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  改革,啃最难的硬骨头;创新,集聚破茧重生的力量。2021年,中国石油深化改革迈出稳健步伐,改革红利充分释放,集团净利润创近7年最高水平,有力推动企业迈向世界一流,实现了“十四五”良好开局。

  这一年,中国石油调整完善发展战略,抓好顶层设计,深改“攻坚战”自上而下展开。

  精准识变、科学应变、主动求变,方能抓住难得的机遇“窗口期”,赢得市场竞争和企业发展的主动。在集团公司2021年工作会议上,集团公司党组将“创新”作为公司第一发展战略放在全局的核心位置,同时将“绿色低碳”纳入公司发展战略体系,形成“创新、资源、市场、国际化、绿色低碳”五大战略,为深化改革指明了方向。

  战略既定,战术随行。集团公司2021年工作会议之后,《集团公司2021年全面深化改革工作要点》《集团公司加大亏损企业治理和未上市托管业务深化改革工作指引》等方案相继出台,有效指导改革攻坚战。

  为打好这场改革攻坚战,集团公司构建了“集团党组作决策、月例会促推进、改革办抓落实”高效运转的长效推进机制。2021年召开11次全系统视频会议,定期盘点,分主题、分片区召开现场推进会,加强改革问责问效,提升了改革执行力。

  改革以上率下,集团总部组织体系优化调整从2021年4月全面启动。打破原有架构,组建四大业务板块(子集团),设立统筹协调委员会,充分体现中国特色的现代企业治理,为基层各单位深化改革发挥了示范效应。

  这一年,中国石油坚持问题导向,攻坚克难,推进改革不断走深走实。

  锦州石化公司10户全民所有制企业普遍存在吊销未注销、股权关系复杂等诸多问题。锦州石化组建工作专班,挂图作战,提前2个月完成10户企业改制清理工作。管道局、东北销售等公司集中开展历史遗留问题的攻坚战,一些制约改革进度的问题得以解决。2021年,集团公司对去除积弊的公司制改革力度之大前所未有,1年内86户全民所有制企业完成改制85户。

  下重手治沉疴,亏损企业治理成效显著。广东销售公司成立双低站治理、股权企业治理等6个专项工作组,改革专项治理行动稳准有力;广西销售公司改革薪酬制度,下放管理权力,激励干实事、干成事。两家公司2021年一举扭亏为盈。

  亏损企业治理事关全局和未来,集团公司按照“四个一批”要求一企一策精准治理,全级次子企业亏损金额、亏损户数和亏损面均为5年同期最低。纳入国务院国资委重点亏损子企业治理督办范围内的88户企业,均超额完成进度减亏目标,其中64户企业扭亏为盈。

  历史遗留问题深改进入攻坚期,剥离企业办社会职能收尾工作基本完成;“三供一业”、市政设施、社区管理机构完成分离移交;教育机构、医疗机构完成深改攻坚目标任务;厂办大集体改革持续深化,职工安置完成率达99.9%。

  这一年,中国石油坚持向内生长,汇聚各方力量,让改革红利惠及企业发展和员工成长。

  改革行动自下而上,永远在路上。大庆油田6家单位试点“油公司”管理模式,厂级机关部门压缩28%,“厂-矿-队”三级管理调整为“厂-作业区”两级管理。西南油气田川中北部采气管理处实行“管理处-井站”两级管理模式,百万吨油气当量用工不超过50人。2021年,各油气田积极试点推行“油公司”管理模式,实行扁平化、集约化管理,劳动生产率和人力资源价值得到提升。

  润滑油公司积极探索董事会制度,深入开展董事会建设方案研究;北京石油机械有限公司加快推进中长期激励机制改革,研究制定了股权激励实施方案和员工股权管理办法。包括上述2家单位在内的集团公司6家“双百企业”和“科改示范企业”的专项改革在探索中坚定前行。

  科技体制机制改革蹄疾步稳。集团公司启动世界一流研究院工程和世界一流创新型企业建设工程,3个实行新体制新机制的新型研究院分别在上海、深圳和迪拜设立,加快推进建设国家战略科技力量和能源与化工创新高地。完善科技人才“生聚理用”机制,优化科研经费管理,改进科技人员薪酬分配机制,充分调动创新创造积极性。

  三项制度改革不断深化。经理层成员任期制和契约化管理全面推进,纳入督办范围各级子企业全部完成相关合同和契约签订工作。推行末等调整和不胜任退出等制度,管理人员退出机制逐步形成。新进员工全面实施公开招聘,员工市场化退出比例稳中有升。

  改革无穷期,奋进正当时。中国石油以“改革永远在路上”的韧劲和执着,在深化改革上持续发力,在调动各业务、各企业和基层干部员工积极性上下功夫,不断为企业实现高质量发展注入新动能。

  主要成就

  丰富完善发展战略体系

  集团公司2021年工作会议上,集团公司党组将“创新”作为公司第一发展战略放在全局的核心位置,同时将“绿色低碳”纳入公司发展战略体系,明确转型发展的重点方向,并进一步丰富完善了战略内涵,形成“创新、资源、市场、国际化、绿色低碳”五大战略。这是集团公司党组对未来发展大势作出的科学判断,是准确把握新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局的主动作为。

  总部改革迈出实质性步伐

  突出业务协同、专业化发展和产业链国内外一体化统筹,优化调整业务板块划分,构建油气和新能源、炼化销售和新材料、支持和服务、资本和金融四大业务板块(子集团),建立一整套紧密协同、内在联系、相互支撑的制度机制,促进全面深化改革。突出建设价值性总部,坚持精干高效原则,总部部门减少25%,处室压减20%,人员精减10%,有力推动总部职能转变和治理效能提升。

  亏损企业治理取得新成效

  聚焦重点、靶向发力,88户重点亏损子企业整体减亏幅度超均衡进度45个百分点,其中64户实现扭亏为盈。全级次子企业亏损面同比下降14.8个百分点,为近5年同期最好。“两非”剥离加快推进。完成37户处置任务,完成率90.2%,相关单位正在加紧推进剩余4户企业处置。

  国企改革三年行动加快推进

  2021年,中国石油扎实推进国企改革三年行动。集团公司层面部署了六个方面86项重点改革任务,企业层面安排了7666项改革工作,进一步增强了改革三年行动的系统性、连续性和针对性,实现了上下贯通和业务领域全面覆盖。到2021年底,改革任务完成率超国资委2021年70%考核目标20个百分点。

  市场化改革和经营机制转换取得新进展

  市场营销工作全面加强。生产经营指挥系统日益完善,以市场为导向、效益为中心的内部市场化价格形成机制初步建立。三项制度改革不断深化,纳入督办范围的各级子企业经理层成员全部完成了相关合同和契约的签订工作。管理人员退出机制逐步形成。全面实施公开招聘,员工市场化退出比例稳中有升。4家“双百企业”中,昆仑能源被国资委评为“双百行动”改革A级单位并入选国企改革“双百行动”案例集。2家“科改示范企业”中,北京石油机械公司被评为2020年度优秀“科改示范企业”,管道工程公司入选国资委“科改示范行动”典型案例集。

  数说

  64户:纳入国资委专项治理范围的88户重点亏损子企业整体减亏幅度超均衡进度45个百分点,64户实现扭亏为盈。

  650万户:纳入国资委统计范围的650万户职工家属区“三供一业”、1401个市政设施、135个社区管理机构完成分离移交。

  99.9%:厂办大集体累计安置职工6.3万余人,安置完成率99.9%。

  25%:总部改革后,部门减少25%,处室压减20%,人员精减10%。

  61%:自主创新能力迈上新台阶,科技进步贡献率达到61%。

  86项:集团层面部署86项改革任务。

  100%:纳入应建清单的101户各级子企业,均已规范建立董事会,完成率100%。

  “我看开局之年”

冯艳成 工程技术研究院党委书记、执行董事

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  2021年,是“十四五”开局之年,也是国企改革攻坚之年。一年来,工程院深刻领会习近平总书记关于国资国企改革发展和党的建设的重要论述精神,深入贯彻国资委党委、集团公司党组相关工作部署,锚定“建设世界一流研究院”发展目标,聚焦自主创新能力提升,统筹推进“改革三年行动”计划。经过全院上下的共同努力,超前完成改革硬性指标任务,有效激发了广大科研人员动力活力。特别是北京石油机械公司作为“科改示范行动”企业,在公司治理、岗位竞聘、创新创效等关键领域实现突破,在国务院改革专项评估中被评为“优秀企业”,起到了改革示范和样板作用。我们将坚持高质量发展,进一步在体制机制、人才强企、薪酬激励等方面深化改革,全力打造具有国际竞争力的科技型企业,为集团公司建设国家战略科技力量和能源与化工创新高地贡献全部智慧和力量,以优异成绩迎接党的二十大胜利召开。

张宏义 管道局工程有限公司纪委委员、经营管理部经理

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  2021年,管道局积极贯彻集团公司党组决策部署,锚定建设国际一流能源储运公司目标,持续推动体制机制优化,不断深度挖掘企业内生动力。落实管道设计院“科改示范行动”,建成“四会一层”法人治理结构,挂牌成立集团公司岩洞地下储库工程重点实验室等科创平台,搭建完成覆盖全员的职级体系和量化考核制度,成果入选国务院国资委“科改示范行动”典型案例。深化三项制度改革。各级子企业全部完成经理层人员任期制和契约化管理工作;出台工资总额和工效挂钩、搞活内部分配、中长期激励等制度,薪酬激励政策导向进一步凸显。调整优化业务结构。重新审视自身产业链价值,重点发展工程建设、技术服务、油气运营、支持保障四大业务,加快发展氢能储运等新兴业务,引导优质资源向核心业务集聚。通过实施改革三年行动,有效推进了企业高质量发展,今年生产经营取得了近5年同期最好成绩。

李国永 冀东油田南堡油田作业区党委书记、经理

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  不破不立,冀东油田公司南堡油田作业区结合人工岛海油陆采开发特点,构建扁平化组织架构,成立“四办四中心”,机关机构压减50%,三级机构由19个调整为8个。实施“去行政化”及“大部制改革”,使职能界面更加清晰,工作效率大幅提升。坚持用工程思维来抓推进、促落实,全面实施专业融合、技术融合和管理融合,构建以油藏经营为核心的管理体系和运营机制,打造“油公司”模式升级版。

  新型作业区改革后,人员减少,人均工作量增加,坚持业绩导向、目标引领,持续完善“工效挂钩”和差异化、个性化考核分配机制,有力保障了生产经营目标任务完成,提升了发展质量,队伍稳、活力增、动力强。

  目前看,吨油基本运行费较2020年降低116元,改革初见成效。

汤思宇 锦州石化仪电车间员工

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  2021年,锦州石化公司深入落实国企改革三年行动计划各项措施,深化内部改革,推行精细管理,基层员工深切地感受到企业纵深推进三项制度改革后发生的变化和取得的成绩。一是深化企业改革,大力实施了人才强企工程。在“抚育”技能人才成长的路上,“以赛促培”,完善技能人才晋级体系,打造一支规模与产业发展相匹配的技能人才队伍。二是优化组织机构调整,稳步推进工作开展。今年1月,仪电两专业整合后,党建互融、管理互通、生产互助、技术共享,提高了专业管理和维护的效能,更大地发挥出队伍合力。三是将改革成果惠及员工。企业把维护员工的根本利益、整体利益和长远利益作为改革的出发点,对员工进行了形势任务教育,让员工真正理解改革,支持改革,积极参与改革,在各项新增福利中品尝改革成果。

  (文图视频:付麟舒 耿莉 房平亮 王悦 冀超 丁青 谭月 龚晓飞 袁世平)

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