• 中国石油集团2021年工作会议明确提出,企业领导者要对企业情况了然于胸,要对企业的生产经营情况,特别是对企业的资产负债表、利润表、现金流量表“三张表”要非常熟悉。领导干部是企业推进高质量发展的“领头雁”,必须能够看懂并熟练运用“三张表”,努力成为新时代治企兴企的行家里手。

    为帮助广大干部员工深入理解掌握“三张表”,中国石油报特邀请集团公司财务部相关负责人对“三张表”的重要性、具体内容等进行全面解读。【详细】

    01记者:什么是财务“三张表”?掌握“三张表”对于企业经营管理有何重要意义?

    财务部:从严格意义上来说,财务管理的核心是企业成长管理,关注的不仅是企业的现在和过去,更关注企业的未来和成长性。【详细】

    财务“三张表”是企业经营状况、经营成果和盈利能力的缩影,包括资产负债表、利润表和现金流量表,通常简称为“三张表”。财务是经营者的眼睛,企业经营成果最终要通过“三张表”体现。在企业中,财务管理是关键的一环,但是绝大部分企业管理者对财务管理的认识,仅停留在成本控制层面上,没有清楚地认识到,从严格意义上来说,财务管理的核心是企业成长管理。特别是在去年低油价和新冠肺炎疫情叠加影响下,外部环境的不确定性对企业经营决策科学性提出更高要求,需要通过财务报表等工具全面掌握企业经营情况,及时根据市场变化作出调整,市场环境等外因才不会对企业生存发展构成威胁。

    02记者:如何形象地理解“三张表”,通过“三张表”能反映出哪些企业经营情况?

    财务部:资产负债表反映的是企业规模情况,形象来说就是企业的“体格”和“家底”。利润表体现的是盈利能力强弱,形象来说就是在企业同场竞技时的“奔跑速度”。现金流是企业的“血液”,现金流量表就是企业的“血液系统”。

    资产负债表主要由资产、负债和所有者权益三部分组成,三者的关系用公式表示为“资产”等于“负债”加“所有者权益”。从资产规模看,企业的“体格”大,通常意味着实力雄厚、影响力大、抗击打能力强、潜力大、回旋余地大。但“体格”大,并不意味着在市场竞争中的奔跑能力强,还要看体格是否强健,如果体格“虚胖”,不仅影响奔跑速度,还会增加各种消耗。对于成熟企业来说,做强做优比做大更重要,需要不断提高资产质量、增加优质资产、核心资产,努力盘活存量、严控增量,提升资产创效能力。从资产的构成看,形成资产的资金来源于两个部分,一部分来自先天的投入(即股东注资)和后天的积累(即盈利积累),也就是“所有者权益”;另一部分来自向债权人借款(包括向金融机构贷款和应付未付款项的占用),也就是“负债”。企业增加负债和提高所有者权益,都可以实现资产规模扩张,但应该严格控制债务比例,主要依靠后天积累来实现企业的良性发展。

    利润表反映企业在一定会计期间的经营成果,可以简单用公式表示为利润等于收入减支出。当企业想增加利润时就存在两种选择,一种是扩大营业收入,也就是增收增效,另一种是压减成本费用,也就是降本增效。通过对利润表分析,可以使企业更加重视收入与支出的配比、重视成本控制和产销衔接。对于集团公司来说,内部企业间收支是会被相互抵消的,只有真正卖给市场的收入才是利润的来源,因此利润表体现的是终端销售市场创效能力,这也是集团公司反复强调市场意识、竞争意识的原因所在。

    现金流是企业的“血液”,现金流量表就是企业的“血液系统”。一家没有利润的企业可能活下去,而没有现金流的企业必死无疑。很多资产优良、体格强健、成长性良好的企业因为现金流断裂而破产,因此“现金为王”并非一句空话,而是被优秀管理者奉为真理的信条。举例来说,一家企业从账面来看是有收入的,但是体现为应收账款,没有现金收入进账,而对外需要支付各项费用导致现金持续流出,这就需要引起管理者的注意。如同一个病人,身体受伤持续流血,自身又没有造血能力,最终的结果必然是流血过多而死。要避免这种情况同样可以采取两种方式,一种是通过贷款等融资方式“输血”,一种是提高自身机体素质来“造血”,前者治标而后者才能治本,这需要企业管理者始终保持风险意识,关注企业肌体健康。

    03记者:如何理解财务“三张表”之间的关系?

    财务部:要把“三张表”作为一个有机的整体来加以分析研究,不能彼此割裂,否则就是“头痛医头、脚痛医脚”。

    财务“三张表”是密切相关、相互联动的整体。比如:企业资产的增加,会导致折旧折耗的上升,从而影响利润实现。负债的增加,会导致利息支出上升,一方面造成成本费用增加、影响利润实现,另一方面会造成潜在现金流支出增大。企业净利润的良性增长,能够增加所有者权益,促进改善资产质量,同时还会增加现金流入,改善现金流状况。

    04记者:谁需要掌握“三张表”,应该掌握到什么程度、达到什么效果?

    财务部:财务“三张表”是世界通行的企业评价工具,上至各企业“一把手”,下至加油站等销售终端的经理,每一个市场经营主体负责人都需要掌握“三张表”,要做到心中有数。

    特别是企业主要领导必须能看懂“三张表”,同时能熟练运用“三张表”解决企业发展和经营管理问题。各级领导班子和领导干部既要做智者,在“冷”环境中把握机遇,通过财务数据客观认识自身优势和不足,加快困难矛盾的转化,找到效益发展新途径;又要做勇者,担负起企业发展的责任,增强市场竞争意识,采取果断措施,创造经得起实践和历史检验的业绩。

    财务是全球通用商业语言,财务“三张表”也是世界通行的企业评价工具,是企业管理人员认识企业、评价企业、科学决策的重要手段。很多知名企业的管理者都对财务“三张表”有着较为深刻的理解和认识。企业管理人员对财务“三张表”的掌握,不需要达到像财务人员那样专业的水平,但起码应该对资产、负债、所有者权益、收入、成本、利润、现金流等之间的关系有基本了解和认识。特别是,应具备基本的财务思维。比如:要牢固树立“今天的投资就是明天的成本”的思维,投资会形成企业的资产,而资产在全生命周期需要提取折旧折耗,从而增加成本费用。要牢固树立“资产减值”的思维,企业的资产在每个会计期末按可回收金额调整,以反映资产到底还能值多少钱,如果资产的账面价值低于可变现价值,就会形成资产减值,进而减少当期利润。要牢固树立“库存经营”的思维,库存是企业资产的一部分,会随着市场价格波动,形成库存跌价损失或库存增利,因此需要根据市场变化合理控制库存水平,通过加快库存周转来提升效益,尽可能做到稳赚不赔或少赔,尽量避免大赚大赔。要牢固树立“收入与成本”配比的思维,成本的增长应最大限度小于收入的增幅。

    05记者:结合当前集团公司开展提质增效专项行动,“三张表”对于经营管理者能有哪些帮助?

    财务部:要把提质增效作为长期性战略举措,牢固树立市场理念、效益理念,对各项经营指标要了然于胸。

    集团公司2021年工作会议明确提出要大力加强以财务管理为中心的企业管理。这不仅将财务管理工作放到更高的位置,也对企业管理者的管理能力提出了更高要求。今年集团公司提出要打造提质增效“升级版”,持续提升资产运营水平和创效能力,健全“事前算盈”机制等工作,必须充分发挥财务的专业作用,更好地为企业管理赋能。

    奋进高质量发展,客观要求把提质增效作为长期性战略举措,企事业单位一把手必须树立市场理念、效益理念,特别是产品销量、库存、价格、成本等动态数据的变化要及时跟进,才能真正做到“眼睛盯住市场、功夫下在现场”。要把“四精”要求落实落细,量效兼顾、效益优先,生产的产品要有效益,销售的产品要有效益,要努力把无效低效的“量”压下去,把有效高效的“量”提上来;既要实现净利润等效益规模“量”的增长,又要实现净资产收益率、全员劳动生产率等“率”的增长。针对“三张表”暴露出的短板和问题,深入推进供给侧结构性改革,“加、减、乘、除”一起做,去库存、去杠杆、降成本、补短板,有效提升企业创效能力。

  • 现金是企业生存和发展的“血液”,光有“利润这一纸面富贵”而没有正现金流,企业将难以有质量、可持续发展。集团公司党组多次召开会议强调,公司生产经营管理的核心是财务管理,财务管理的重心是现金管理。大力实施资金紧平衡管理,深化资金集中管理,构建多元化、低成本融资渠道,持续推进“两金”压控,明确提出了“量入为出、以收定支”的资金紧平衡管理运行机制。

    为帮助广大干部员工深入理解掌握“三张表”,中国石油报特邀请集团公司资金部相关负责人对现金流管理的重要性等进行全面解读。【详细】

    01记者:“三张表”对企业经营者有多重要?现金流在“三张表”中处于什么样的位置?

    资金部:企业管理的核心是财务管理,而财务管理的重心是现金管理,这也就是通常所讲的“现金为王”。【详细】

    企业管理的核心是财务管理,主要侧重于资产负债表和利润表,而财务管理的重心是现金管理,也就有了现金流量表。生产型企业并不是拿出产品就可以,也不是资产规模越大越好,如果没有效益、没有现金,企业发展就会受到制约。很多公司一直把注意力放在利润表的数字上,却很少讨论实现的利润是否有现金流对应。这就好像开着一辆车,只晓得盯着仪表板上的时速表,却没注意到油箱已经没油了。一旦企业经营现金流枯竭,债务高企且无法融入资金,就发不出工资,无法支付原材料、运营设备等必要生产经营、投资支出,最终导致“失血性休克”进而破产。

    “现金为王”,现金流的通畅对企业至关重要。巴菲特在现金流上的最著名的观点是:“现金是氧气,99%的时间你不会注意它,直到它没有了。”现金是企业的“血液”,没有血液的供给和流通,人体无法存活;同理,没有现金流链条的通畅,企业也将濒临死亡。虽然现金流量表在“三张表”里排在后面,但它最能真实反映出企业实际运行情况,容不得一丝作假,也最能真实反映出企业是否高质量、可持续发展。

    01记者:很多企业考核利润,利润是否比现金流重要?为什么“现金为王”?

    资金部:有现金流对应的利润才是有质量的利润,有利润对应的营业收入才是有质量的收入,装在兜里的钱才是王道。反之,拿不回现金的账面收入、账面利润,只是张“白条”,还可能成为压死骆驼的稻草。【详细】

    对于上市公司来说,定期公布业报披露经营数据,就是为了让投资者及时掌握企业经营情况。投资者是为了自己所购股票的资金负责,企业管理者则是为了企业可持续发展负责。投资者可以提前撤资抛售股票,选择其他公司继续投资。但是企业如果不复存在了,那么所有企业员工都将失去工作,因此大家都应该关注“三张表”,关注企业经营情况,利润只是众多指标中的一个。

    报表里的数据是真实的,但是优秀的管理者要能看出其中的问题和“水分”。比如,一家企业一段时期内财务报表的主营业务收入增长很快,但是没有收到现金,对应的是应收账款的增加,那么这个营业收入的数据就有“水分”,不能真正反映企业竞争能力。有时企业为了完成当期利润指标考核任务,会将一些潜亏放在应收账款和存货里,未来可能会面临巨额减值。这也是为什么集团公司在推进提质增效工作中,反复强调“两金”压降(应收账款和存货),目的就是为了挤掉水分、剔除潜亏。

    自由现金流一旦不够,企业要想循环经营就得借债,推高了资产负债率(负债除以资产总额),所以资产负债率也是考核企业经营情况的重要指标。如果企业资产负债率持续走高,自由现金流持续为负,证明这家企业发展质量出现了问题,投资没有产生应有的现金回报。如果企业经营活动一年产生的净现金,连利息都不够,资金缺口全部要借债,加上企业还得分红、上交国有资本金收益,还得偿还债务利息等,那么这个企业就不可能实现高质量、可持续发展。

    01记者:做好现金管理需要从哪些方面入手?如何管好企业现金流收和支?

    资金部:集团公司资金管理通过线上运行司库信息系统来实现,形成资金投入、产出闭环管理。【详细】

    从现金流量表能看出来,每投资一分钱,应该有现金回流回报,股权投资每投入一分钱,应该有分红回报,这是个闭环管理。比如疫情期间,几乎所有国内企业都面临现金流断裂的风险,在这种危急时刻企业就要动用存量资金和贷款去解决现金流不足的问题,同时严格节约成本,更谨慎地花每一分钱,为未来创造更多的现金回流。

    自2014年成立资金部以来,集团公司自由现金流连续7年为正。集团公司精细化资金管理,实行总分联动管理,原来长达一个月的资金归集,如今一秒就完成了,成为名副其实的“资金管理高铁”,安全且高效。在顶层设计上,所有的钱实行待付池周计划管理,每张申请单,都要业务流领导、财务流领导审完再推到待付池里等待支付,资金管理也更加规范化。如果短期资金紧张,我们就会找国内、国际市场上同期最低成本进行各类融资,在缓解资金压力的同时,有效降低财务费用支出。

    01记者:运用现金流量表,要注意哪些问题或者误区?谨防哪些风险?

    资金部:现金流量表中经营活动产生的现金流量净额必须大于零。有些公司缺乏市场化竞争,不能靠经营产生正向现金流,要谨防现金流量断裂。

    经营活动现金净流入减掉当年的付现资本性支出(就是企业要拿多少钱去投资)等于自由现金流。实体企业要做到现金及现金等价物为正,年末好于年初,企业的存量资金要实现增长,才能实现良性发展。资产负债表里的资产所产生的现金流,都在现金流量表里的经营活动的现金流入里,企业发展必须得有经营活动现金流,且经营活动现金净流量必须为正。如果资产所产生的经营现金净流入连企业工资、税费、材料等固定性与变动性支出都不能弥补,也就是经营活动现金净流量为负,那就证明企业资产没有创效能力,经营发展质量很差,投资回报甚至覆盖不了有息负债资金成本,则企业可持续发展的面子(利润)越来越差、底子(资产)越来越薄、里子(现金)越来越空。

    企业要市场化,推动资产加强对外创收,创造更多的利润和现金。有些企业手里有资产甚至是优质资产,但市场营销意识差,市场占有率和市场份额不断下降,导致创造经营净现金流的能力下降,从而影响了企业可持续、高质量发展。在生产经营过程中,企业可以借助对外举债,加大财务杠杆、提升资产负债率去扩大再生产,但资金一定要向好的项目、投资回报高的项目倾斜,投资项目形成的资产能够创造更多、更好的现金回报偿还到期债务,从而降低资产负债率,实现做优做强闭环发展。

  • 简而言之,“三张表”实际是站在两个不同角度,现金流量表描述了一家企业能否生存下去,即风险视角;资产负债表和利润表则展示了倘若这家企业能继续生存,它将是什么样子——有多少家底有多少收益,即收益视角。要了解一家企业,两个维度缺一不可。

    在实际生产经营活动中,切实发挥“三张表”的作用,掌握相关常识、看懂“三张表”还只是第一步,关键还是要解读好、熟练用好“三张表”。这就需要各企事业单位主要负责同志及相关人员履行好岗位职责必备的知识,提升专业素养。要牢固树立市场理念、效益理念,熟练掌握和运用财务“三张表”,对经营指标了然于胸,进一步制定更有效的企业战略,引导全员树立财务效益意识,为打造提质增效“升级版”贡献力量。【详细】

    • 强化经营管理 用好财务“三张表”

      东方物探执行董事、党委书记 苟量

      企业经营管理事关企业发展成败,提升经营管理水平是加快实现高质量发展,打造世界一流企业的必然选择和内在要求。

      强化经营管理工作,必须充分发挥以财务管理为中心的管理效能,认真研究财务“三张表”,要让管理者必须看懂资产负债表、利润表和现金流量表,从“三张表”中发现问题、改进工作,促进管理提升,实现管理增效,持续推进低成本发展战略。

      近年来,东方物探始终坚持“两先两化”发展战略,即“创新优先、成本领先,综合一体化、全面国际化”。其中,坚持把低成本贯穿企业运营各个环节,紧密结合公司发展实际,从财务“三张表”做文章,多措并举,全面促进提质增效。健全完善投资回报考核机制,提升投资创效能力;加强资金管理,严格以收定支,强化“两金”压降,健全完善欠款回收激励约束机制,推动应收账款管控由“事后清收”向“事前防范”转变;探索开展“保险+应收账款买断”新模式,防范形成新增欠款风险;坚持把亏损子企业治理与压减法人相结合,做到“不消灭亏损、就消灭亏损子企业”。【详细】

    • 学懂弄通财务“三张表” 生产经营业绩逆势增长

      长庆油田分公司总会计师 童天喜

      习近平总书记提出国有企业领导人员要敢于担当,做到“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”,这是国企党员领导干部的标准,也是肩负起做强做优做大国有企业,履职尽责、担当有为的总要求。学会看财务“三张表”是党员领导干部做到治企有方、兴企有为的必要能力。

      当今时代,衡量一个企业的竞争力,关键是看发展的质量、效益和水平。没有规模质量效益,国有企业的三大责任就无从谈起。集团公司十分重视高质量发展,党组提出企业要实现从“生产型”向“经营型”转变。2020年长庆油田油气产量已突破6000万吨,开创了中国石油工业史的新纪元,跨入全球特大型油气田行列。如何实现可持续高质量发展,各级领导干部积极主动学习、准确分析研判财务“三张表”,是对标国际一流、建成高质量现代化企业的关键抓手之一。【详细】

    • 业财融合成为发展必然趋势

      石油管理干部学院教授 刘孝成

      企业的经营成果以资产负债表、利润表和现金流量表的形式展现出来的,财务报表是企业经营情况的真实反映,财务管理的工作就是将公司的战略分解成相关业务的财务指标,通过财务驱动业务发展。因此,财务报表如何与公司业务深度融合一直是财务工作者认真思考的课题。自从财政部出台《企业会计信息化工作规范》文件以来,各大集团企业纷纷着手推进财务共享服务中心建设,以应对财务转型的挑战,中国石油经过多年财务共享建设探索,在降成本、提效率、战略支持、风险防控等方面也取得显著成效。此后,基于财务共享背景的业财融合成为未来发展的必然趋势。

      业财融合是有决策需求的业务部门提出来的,希望业务决策得到财务的数据支撑,同时希望财务能够成为公司战略的执行和支撑手段,用财务管理的手段结合业务经验去引导业务发展。业财融合是时代的产物,是未来的大趋势。【详细】

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    • 读懂企业“晴雨表” 树立良性发展观

      锦州石化副总经济师、财务处处长 李博

      在企业经营发展过程中,资产负债表、利润表、现金流量表是至关重要的“晴雨表”,能够直观地反映出企业的资产情况、经营成果、资金流向,帮助企业的决策层及时调整发展动向,促进企业健康成长。

      指导战略部署,“三张表”是企业顶层设计的“参考书”。

      企业经营不仅仅是当下的盈利与亏损,还要立足长远发展,储备后劲动力。读懂“三张表”释放的盈亏信号,才能科学地调整战略方向与权责。

      2020年,对于炼化企业来说,面对低油价与新冠疫情的双重考验,纷纷“表”现低迷。而作为沿海城市型炼厂,锦州石化具有加工海上进口油及成品油出口的特点,承担着更高风险。锦州石化通过分析资产负债表,部署了应降尽降、能降必降的止损策略,加大陆上原油加工比例、采取低库存运行策略,实施点价和转计价的操作,库存物资金额和库存物资周转率在集团公司炼化板块都位列前茅。同时,尽收应收账款,完善应付款项管理,控制期末应付账款额度,清欠指标完成123.6%。【详细】

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    • 研学运用财务“三张表” 推动油田高质量发展

      塔里木油田公司党工委常委、总会计师 陈尚斌

      2020年以来,塔里木油田认真贯彻落实集团公司工作会议精神,切实把思想和行动统一到党组决策部署上来,高度重视财务“三张表”的学习及在生产经营过程中的应用,助力企业在生产经营过程中发现问题、改进工作、提质增效。

      “头雁”引领,领导干部学在前。塔里木油田领导坚持学在先、学在前、作表率,将财务“三张表”作为中心组重点学习内容之一专题研学。通过学习财务“三张表”,深刻认识到经营者不仅要关注企业的“底子”(资产负债表)及“面子”(利润表),同时也应关注企业的“日子”(现金流量表)及“两利四率”等高质量发展指标。财务系统牵头组织各级领导干部认真学习、熟练掌握、有效运用,努力成为新时代治企兴企的行家里手,以高质量财务管理推动油田高质量发展。【详细】

    • 深度融合财务“三张表” 指引高质量发展上台阶

      中油财务公司党委书记、董事长 刘德

      中油财务公司作为集团公司资金归集、资金结算、资金监控和金融服务“四个平台”,长期以来坚持深入领会和贯彻落实集团公司工作部署,高度重视财务“三张表”在指引企业经营管理中的重要意义,注重“业财一体化”的实践应用,引导公司全员树立财务思维,指引各项经营业务高质量发展。

      立基于金融行业不同于传统实业的“高负债经营”特点,财务公司的资产负债率较集团公司大多数成员企业而言显得更高,也进一步凸显了研透财务“三张表”的高度重要性。对于公司而言,“三张表”可以说既是“体检表”,又是“健康证”:通过资产负债表,能够了解公司的“身子骨”是否强壮;通过利润表,能够了解公司是否“生财有术”;通过现金流量表,能够窥见公司的“生命力”是否强大,为下一阶段发展做好准备。【详细】

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    在实际应用“三张表”中,不妨再多下一些细功夫苦功夫,切实增强使用“三张表”的能力和本领,敏锐捕捉财务报表中传达的信息,使得数据价值最大化。比如多掌握一些财务分析方法来剖析“三张表”。比如,用毛利率、净利润率等比率来分析企业盈利能力,从而判断其偿债能力、资本结构、经营效率、盈利能力等情况。

    此外,要高度重视财务信息对企业开展好经营管理的重要意义,始终坚持做到业财融合。精细化研读财务“三张表”, 从“三张表”中发现问题、改进工作,保证企业财会方面的有效决策,从而优化整体发展走向,增强企业的竞争实力。面对企业未来的生产经营,要量效兼顾、效益优先,首先保生产经营投资支出,资金向有效益的项目和单位倾斜,无效花销要遏制住,找出风险点,止住出血点,实现企业高质量发展。

    • 新疆油田:读好财务“三张表” 打赢生存发展攻坚战

      提要:紧盯关键指标,坚持刀刃向内,控减投资51.7亿元,降本增效成果显著。

      新疆油田公司牢固树立“一切成本皆可降”“成本在人人手中”的理念,立足效益,深入研读“三张表”,从思想、技术和管理上采取革命性举措控投降本,扎实推进提质增效专项行动部署落实,控减投资51.7亿元,降本增效成果显著。【详细】

    • 西部钻探:活学活用“三张表” 推动全成本提质增效 

      提要:努力守住“自由现金流为正、净利润指标全面完成”两条底线,将提质增效细化至全成本。

      近年来,在主要油气田工程技术服务成本降幅超过20%的基础上,西部钻探公司不断与油田共同推进降本,助力效益开发。坚持用财务观点检视生产经营全过程全要素,努力守住“自由现金流为正、净利润指标全面完成”两条底线,将提质增效细化至全成本,实现了降本增效20亿元以上,成为战胜严冬的重要因素。【详细】

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    • 上海销售:深入解读“三张表” 强化经营增效益

      提要:紧盯增效点、出血点,成立两金压降等十余个专项行动小组,前两个月超额完成提质增效进度目标的211%。

      面对疫情和低油价的叠加冲击,上海销售公司坚决贯彻落实集团公司党组提质增效专项行动和“转观念、勇担当、高质量、创一流”主题教育活动决策部署,聚焦全面完成提质增效目标任务,部署提量、控费、节支、增收四大举措,深入解读经营“三张表”,坚持营销精耕细作,创新费用管控思路,广搭岗位建功平台,扎实推进提质增效,今年前两个月连续盈利,超额完成提质增效进度目标的211%。【详细】

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    • 新疆油田“三突出”助推油气“双超”

      两年原油产量累计净增173万吨

      突出控投降本,提质增效取得新成效。油田公司聚焦“四精”要求,坚持“五保一压”,研读用好“三张表”,一体推进“成本管控年”活动和提质增效专项行动,深入开展“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育活动,动员油田上下和承包商企业统一思想认识、主动攻坚克难,全年控投降本88亿元,未上市业务实现扭亏为盈,油气单位完全成本、油气操作成本控制分别同比下降2.47、1.67美元,实现了账面硬减亏、成本硬下降。 【详细】

    • 读懂“三张表” 盯住“硬骨头” 改革供给侧

      西部钻探推进低成本战略变现

      西部钻探坚持业财融合,用新财务管理思想检视生产经营全过程全要素,通过资产负债、损益、现金流量“三张表”,掌握整体实力、创效能力和经营活力,找准提质增效核心要素,平衡效率效益关系,盘活固定资本创效,压缩变动成本节流,全过程全要素推进低成本战略变现。

      读懂“三张表”。西部钻探强化学习读懂财务“三张表”,深入推进本量利分析、边际贡献等管理会计方法应用。深化全成本分析,明确人工成本、折旧折耗摊销和材料费、燃料费等降本方向,实现业财融合,变生产主体为经营主体。【详细】

    • 大庆油田突出问题导向 提升创效能力

      以硬核举措全面打赢这场硬仗

      大庆油田持续推进低成本发展战略。发挥以财务管理为中心的管理效能,认真研究“财务三张表”,坚持控投降本,有保有压,将有限的资金用在保油气稳产、保安全环保、保效益增长上,建立低油价下的成本效益倒逼机制,坚持效益优先、先算后干,持续优化油田开发方案,降低措施作业等施工成本,加大材料、水电等大宗成本控制力度。【详细】

    • 河南销售

      保持战略定力坚决打赢效益实现保卫战

      深化效益理念,是企业低成本战略、高质量发展的必然要求。油价波动是常态,成品油销售企业要保持战略定力,树立商人思维,增强成本效益意识,不过度追求规模和速度,坚定效益理念不动摇,坚定低成本发展不动摇。河南销售严格落实工效挂钩办法,突出效益效率和劳动生产率提升,为中层干部配发《商品流通会计》,要求管理者必须看懂资产负债表、利润表和现金流量表,从三张表中发现问题、改进工作,促进管理提升,实现管理增效,2019年化解巨亏;今年4月份起,我们强化结果导向,按照利润指标和人均纯枪量指标实施工效挂钩,引导各单位从要量向要效转变,4月份利润同比增幅明显。作为销售企业的主阵地,我们始终坚持“加油站是创效单元,不是亏损单元”的理念,推行单站、单店核算,强化站经理、便利店主管的算账意识、经营理念,倒逼管理、倒逼营销。召开亏损站治理和证照缺失站治理专题会议,推出双低站综合治理3年方案,实施“双低站”提质工程。目前,加油站运营率提升16%,亏损站占比减少三成。【详细】

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