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  石油管理干部学院教授 刘孝成

  企业的经营成果以资产负债表、利润表和现金流量表的形式展现出来的,财务报表是企业经营情况的真实反映,财务管理的工作就是将公司的战略分解成相关业务的财务指标,通过财务驱动业务发展。因此,财务报表如何与公司业务深度融合一直是财务工作者认真思考的课题。自从财政部出台《企业会计信息化工作规范》文件以来,各大集团企业纷纷着手推进财务共享服务中心建设,以应对财务转型的挑战,中国石油经过多年财务共享建设探索,在降成本、提效率、战略支持、风险防控等方面也取得显著成效。此后,基于财务共享背景的业财融合成为未来发展的必然趋势。

  业财融合是有决策需求的业务部门提出来的,希望业务决策得到财务的数据支撑,同时希望财务能够成为公司战略的执行和支撑手段,用财务管理的手段结合业务经验去引导业务发展。业财融合是时代的产物,是未来的大趋势,那么在中国石油如何推进业财融合,发挥财务对业务指引作用,我认为需要关注以下几个方面:

  一是实施业务流程再造,夯实业财融合基础。

  企业的流程系统往往是基于传统核算为主的思维设计,在这种流程主导下,财务人员主要以财务数据的“结果”为依据管控,缺乏过程管控。

  在“业财融合”模式下,会计核算职能将逐步被RPA技术、电子发票、图像识别、语音识别、智能会计引擎等智能信息技术应用替代掉,使财务人员从传统的核算中脱离出来,把更多的精力投入业务沟通中去。例如共享平台可以按照使用对象开发子平台,将业务部门的流程穿插、嵌入或对接到FOMIS系统中去,减少人工核算的工作量,提升工作质量。在“业财融合”模式下,财务人员需要深入业务团队,并与勘探、开发、储运、炼化、销售等一线业务人员协同作战。基于此业务管理流程的再造需要打破业务板块间、业务部门间的壁垒,业务与财务工作细节的融合需要模块化管理模式。

  二是搭建信息平台支撑,消除业财信息孤岛。

  业财融合模式对信息化平台的依赖度非常高,只有充足的算力和不断优化的算法,才能够实现财务数据与业务数据的无障碍转换。但是信息化建设水平与业财融合发展的要求之间有一定的差距。一方面是信息技术更新过快,另一方面是部门之间的系统兼容性较差,影响了数据的传递与共享。

  因此,中国石油需要对现有信息平台进行整合,努力消除业务或者财务信息孤岛,实现信息技术的全过程覆盖。具体而言,可以进一步优化FMIS与前端多业务系统集成接口。对现有ERP系统、司库平台、资产系统、合同管理、加油站管理系统、MDM平台、标准平台、共享平台进行集中化管理。业务系统管理平台可实现集成接口的扩展,同时为地区公司自建系统预留接口,与共享FMIS形成一体化运行模式。另外要加强数据的整理分析,将信息系统里的各类基础数据按照不同维度分类整合,例如时间维度、空间维度,客户维度、业务性质维度等,充分挖掘数据潜在信息,为管理决策提供参考。最后还要加快信息化建设的更新,确保始终站在当代信息技术的前沿,充分发挥先进科技力量。

  三是开展专业知识培训,提升业财人员素质。

  业财融合模式需要财务人员融入公司业务流程,对公司各个业务模块与流程进行深入了解,并以公司业务逻辑为基础,综合利用财务相关工具方法,支持保障公司高效运行。这需要财务人员自身专业水平过硬,并且能够根据公司业务情况进行精准判断,做到良好的沟通。现实情况中很多财务人员很少参与到日常管理之中,也缺少独立的判断能力和协调决策能力。

  为此,中国石油可通过招聘外部有经验人员和内部培训等形式,提升财务人员整体素质。 (魏枫 采访整理)

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