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奋斗百年路 启航新征程·以实际行动和优异成绩庆祝建党100周年

学懂弄通用好“三张表” 探寻企业业财融合之道

  前两期“三张表”的专题报道,对“三张表”进行了详细解读。简而言之,“三张表”实际是站在两个不同角度,现金流量表描述了一家企业能否生存下去,即风险视角;资产负债表和利润表则展示了倘若这家企业能继续生存,它将是什么样子——有多少家底有多少收益,即收益视角。要了解一家企业,两个维度缺一不可。

  在实际生产经营活动中,切实发挥“三张表”的作用,掌握相关常识、看懂“三张表”还只是第一步,关键还是要解读好、熟练用好“三张表”。这就需要各企事业单位主要负责同志及相关人员履行好岗位职责必备的知识,提升专业素养。要牢固树立市场理念、效益理念,熟练掌握和运用财务“三张表”,对经营指标了然于胸,进一步制定更有效的企业战略,引导全员树立财务效益意识,为打造提质增效“升级版”贡献力量。

  案例透视

  新疆油田:读好财务“三张表” 打赢生存发展攻坚战

  提要:紧盯关键指标,坚持刀刃向内,控减投资51.7亿元,降本增效成果显著。

  新疆油田公司牢固树立“一切成本皆可降”“成本在人人手中”的理念,立足效益,深入研读“三张表”,从思想、技术和管理上采取革命性举措控投降本,扎实推进提质增效专项行动部署落实,控减投资51.7亿元,降本增效成果显著。

  新疆油田梳理出表中财务数据与两金压控、投资回报率、资产负债率、单位成本、净利润等关键指标的对应关系,明确管控方向。紧盯关键指标,坚持刀刃向内,推进从重地质储量向重经济可采储量转变、从投资拉动向创新驱动转变、从重产量向重效益转变、从传统生产向精益生产转变“四个转变”,构建科学生产经营管理体系,实现从开发油田向经营油田转变。

  新疆油田公司深入实施增储上产“五大核心工程”,紧紧围绕大力提升勘探开发力度,强化集中勘探和高效评价,保障重点油气田有效稳产上产,压减低效无效项目。实施高效勘探,强化精益开发,精细注水,优化注汽,降低生产运行成本。坚持有保有压,严格投资管控,压缩一切非生产性支出。坚持保量不保价,建立效益倒逼机制,按效益优化部署。坚持勘探开发、地质工程、技术经济、地面地下、试验建产“五个一体化”,实现钻井、压裂、地面、物资采购四项工程建设成本硬下降。

  新疆油田公司以改革创新精神推进低成本发展,以“账面利润提升、现金流改善”为基本要求,着力提升资源、资产、资金质量和创效能力,在控投降本、“两金”压降、亏损企业治理等方面持续发力,全员全要素全过程全方位开源节流降本增效,全年单位操作成本、桶油完全成本分别下降1.77、3.09美元/桶。

  西部钻探:活学活用“三张表” 推动全成本提质增效 

  提要:努力守住“自由现金流为正、净利润指标全面完成”两条底线,将提质增效细化至全成本。

  近年来,在主要油气田工程技术服务成本降幅超过20%的基础上,西部钻探公司不断与油田共同推进降本,助力效益开发。坚持用财务观点检视生产经营全过程全要素,努力守住“自由现金流为正、净利润指标全面完成”两条底线,将提质增效细化至全成本,实现了降本增效20亿元以上,成为战胜严冬的重要因素。

  两级班子带头加强“三张表”学习,看懂资产负债表,掌握资源配置结构和整体实力;看懂损益表,掌握阶段经营成果和创效能力;看懂现金流量表,掌握效益转化水平和经营活力,为发现问题、改进工作打下了基础。在读懂“三张表”基础上,西部钻探公司运用财务思维深化经营管理,细化完善固定成本和变动成本分析,掌握成本的每项构成,明确降本方向。

  经分析“三张表”发现,固定成本占公司营业成本的32%,包括人工成本、折旧折耗摊销、两级机关管理费等。公司盯住这些“大骨头”“硬骨头”,穷尽管理手段,促进固定成本硬下降。坚持资产轻量化方向,大型装备实施租赁和“制造+服务”等集约模式,压减投资规模。优化人力资源管理,创新组织模式,在成熟区块优选27个管理团队,实行“一队多机”,钻井队编制压减四分之一。变动成本占营业成本的68%,其中材料费为重头。公司党委分析认为,供给端价格是源头,过程管控是要害,必须卡开关、堵漏洞,才能“细水长流”。对此,公司持续推动合同复议,推动海外本土化采购,降低了合同金额。公司还在降低单位消耗上、做优资金管理上下大功夫,扩大资源共享,充分利用玛湖物资与维保共享中心,节约仓储、维修费和后勤保障支出,有效缓解了资金压力。

  上海销售:深入解读“三张表” 强化经营增效益

  提要:紧盯增效点、出血点,成立两金压降等十余个专项行动小组,前两个月超额完成提质增效进度目标的211%。

  面对疫情和低油价的叠加冲击,上海销售公司坚决贯彻落实集团公司党组提质增效专项行动和“转观念、勇担当、高质量、创一流”主题教育活动决策部署,聚焦全面完成提质增效目标任务,部署提量、控费、节支、增收四大举措,深入解读经营“三张表”,坚持营销精耕细作,创新费用管控思路,广搭岗位建功平台,扎实推进提质增效,今年前两个月连续盈利,超额完成提质增效进度目标的211%。

  上海销售公司围绕提质增效目标,紧盯增效点、出血点,成立了两金压降、物流优化、节能节水、市场行动等十余个专项行动小组,制定专项行动方案,配套通报考评机制,确保工作抓实抓细抓出成效。创新理念,引入“年度提质预算”概念,把费用按照重要程度划分五星等级,把资金支出按照紧急程度分为三类管理,严控管理性费用和非生产性费用。创新方法,开发实时四色预警系统“蓝、黄、橙、红”,分别对应费用支出达到预算进度90%、95%、100%和105%及以上四种状态,相应启动“Ⅳ、Ⅲ、Ⅱ、Ⅰ”响应机制,匹配相关的管控、改进、提升措施。创新机制,探索建立量费联动科学考核与评价。

  上海销售公司“三个坚持”强经营增效益。坚持纯枪提量增效,以加油卡为核心完善会员体系建设,抓住出租车、网约车等高频消费客户,精准营销提量;建立重点油站动态督导跟踪机制,重点油站提量。坚持直批提量增效,大力增强机构用户开发力量,提高客户服务经理吨油提成,加强老客户维护,将老客户全部分解到客户服务经理,实行联量计酬。坚持非油提量增效,做精“微单元”提量,壮大“朋友圈”提量,强强联手共同开拓渠道客户资源,向创新要发展,疫情期间率先部署口罩销售、油卖菜,引领“新业态”提量。

  记者观察:在实际应用“三张表”中,不妨再多下一些细功夫苦功夫,切实增强使用“三张表”的能力和本领,敏锐捕捉财务报表中传达的信息,使得数据价值最大化。比如多掌握一些财务分析方法来剖析“三张表”。比如,用毛利率、净利润率等比率来分析企业盈利能力,从而判断其偿债能力、资本结构、经营效率、盈利能力等情况。

  此外,要高度重视财务信息对企业开展好经营管理的重要意义,始终坚持做到业财融合。精细化研读财务“三张表”, 从“三张表”中发现问题、改进工作,保证企业财会方面的有效决策,从而优化整体发展走向,增强企业的竞争实力。面对企业未来的生产经营,要量效兼顾、效益优先,首先保生产经营投资支出,资金向有效益的项目和单位倾斜,无效花销要遏制住,找出风险点,止住出血点,实现企业高质量发展。(孙梦宇)

  企业声音

  深度融合财务“三张表” 指引高质量发展上台阶

  中油财务公司党委书记、董事长 刘德

  中油财务公司作为集团公司资金归集、资金结算、资金监控和金融服务“四个平台”,长期以来坚持深入领会和贯彻落实集团公司工作部署,高度重视财务“三张表”在指引企业经营管理中的重要意义,注重“业财一体化”的实践应用,引导公司全员树立财务思维,指引各项经营业务高质量发展。

  立基于金融行业不同于传统实业的“高负债经营”特点,财务公司的资产负债率较集团公司大多数成员企业而言显得更高,也进一步凸显了研透财务“三张表”的高度重要性。对于公司而言,“三张表”可以说既是“体检表”,又是“健康证”:通过资产负债表,能够了解公司的“身子骨”是否强壮;通过利润表,能够了解公司是否“生财有术”;通过现金流量表,能够窥见公司的“生命力”是否强大,为下一阶段发展做好准备。

  面对2020年初以来疫情影响、国际油价跌宕等复杂形势,公司通过党委中心组(扩大)学习、举办“中油财务大讲堂”等多种形式,发挥金融企业的专业特色与亮点优势,组织“学懂弄通财务三张表,练就效益提升慧眼,强化价值引领作用”系列研学活动,结合“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育,聚焦财务“三张表”做优做精全员普及。通过全员学习财务“三张表”,实现从“领头雁”到“螺丝钉”全覆盖,不仅要求各级领导干部成为新时代治企兴企的行家里手,更要求全员树立财务效益意识,掀起学懂弄通财务“三张表”的头脑风暴,实现顶层思维到基层想法的观念共鸣,心往一处想、劲往一处使。

  同时,公司始终坚持“既要保证合规,又要风控到位,还要提升效益”三重目标原则,以财务“三张表”为抓手,强化以效益为中心和以净利润为核心的目标导向,一是构建起差异化的考核体系,精确计量资金边际收益,将“财务结果后置”前置为“价值指引导向”,加快经营引导向财务引导转变。二是建立起立体式的“业财结合”新思路新打法,夯实“底子”(资产负债表)、多种开发“面子”(利润表)、想方设法提高“里子”(现金流量表),将提质增效融进经营管理具体工作中。2020年,公司资本性支出较年度预算缩减三分之二,机关管理费用压减等指标均达到标准,全年实现利润完成预算目标的100.4%,规模效益等主要经营指标连续18年排名行业首位。

  进入“十四五”开局之年,公司将继续以“庖丁解牛”的精神,将“四精”要求应用到金融情境中、融入具体实践里,以财务“三张表”为基础,剖析解析财务思维在公司经营发展上的重要价值引领作用,为率先创建世界一流示范企业、改革三年行动实施、对标世界一流管理提升行动等重要工作科学设置核心发展指标,深度融合“业财一体化”,使“三张表”在指引公司发展中起到“在学中用、在用中学”的积极作用,为公司高质量发展夯实“底子”,多赢“面子”,挣到“里子”,指引公司高质量发展再上新台阶。

  专家声音

  业财融合成为发展必然趋势

  石油管理干部学院教授 刘孝成

  企业的经营成果以资产负债表、利润表和现金流量表的形式展现出来的,财务报表是企业经营情况的真实反映,财务管理的工作就是将公司的战略分解成相关业务的财务指标,通过财务驱动业务发展。因此,财务报表如何与公司业务深度融合一直是财务工作者认真思考的课题。自从财政部出台《企业会计信息化工作规范》文件以来,各大集团企业纷纷着手推进财务共享服务中心建设,以应对财务转型的挑战,中国石油经过多年财务共享建设探索,在降成本、提效率、战略支持、风险防控等方面也取得显著成效。此后,基于财务共享背景的业财融合成为未来发展的必然趋势。

  业财融合是有决策需求的业务部门提出来的,希望业务决策得到财务的数据支撑,同时希望财务能够成为公司战略的执行和支撑手段,用财务管理的手段结合业务经验去引导业务发展。业财融合是时代的产物,是未来的大趋势,那么在中国石油如何推进业财融合,发挥财务对业务指引作用,我认为需要关注以下几个方面:

  一是实施业务流程再造,夯实业财融合基础。

  企业的流程系统往往是基于传统核算为主的思维设计,在这种流程主导下,财务人员主要以财务数据的“结果”为依据管控,缺乏过程管控。

  在“业财融合”模式下,会计核算职能将逐步被RPA技术、电子发票、图像识别、语音识别、智能会计引擎等智能信息技术应用替代掉,使财务人员从传统的核算中脱离出来,把更多的精力投入业务沟通中去。例如共享平台可以按照使用对象开发子平台,将业务部门的流程穿插、嵌入或对接到FOMIS系统中去,减少人工核算的工作量,提升工作质量。在“业财融合”模式下,财务人员需要深入业务团队,并与勘探、开发、储运、炼化、销售等一线业务人员协同作战。基于此业务管理流程的再造需要打破业务板块间、业务部门间的壁垒,业务与财务工作细节的融合需要模块化管理模式。

  二是搭建信息平台支撑,消除业财信息孤岛。

  业财融合模式对信息化平台的依赖度非常高,只有充足的算力和不断优化的算法,才能够实现财务数据与业务数据的无障碍转换。但是信息化建设水平与业财融合发展的要求之间有一定的差距。一方面是信息技术更新过快,另一方面是部门之间的系统兼容性较差,影响了数据的传递与共享。

  因此,中国石油需要对现有信息平台进行整合,努力消除业务或者财务信息孤岛,实现信息技术的全过程覆盖。具体而言,可以进一步优化FMIS与前端多业务系统集成接口。对现有ERP系统、司库平台、资产系统、合同管理、加油站管理系统、MDM平台、标准平台、共享平台进行集中化管理。业务系统管理平台可实现集成接口的扩展,同时为地区公司自建系统预留接口,与共享FMIS形成一体化运行模式。另外要加强数据的整理分析,将信息系统里的各类基础数据按照不同维度分类整合,例如时间维度、空间维度,客户维度、业务性质维度等,充分挖掘数据潜在信息,为管理决策提供参考。最后还要加快信息化建设的更新,确保始终站在当代信息技术的前沿,充分发挥先进科技力量。

  三是开展专业知识培训,提升业财人员素质。

  业财融合模式需要财务人员融入公司业务流程,对公司各个业务模块与流程进行深入了解,并以公司业务逻辑为基础,综合利用财务相关工具方法,支持保障公司高效运行。这需要财务人员自身专业水平过硬,并且能够根据公司业务情况进行精准判断,做到良好的沟通。现实情况中很多财务人员很少参与到日常管理之中,也缺少独立的判断能力和协调决策能力。

  为此,中国石油可通过招聘外部有经验人员和内部培训等形式,提升财务人员整体素质。 (魏枫 采访整理)

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