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喜迎二十大·能源强国看石油全媒体新闻行动

特别报道 | 十年聚变 公司治理

改革向深处 奋力奔一流

  回望十年非凡历程,中国石油作为国有重要骨干企业和主要的油气生产商和供应商,科学研判公司治理体系和发展规模、发展阶段之间的关系,突出顶层设计,注重统筹谋划,针对制约发展的深层次矛盾和问题,大刀阔斧改革,以高效能治理促进企业高质量发展。

  ——改革,从顶层设计着手,点亮深改远航“航标灯”。

  十年来,中国石油注重抓好改革的顶层设计,不断优化调整深改举措。全面深化改革领导小组先后召开四十四次会议,深入研判深改面临的新形势、新挑战,科学部署每一阶段深改攻坚的目标和任务,找准破解各类问题和挑战的思路和方法,在复杂形势下努力寻找机遇、获取主动,全面打赢改革攻坚战。

  面对新变局、新挑战,集团党组审时度势、稳准施策,积极搭建改革“四梁八柱”,持续完善公司治理体系,不断提升治理能力,着力破解发展中的难题,去除体制机制上的障碍,推进全面深改进入加速期。

  战略上的调整优化,是最大的改革。中国石油率先从发展战略入手,将“创新”调整为公司第一发展战略,将“绿色低碳”纳入公司发展战略体系,形成创新、资源、市场、国际化、绿色低碳五大发展战略,不断丰富发展战略内涵,明确了实现高质量发展的战略方向。

  战略谋划,行稳致远。中国石油制定《关于推进公司治理体系和治理能力现代化的指导意见》,确立“四个坚持”兴企方略、“四化”治企准则,积极构建具有中国石油特点的公司战略体系,为深改远航点亮“航标灯”。

  统筹深改“一盘棋”,创造深改有利条件。特别是近年来,结合加快推进国企改革三年行动,中国石油进一步完善深改组织机构和运行机制,深入推进治理体系和治理能力现代化,发挥党建引领作用,扎实开展主题教育活动,推行提质增效战略举措,推进亏损企业治理工作,改革的思想基础、实践基础、制度基础、民心基础更加坚实,抓改革、抓落实的有利条件越来越多,促进深改工作不断取得新进展。

  着眼系统推进,改革的深度、广度不断拓展,改革成效凸显。截至目前,共有4家“双百企业”和7家“科改示范企业”入选国资委试点名单。一家企业被国资委评为“双百行动”改革A级单位并入选《国企改革“双百行动”案例集》;一家企业被评为2020年度优秀“科改示范企业”。

  ——改革,专啃硬骨头,向难处开刀、向深处进军。

  改革不仅关乎企业发展,更关系到个人成长。十年来,中国石油在管理层逐步推行经理层成员任期制和契约化管理,提升管理效能;在科技人员中加快推进“双序列”改革,打通上升发展通道;在操作人员中推行与效率效益挂钩的差异化分配机制,盘活人力资源。一场事关企业发展和个人成长的体制机制改革不断深化和拓展。

  改革动真格、见真章,以上率下形成一股求新求变的合力。近年来,中国石油从“指挥中枢”总部部门改革入手,优化精简部门设置,部门数量减少25%,内设机构压减20%,人员精简10%,全力打造价值型总部,形成“职能更聚焦、服务更有力、管理更高效”的新型组织体系。

  滚石上山,努力啃下最硬的骨头。中国石油以国企改革三年行动为契机,加大亏损企业治理力度。对亏损严重的单位,党组成员定点指导、“一对一”帮扶,以最大的力度谋求最好的效果。加快完成“三供一业”、市政设施、社区管理机构分离移交和教育机构、医疗机构的深化改革任务。企业各类退休人员已经一次性移交地方管理。企业轻装上阵,减少了非生产性投资,更加聚焦主责主业。2021年主要治理指标创近十年来最高水平。

  ——改革,激发活力动力,全力打造一条高效率高效益的产业链、价值链。

  上下联动、全员参与,激发调动最广大群体的活力。十年来,从勘探开发到工程技术、工程建设,从炼油化工到油品销售、非油业务,从智库建设到金融服务等,改革在各业务链条上持续深化;从总部部门到基层单位,从经理层到操作层,全员推进,激发动能。

  汇聚合力,优化重组整合,努力打造一条高效率高效益的业务链、价值链。十年来,中国石油不断推进业务板块间的重组整合,持续优化调整管理模式。2021年,组建了油气和新能源、炼化销售和新材料、支持和服务、资本和金融四大业务板块,成立业务板块统筹协调委员会,运营顺畅、业务协同、资源共享、一体化统筹作用和整体效益初步显现。面对数字化浪潮和绿色低碳发展趋势,中国石油加快改革重组,组建昆仑数智公司,加快数字化转型、智能化发展;聚焦新材料、新能源、新技术,分别在上海、深圳、迪拜成立研究院,以更开放的姿态、更灵活的机制吸引多方资本、人才和技术等,不断推进改革走向纵深。

  十年来,中国石油持续深化市场化改革,加快转换企业经营机制。特别是近年来,中国石油确立了“市场导向、客户至上,以销定产、以产促销,一体协同、竞合共赢”的24字营销工作方针,优化生产运营协同机制,建设中国石油智能运营中心,强化产销协同和计划执行,推动公司由“生产型”向“经营型”转变。

  面向未来,中国石油将以“改革只有进行时没有完成时”的信念,持续深化改革,踔厉奋发,勇毅前行,奔向一流!(李延平)

  十七大类

  集团党组修订《“三重一大”决策制度实施细则》,完善《党组前置研究讨论重大经营管理事项清单》,截至2021年末,列出十七大类重大经营管理事项,以及60个方面具体事项、额度标准等内容,明确了党组、董事会及其授权决策主体的决策事项范围。

  101户

  子企业董事会建设稳步推进,制定出台集团公司《加强子企业董事会建设工作方案》《子企业董事会工作规则》,明确子企业董事会应建标准、应建清单和工作规范。截至2021年末,纳入应建范围的101户子企业均规范设立董事会、实现外部董事占多数。

  343个

  剥离企业办社会职能工作取得决定性成果,截至2021年末,累计完成650万户职工家属区“三供一业”以及市政设施、社区管理机构分离移交和教育机构、医疗机构的深化改革任务,共压缩企业管理机构343个、管理人员1.2万人。

  563户

  三项制度改革不断深化,全面实施经理层成员任期制和契约化管理。截至2021年末,纳入实施范围的563户各级子企业实现全覆盖。

  4家、7家

  “双百企业”和“科改示范企业”综合改革持续深化,两类企业实现新增扩容,目前共有4家“双百企业”和7家“科改示范企业”入选国资委试点名单。

数字智治

从新型采气作业区看油田转型加“数”跑

  “今年,我们投入8套数字化自动泡排设备,完成18口气井智能加注系统的改造和升级,使人工泡排作业量降低80%,效率大幅度提高。”9月12日,浙江油田西南采气厂紫金坝作业区经理艾静静说。

  紫金坝作业区是浙江油田的新型采气作业区之一。为了推动非常规油气高效勘探开发,浙江油田以数字化转型、智能化发展为契机,深入思考转型发展的“数字”逻辑和“智慧”脉络,在缩层级、压成本、优资源等方面入手,打造“数字智治”模式,探索出以新型采油气管理区作业区建设支撑智慧油田建设的全新管理实践。

  浙江油田紧密围绕“五化”目标,出台《新型采油气管理区作业区建设实施意见》,从缩减机构数量、规模体量和管理层级等方面入手,持续创新生产组织模式,优化管理流程,科学配置人力资源,提升组织运行效率。目前,公司各类机构总数已由111个减少至43个,机构职责更加明确、运行更加高效。与此同时,公司聚焦业务归核化发展,持续深化主辅业务分离,健全新能源管理体制,推动业务高质量发展。

  浙江油田充分发挥数字化转型、智能化发展优势,全面提升企业综合治理效能。目前,依托智慧油田建设大平台,浙江油田自主打造的智联智能生产运行管理平台已经融合20多个系统,实现数据高效管理和集成应用。公司已完成物联网全覆盖,实现生产数据生产网、办公网同步,各类数据可实时调用分享。同时,公司推动管理流程优化再造,向新型油公司模式下少人高效的“扁平化、一体化、矩阵制”生产组织模式转变。公司将管理流程固化到信息系统,实现远程办公、掌上办结,逐步形成全公司一屏掌控、执行一贯到底、监督一览无余的高效协同工作场景。

  此外,公司按照“自负盈亏、自我发展、自我约束、自我经营”的项目化运行思路,针对新流转区块产建和新能源业务,成立事业部,通过数字化转型、智能化发展和用工方式转变,在员工总量不增的基础上,实现内部有序流动,满足新增产能用工需要。(陈旭)

扁平化管理

从炼化运行部组建看深改激发的生命力

  9月16日,记者从兰州石化炼油运行二部获悉:今年1至8月,这个运行部主要生产经营指标稳中向好,特别是300万吨/年重催装置综合能耗、催化剂单耗降幅明显,在集团公司同类装置中达到先进水平。“扁平化管理有效提升效率,充分激发员工干劲,给企业生产经营带来活力。”兰州石化炼油运行二部副主任张涛涛说。

  兰州石化公司深入推进改革三年行动,精心组织、精准发力、精确推进,较好地完成5个领域76项任务;尤其是本着“横向管专业、纵向管装置”的原则,率先试点扁平化管理改革,在炼化生产装置推行运行部。目前,公司炼油主体业务组建了5个联合运行部,化工主体业务已经形成扁平化整合方案,正在稳步推进。兰州石化公司还撤销了运行部调度职能,推进生产调度一级管理,由公司调度中心直接指挥生产一线。

  2020年11月23日,兰州石化原助剂厂与聚丙烯厂展开业务整合,成立了化工运行一部,9个专业科室合并为综合、生产安全等4个专业管理组,同时完成了聚丙烯、甲乙酮、正己烷3个生产区域组建。今年1到8月,化工运行一部生产经营平稳有序,共生产甲乙酮4.5万余吨,超额完成进度的5.52%;生产正己烷7400吨,超额完成进度的7.33%。“作为公司推行炼化主营业务扁平化管理模式的试点单位,通过业务整合,我们建立了跨区域管理新模式,管理层级得到精简,管理流程更加顺畅,信息传递精准及时。”兰州石化化工运行一部主任韩刚说。

  企业改革有合就有分,合并简化了流程,分离则促进了专业化生产。去年6月3日,原兰州石化炼油厂推行扁平化管理改革,拆分成了炼油运行一、二、三部。3个运行部推行单层级管理,坚持“专业化发展、精益化管理、一体化办公”原则,推动“区域化”管理向“专业化+区域化”管理转变。专业管理组技术员既管装置又管技术,减少了管理层级,缩短了管理流程,更有利于技术员统筹考虑区域内的技术改进相关事宜。运行部管理人员下沉到生产装置现场办公,管理效率进一步提升。(冯作文)

资源集中共享

从区域“联合作战”看生产组织模式创新

  “今年我们在青海风西致密油4口开发先导试验井钻探过程中,实行‘平台长’负责制,钻出了速度,打出了效益。”9月14日,西部钻探青海钻井公司驻风西平台长钟宁龙介绍说。

  据了解,“平台长”负责制是西部钻探按照“五统一、六共享”要求,以单井安全提速创效为抓手,在同一个作业平台上的两部及多部钻机施工作业中,实施的一个平台、一个平台经理、一套管理班子、一个工程师团队的生产运行管理模式。“平台长”负责制,打破了钻井队各自为战的模式,提高了资源配置效率,提升了精准服务的保障能力。

  近年来,随着油气勘探开发的纵深发展,以及对工程技术服务的新要求,西部钻探顺应发展趋势,沉着应对市场、资源、环保安全的挑战,不断地提升一体化协作的生产运行能力。公司坚持强化管理,优化生产组织模式,推进公司治理体系和治理能力现代化。立足“五统一、六共享”协同发展新格局,公司将统一市场开发、统一资源配置、统一生产组织、统一工程技术、统一商务运作,共享管理资源、队伍资源、装备资源、技术资源、后勤保障资源、应急资源,作为持续优化升级钻井和压裂提速模板的重要抓手,形成了区块和平台适用的程序化优快钻井模式,并以此为基础推动工厂化作业模式智能升级。

  截至目前,西部钻探在青海风西、新疆环玛湖、川渝页岩气等重点区域的6个平台建立“平台长”负责制,全产业链价值创造能力进一步增强,一体化协作生产运行模式迸发活力。特别是今年在晚开工近一个月的情况下,西部钻探1至8月份的进尺与去年同期基本持平,实现了阶段性的预期目标,钻机月速、机械钻速同比分别提高7.41%和4.7%,单机单队作业效率提高10.61%。

  未来,西部钻探将抓住“夯实基础、厚植优势”这条主线,不断强化管理在推进企业高质量发展中的重要作用,将管理提升与推进公司治理体系和治理能力现代化结合起来,逐步建立质量更高、基础更牢、动力更强的现代型企业。(黄智明)

流程型组织

从市场化体制机制看数智赋能支撑力

  近日,昆仑数智公司已初步完成业务研发组织和区域组织的调整工作,初步建成“区域主战、业务主建、统一运营平台”的矩阵组织结构。这是昆仑数智大力推进市场化改革、激发组织活力的一个有力举措。目前,区域组织和事业部的市场化干部公开竞聘工作正在有序进行。

  为更好地服务保障集团公司信息化建设和数字化转型,打造新业态,发展新产业,探索建立全面市场化体制机制,昆仑数智启动了流程与组织变革。公司建立以客户为中心的流程型组织,采取“战略决定业务,业务决定流程,流程决定组织”的方法,对标行业先进实践,成立公司和基层两级工作专班,形成了匹配公司战略的组织变革顶层设计和12项配套机制与实施方案,打造面向客户的区域、业务与研发、管理服务三位一体、高效协同的组织架构。

  在组织变革的支撑下,昆仑数智构建“咨询引领、产品研发、平台支撑、一体化运营、资源整合”五大核心组织能力,支撑保障集团公司及所属企业数字化转型智能化发展。面向集团公司全产业链组建12个事业部,提供服务交付、产品与解决方案以及平台运营服务,打造业务能力中心。昆仑数智在国内设置7个大区,推动资源向一线集聚,做好靠前服务。构建两级研发体系和咨询规划体系,加快建设集团公司数字化咨询高端智库,持续提升能源与化工行业数字化转型咨询服务能力。设置海外事业部,整合资源服务集团公司海外业务单位。

  昆仑数智在推进组织变革的同时,同步推进干部管理体系的变革,探索建立更加开放、市场化的干部管理体系。干部岗位设置聚焦价值创造与业务增长,明确一层组织副职由二层关键实体组织主要负责人兼任,突出人岗适配。下一步,昆仑数智还将推进统一云技术平台、统一开发、统一运维等组织变革方案研究,并加快落地实施。(吕青莉 王胜斌)

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