深化改革进行时·聚焦三项制度改革

甘肃销售改革“组合拳”激发新动力

分级分类管理 增强内生动力

  中国石油网消息(通讯员刘艺 宋强)“改革实行以来,员工的提成激励由‘吨油’变‘升油’,大家争市场、扩效益的积极性更高了。”11月25日,甘肃销售兰州分公司建新加油站经理霍红梅说。

  甘肃销售公司作为销售板块三项制度改革的综合试点单位,坚持战略导向、市场导向、问题导向,聚焦价值导向考评机制和构建市场化薪酬体系,持续发力体制机制改革,为公司高质量发展增添新动力。

  推行分级分类。甘肃销售科学制定《所属单位和领导人员岗位分级分类管理办法》,从经营规模、经营质量、发展能力和发展质量、人力资源价值评价4个维度,对地市公司综合竞争力和发展进步能力进行考评排名,企业类别实行动态管理。公司将经营规模、经营质量、人力资源价值提升等指标纳入综合竞争力评价,重点反映企业考核期经营成果;将同比增幅、3年期增幅等指标纳入发展进步能力评价,重点反映企业改善经营业绩的幅度和潜力;将人力资源管理投入产出指标纳入人力资源价值评价,重点反映企业人力资源价值提升情况。通过建立统一的评价体系,推行地市公司分级分类管理,揭示经营管理短板,跟踪督导评价排名落后企业,营造了地市公司之间的竞争氛围,企业重点工作稳步推进。

  推进薪酬改革。设置考核模块,对所属分公司采用“以编定薪”“以销定薪”“销编结合”的方式核定,完善工效联动机制,按照“多劳多得、按劳分配”原则,突出经营成效对获取报酬的基础性、决定性作用,建立与促进企业战略规划相匹配的工资决定机制。通过健全完善以油站为一线经营单元的工效挂钩机制,油站绩效工资分配执行主油、非油提成工资,统一提成标准,促进加油站实现日清月兑、即时激励。公司实施“量—价—效”联动考核,引导全员主动融入阿米巴经营理念,单站工资总额与效益挂钩,员工个人工资与劳效挂钩,实现薪酬分配由“多销多得”向“多挣多得”转变、员工收入与企业效益“同增同减”。根据两级本部岗位价值评估结果,公司建立宽带薪酬体系,落实“以岗定薪”,两级本部管理岗位绩效奖金实行分级分档管理,量化工作能力和工作业绩。

  实施精准奖励。甘肃销售加大考核力度,重点向关键岗位、核心骨干和销售一线倾斜;通过发挥分配杠杆作用,有效调动了员工向边远地区库站流动的积极性,促进了经营服务的提升;立足公司可持续发展,整合归并专业线奖励,围绕网络开发、市场整顿、降本节费等“生命”工程,推行全方位、多角度考核模式,建立“1+N”绩效考核框架,设立专项奖励,拉开分配差距,增强内生动力。

版权所有:中国石油新闻中心 | 京ICP经营许可证010289号 | 互联网新闻信息服务许可证编号:国新网许可证1012006016号

电话:010-62094114 | 网站不良信息举报电话:010-64523205 | 编辑信箱:news@vip.oilnews.cn