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  编者按

  组织是企业经营的基础。大公司的业务多、规模大、流程长,各项工作通过各种各样的组织部门按照不同流程得以执行。阿米巴经营中组织构建的根本,就是基于“根据职能设立组织”的原则,涵盖最基本的必要职能,构建人尽其用的组织。

  本期《纵深》从组织划分上介绍阿米巴经营,让大家了解并思考如何科学精准地划分阿米巴组织,才能使这种经营理念和模式发挥最大效能,激发组织和员工活力,促进公司销量、效益和企业文化的全面提升。

  营销课堂

  阿米巴组织划分三原则

  在明确作为公司整体的大的功能(如销售、生产等)前提下,进一步对这些功能进行明确细分,即正确划分组织、打造阿米巴,这是阿米巴经营成功的关键。这里有三个原则。

  首先,部门的收入和费用必须清晰,部门必须是一个可以独立核算的单位。部门收入是明确存在的,而且为了获得这种收入,它的费用也是很明确的。划分组织要满足这个条件。不管什么组织,它的费用是可以弄清楚的,收入却不一定。有的部门收入不易看清,有的部门没有收入。要进行独立核算,买卖关系就必须清晰,能够进行收支计算。就是说,有收入,费用也能明确把握,这是划分阿米巴的第一个条件。

  其次,被划分的阿米巴“作为一个事业单元能够独立完成”。换句话说,具备作为一个独立的公司应具备的功能。阿米巴作为一个事业单元能够独立完成经营闭环;阿米巴长作为经营者,用独立核算的办法经营他的阿米巴,能通过钻研创新,切实感觉到工作的价值。否则,划分阿米巴就没有意义。

  再次,能够贯彻公司原本的整体目的。有这样一种情况,即满足了能进行独立核算的组织这个条件,但让这个组织作为阿米巴独立经营,反而会破坏公司整体一贯的经营方针。这时,就不能让它独立成为一个阿米巴。就是说,如果阿米巴细分的结果使本应协调一致的功能变得支离破碎,那就无法达到公司的整体目的。因此,这样的阿米巴就不应成立。

  必须强调的是,阿米巴不是一次划分完以后就万事大吉了。经营者必须随时观察现在的阿米巴组织是否适应事业的环境,以便需要时做出调整。

  从这个意义上讲,阿米巴组织如何划分,这既是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的终结。

  阿米巴组织变革升级的思路

  我们正在经历一个前所未有的、剧烈变化的时代,不仅仅是商业模式的变迁,更涉及商业文明的变革。而企业发展到一定规模后,往往会患上“大企业病”:机构臃肿、内部官僚化、决策缓慢、部门之间内耗、功臣文化盛行。面对产业变革的冲击,组织变革不是为了让干部和员工更舒服,而是为了组织创造价值的效率更高。变革就是利益再分配,管理者须有壮士断腕的勇气,才能有效推动组织结构变革。

  一般而言,组织机构变革有五个方向。

  推倒金字塔,组织重心向一线阿米巴倾斜。将权责利向一线阿米巴倾斜,让驱动企业增长的发动机从领导者和总部变为各个阿米巴单元乃至每一个员工。如海尔“人单合一”的管理模式创新,每个员工都直接面对用户,创造用户价值,并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。

  总部转型,从管理中枢到服务平台。大型企业的总部越发注重推进各个业务部门的知识与经验分享,打造统一的资源平台、制度平台及战略与融资平台。万科总部开始转型为“战略总部”。美的总部逐渐成为知识共享平台、人力资源支持平台、体系搭建平台。

  推倒内部的墙,从分割到协同。打破“部门墙”方面,共享平台的崛起发挥了重要作用。通过共享平台,大型企业打通了各个部门的顾客或用户数据,从而实现了针对某一顾客群各个业务部门之间的协作。如德邦的无边界组织,从横向边界上看,任何部门都可以随时发起协作,资源之间可以随时互联;从纵向边界上看,基层既扛指标,又参与决策、呼唤资源补给,责权对等,而完不成指标就是自己的问题,无处推诿。

  重塑组织机构,从封闭到开放。企业通过组织机构调整开放企业边界,真正将这些外部利益相关者纳入企业生态的中心,从而形成更强大的生态竞争优势。打破企业边界,建立更开放的组织机构,这需要企业文化具备极强的包容性。如阿里巴巴生态系统架构。

  价值链整合,从分割走向整体。为了更有效地控制风险,并实现规模效应,将一些业务部门的研发、生产、销售等价值链环节切分开来,由上级部门或者单独职能部门统一控制管理。例如,美的将空调、冰箱、洗衣机三条产品线的营销业务各自划归到原来的空调事业部、冰箱事业部、洗衣机事业部,进行独立、专业化运营。

  管理论道

  组织划分:阿米巴经营的开始

  安徽销售公司副总经理 王文伟

  阿米巴组织划分可以说是经营的开始。在推广阿米巴经营中,我们认识到,科学合理地进行组织划分,是阿米巴经营取得成功的基础。传统企业组织架构下,由于行政机构庞大且固定,制度的传达和策略、信息的反馈流程长,容易造成时机的贻误。

  阿米巴在组织划分上,需要具备这4个条件:能够独立核算、能够贯彻公司整体的战略和目标、能够独立完成任务、能够明确责权利。

  基于这4个条件,2020年初,安徽销售公司精心选出28座加油站、1座油库作为阿米巴示范点,进行重点督查指导,边实践边总结。

  就安徽销售的探索来说,阿米巴在组织划分上,要具备“三个好”。

  一是有一个“好巴长”。巴长必须有足够的经营管理经验,掌握基本的经营知识、管理知识、财务知识,因此要注重选任经营能力强、管理经验丰富、创新意识强的管理人才。安庆分公司中山加油站经理发挥心理学专业特长,针对外包站和女员工的特点,总结出一套“五步心理法”,把握女性“计较”心理,帮助员工“算好账”;克服女性“害羞”心理,帮助员工“走出去”开发客户和上门营销。

  二是有一个“好机制”。在阿米巴内部,成员间要有顺畅的沟通合作机制。巴长发挥营销主观能动性,员工发挥各自才能,且有相配套的激励和考核措施。蚌埠分公司大庆南路站与分公司机关仅一墙之隔。分公司建立了机关人员指导帮扶的机制,机关人员帮助巴长和成员实施客户开发行动,区政府、区法院、检察院、环卫等周边大型单位成为新客户。大庆南路站还打造“家文化”,营造和谐团体氛围,树立员工强烈的集体荣誉感。

  三是有一个“好团队”。通过对成员进行优化整合,建立精干高效的团队,提高战斗力。铜陵分公司东部加油站属于社区站,车辆进站率低。东部巴团队践行“一个目标聚合力、一张报表算细账、一份清单追客户、一切平台卖非油、一切办法降费用”理念。巴员自行结对子,互相督促每天的计划,针对客户共同开发,遇到难题共同解决。

  阿米巴的划分并非越细越好、越小越好,必须根据企业实际情况进行调整。

  加油站阿米巴按照加油站数量分为单站巴和连片巴两种类型。单站巴是由1座加油站单独组成的阿米巴;连片巴是指由2座及以上加油站联合起来管理经营的阿米巴。油库阿米巴以单库巴为主,根据经营管理需要,也可将地理位置临近的油库组成联合巴。

  连片巴是升级版,对适用条件、巴的组织和目标、巴长任职条件要求更高。就加油站连片巴来说,地理位置临近或位于同一主干道的加油站,通过整合市场资源、客户资源、员工资源等,提高运营效率,减少成本费用,可以达到“1+1>2”的效果,最终实现总体利润最大化。连片巴设巴长1名,可根据需要设1~2名副巴长,各成员站负责人为值班经理。巴长总体负责,副巴长协助巴长工作。连片巴管理人员按专业分工,统一开展经营管理活动,统筹考虑市场环境,共享客户资源,发挥总体资源优势。

  宿州分公司将5座站实行连片管理,建立“百善巴”,由5座亏损物流站组成,所在区域环境复杂,5公里范围内有15座加油站。巴内成员站抱团取暖、整体营销、减少内耗,实现了扭亏脱困和效益最大化目标。同时,通过党建融合业务,成立党员工作室。党员带头激发全员营销热情,精准营销节约促销费用,自己动手维护设备减少维修费用支出。巴内3座站扭亏,2座站减亏。

  可以说,组织划分就是为员工提供机会,让员工能站在经营者的立场上,为经营好这个小阿米巴而谋划,与企业站在同一战线一起成长。由于组织架构得到了细分,最基层的阿米巴组织能够最大限度地释放公司整体的能量。安徽销售的示范点根据自身实际,将阿米巴理念与单站核算、全员营销、提质增效等工作有机融合,拓展思路,创新举措,实现了销量增、效益增、员工收入增,为公司提质增效、低效站治理等工作提供了新的解决方案。(李斐 孙文科 采访整理)

  基于价值链构建数字场景下的阿米巴

  浙江销售公司加油站管理处处长 姜志勇

  数字场景下加油站阿米巴,是将公司经营理念融入加油站运营管理工具,通过工具的使用,加深员工对公司经营理念的理解,实现公司发展目标。构建数字场景下加油站阿米巴的核心在于,如何用数据作支撑关联油站、员工、车主三者之间的逻辑关系,在赋予单站自主经营能力的同时,激发油站员工的潜能,让员工深挖车主价值,为油站创效、为自己增收。浙江销售公司正在逐步构建数字场景下的加油站阿米巴“三端一台”架构。“三端”即油站端、员工端、客户端,“一台”是数据中台。

  数据中台实现大数据融合。数据中台是“三端”的基础,需打通所有数据平台为“三端”提供数据支撑。数字场景下加油站阿米巴需要具有数据融合的能力,以消除各渠道信息孤立的现状,将各平台的数据进行整理分析,按需输出。目前,浙江销售现有的零售数字化模块,如“营销地图”平台可以实现油站坐标及周边市场环境可视化,辅助商圈分析,制定相应的营销策略;“我爱销售”平台可以实现部分非油商品激励可视化,辅助油站非油销售即时竞赛和奖励兑现;DT平台用户管理模块可以实现平台客户消费记录对比可视化,辅助用户精准画像;“现场管理”平台可以实现油站员工管理、现场服务、设备管理可视化及数据化,辅助站经理提升管理效率。

  油站端实现精细管理。油站端需要具有数据应用能力,经过数据中台整理分析后,将经营管理数据进行建模输出,辅助站经理管理油站,借助工具培养经营者。比如我们通过“营销地图”和单站核算,掌握油站各个渠道、类型活动效果,开发维护靶心客户,实现销售最大化,用量化工具支撑站经理行使“促销建议权”时做到行之有效。

  在阿米巴经营模式运行过程中,容易让每个小集团更加注重自己阿米巴的利益,而忽略公司整体利益。所以必须要实现员工在经营自己的“小集团”的时候,能够顾全大局,考虑自己小集团的“局部利益”和公司“整体利益”的平衡。例如,加管部门审批加油站促销活动时往往更加注重销量提升,因为销量就是加管部门最重要的KPI指标,销量上升,加管部门业绩考核得到高分。但这是“小集团”的利益,有时“以效换量”会导致公司整体效益下降。那么如何平衡局部利益和整体利益呢?这就需要财务和业务协力配合,财务站在经营角度思考,业务站在算账角度思考,通过业财融合实施精准营销,实现量效双增长。杭州分公司财务部将阿米巴经营模式、数字经济、油站运营情况相结合,引导加油站关注单站销量、单站利润、单站费用、单站库存等指标,自主开发了“量效平衡计算器”手机APP,在手机上输入汽柴油日均销量、油品降价幅度,就能清楚了解维持毛利不变的同时需要提高多少销量,不断提高油品销售质量。

  员工端激发干事潜能。员工端具有为员工激励提供数据支撑的能力,将管理的理念与方法融入工具,借助工具的使用激发员工潜能。通过“我爱销售”、客户维护和会员体系,鼓励员工参与经营,用数据助力员工开口营销,为员工提供精准计件的方法和工具支撑,提升员工的劳效、时效。同时,通过“我爱销售”、客户维护和会员体系,建立与客户沟通的有效渠道,辅助员工对客户的开发和维护,同时将维护效果量化,给予员工相应激励,量化员工的人效、能效。比如杭州分公司文二西路加油站设置了油卡积分制考核、阶梯奖励、“带薪一日游”等一系列考核激励措施,以卡为核心组织劳动竞赛,每天进行办卡排名,每周通报竞赛结果,每月评比办卡冠军,奖励“带薪一日游”。加油卡办卡考核机制充分激发了员工的办卡积极性,极大地增强了客户黏性。这个站2020年办卡5200张,卡销比达到42%,较往年提升了9个百分点。

  客户端实现精准营销。通过打造会员体系展现数据营销能力,打通浙江销售三大营销平台(加油卡支付、DT加油、微信公众号),将客户的所有交易进行关联,实现客户身份数据的实时且唯一性。分析客户的交易数据、行为数据、身份标签,掌握数据规律,实施精准营销,通过营销挖掘客户商业价值,推动客户端价值链的提升。(王识博 采访整理)

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  资料来源:《稻盛和夫经营学》,稻盛和夫,曹岫云(译),机械工业出版社,2018年6月第1版;稻盛和夫官方网站;《千亿再造:中国领军企业的组织结构调整》,赵辉。

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