戴厚良指出,组织建设是党的建设的重要基础,组织人事工作是党的工作重要组成部分。新中国成立之后的不同时期,石油工业和油气事业在党的领导下,组织人事工作都提供了组织保障和人才支撑,发挥了关键作用。“十三五”以来,集团公司深入学习领悟习近平总书记关于组织人事和人才工作的重要论述,全面贯彻新时代党的组织路线,扎实推进领导班子和干部、人才队伍建设,持续深化三项制度改革,取得了明显工作成效。特别是去年以来,集团公司党组把党的建设和人才强企工作摆在更加突出位置,实施了一系列新的重要举措,党员干部政治判断力、政治领悟力、政治执行力不断提高,党的严密组织体系强大的组织力、行动力、战斗力在“大战”“大考”中充分彰显,着力建设政治坚强、本领高强、意志顽强的干部队伍,“预备队”“战略预备队”培养取得初步成效,人才政策环境不断优化,总部组织体系优化调整启动实施并基本完成,差异化绩效考核和工资总额决定机制进一步完善,干部员工的获得感进一步增强。

7月15日,集团公司党组书记、董事长戴厚良在2021年领导干部会议总结讲话时强调,要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,深入学习贯彻习近平总书记在庆祝中国共产党成立100周年大会上的重要讲话精神,进一步统一思想、转变观念,凝心聚力完成生产经营各项任务目标,在新阶段开创组织人事工作新局面,推进公司人才发展迈上新台阶,乘势而上全面实现“十四五”良好开局。

戴厚良强调,要深学笃行,以习近平总书记“七一”重要讲话和重要指示批示精神指引世界一流企业建设。深刻领悟“七一”重要讲话的重大意义和核心要义,提高政治站位,强化央企政治担当,牢记初心使命,坚决扛起为民族复兴和人民幸福赋能的重大责任,做党和国家最可信赖的骨干力量。全面推动党史学习教育走深走实,各级党组织要继续按照党中央总体部署,扎实组织开展好党史学习教育,统筹把握进度安排,引导广大党员干部深刻领悟总书记重要讲话的科学内涵和实践要求,把学习成果转化为奋进新征程、建功新时代的实际行动。切实增强“两个维护”的思想自觉和行动自觉,坚持“第一议题”制度,认真执行总书记重要指示批示精神落实机制,确保总书记每项重要指示、每个工作要求都在中国石油不折不扣贯彻落实到位,并见到明显成效。要以总书记重要指示批示精神为指引,全力推进公司高质量发展,为保障国家能源安全和全面建设社会主义现代化国家贡献石油力量,以实际行动践行“两个维护”。 【详细】

国以才立、政以才治、业以才兴。习近平总书记指出,人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。要坚持党管人才原则,聚天下英才而用之,加快建设人才强国。

处在“两个一百年”的历史交汇点,面对百年未有之大变局,置身全球能源行业日新月异的演进和挑战,集团公司党组正以前所未有的力度推动人才强企工程,锻造兴油报国的一流人才方阵。

贯彻落实“两个一以贯之”,坚持党管干部、党管人才,不断壮大党在经济领域执政骨干和治国理政复合型人才队伍;坚持“干字当头、实字托底、事不避难、力戒浮华”,锻造“政治坚强、本领高强、意志顽强”铁人式干部队伍;坚持“把人力资源作为企业最核心的资产”管理,健全“生聚理用”体制机制,进一步明晰中国石油人才工作的方法和路径,打造三支队伍领军人才……一系列改革牵引持续发力,一幅幅新发展气象不断呈现,一批批各领域优秀人才不断涌现,支撑世界一流的人才引擎愈发强劲。【详细】

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  • 评论1:以高度使命感紧迫感推进人才强企工程

    国以才立、政以才治、业以才兴。建设世界一流综合性国际能源公司,必须锻造一流的干部人才队伍。

    刚刚结束的集团公司2021年领导干部会议,站在实现高质量发展和建设基业长青世界一流企业的战略高度,明确提出了新时代组织人事工作和人才强企工程的思路目标和主要任务,为开创集团公司组织人事工作新局面规划了路线图、吹响了冲锋号、发出了动员令。这是集团公司站在“两个一百年”奋斗目标的历史交汇点上,胸怀“两个大局”,确保石油事业薪火相传的战略部署。正如集团公司董事长、党组书记戴厚良所强调:“千秋基业,人才为本。面对新阶段新形势新使命,加强组织人事工作,实施人才强企工程,具有重要而深远的意义。”

    要深刻认识到,这是贯彻落实新时代党的建设总要求和组织路线的必然要求。党的十八大以来,习近平总书记对国有企业党的建设和组织工作作出了一系列重要论述,具有极强的战略性、全局性、实践性、创造性。我们要系统、完整、准确地掌握总书记重要思想的科学内涵、核心要义,全面对接新阶段新要求,找准组织路线为政治路线服务的结合点、着力点,做到中心工作推进到哪里,组织和人才保障就跟进到哪里。

    要深刻认识到,这是奋进高质量发展和建设世界一流企业的坚强保证。站在新的历史起点上,集团公司党组进一步明确了“两个阶段、各三步走”的战略路径,做出了积极构建多能互补格局和保障国家能源安全、加快绿色低碳转型、实现高水平科技自立自强等一系列事关全局的重大部署安排。我们要深刻把握新时代党的组织路线的实践要求,把胸怀大局、服务大局,作为使命所在、价值所在,最大限度地把广大人才的奋斗精神、创造活力激发出来,支撑和保证集团公司改革发展的宏伟蓝图化为现实。

    要深刻认识到,这是防范化解风险挑战、推动公司行稳致远的现实需要。面对复杂严峻的外部形势、艰巨繁重的改革发展任务,目前我们的干部人才队伍在理念、知识、能力、结构等方面仍有不适应的地方,组织体系还不够严密高效、人才发展体制机制还不够完善,集团公司对高素质人才的需求比过去任何时候都更加迫切。必须坚持问题导向,发扬斗争精神,发挥各级党组织的政治功能和组织功能,把广大党员、干部和各方面人才有效组织起来,把各方面力量充分凝聚起来,共同应对挑战、抵御风险、克服阻力、化解矛盾,实现高质量发展。

    蓝图已经绘就,奋斗正当其时。我们要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,深入贯彻落实新时代党的组织路线,坚持“两个一以贯之”,以工程思维推进人才强企工程,突出实施组织体系优化提升、“三强”干部队伍锻造、人才价值提升、分配制度深化改革等专项工程,着力构建新型高效的组织体系,着力健全干部“选育管用”机制,着力集聚各方面优秀人才,着力提升劳动生产率和人力资源价值,为推动高质量发展和建设世界一流综合性国际能源公司提供坚强组织和人才保证。

  • 评论2:着眼世界一流 实施组织体系优化提升专项工程

    严密的组织体系,是我们党的强大优势。在刚刚闭幕的领导干部会议上,集团公司董事长、党组书记戴厚良强调,建设世界一流企业,要靠坚强的组织体系去实现。要持续推进公司治理体系和治理能力现代化,抓紧实施组织体系优化提升专项工程,突出党的全面领导,健全体制架构,优化组织结构,完善工作机制,夯实基层基础,确保整个组织体系上下贯通、执行有力。

    要在完善公司治理体系中切实加强党的领导。中央企业党组(党委)是党的组织体系重要组成部分。中国特色现代企业制度,“特”就特在把党的领导融入公司治理各环节,把企业党组织内嵌到公司治理结构之中。要坚持“两个一以贯之”,结合公司实际,认真贯彻落实,努力把中国特色现代企业制度优势转化为治理效能。准确把握党组(党委)功能定位,坚持谋全局、议大事、抓重点,发挥把方向、管大局、促落实的领导作用,提高科学决策能力、组织协调能力、推动落实能力。按期完成公司制改革收尾工作,推进规范董事会建设,做到应建尽建。坚持“双向进入、交叉任职”,持续调整优化企业领导体制。

    要着力构建结构合理、协调运转、充满活力、动态平衡的公司组织体系。坚持三级管理体制架构,统筹推进组织结构系统性改革。持续推进价值型总部建设,深化“放管服”改革,充分调动各层级的积极性、主动性、创造性。优化调整一级企业布局结构和业务结构,按照专业化发展、做强做优的方向,推动资源向主业企业和优势企业集中。系统优化企业组织机构,推进“大部门制”改革,优化岗位设置,精干人员配置,坚决摒弃“上下一般粗”和“职责同构”,进一步精简高效。加快推进“油公司”模式建设,利用信息化、数字化、智能化手段推动生产组织模式优化重塑,构建扁平精简的组织结构。

    要强基固本、提升基层组织战斗力执行力。管党治党重在基础,治企兴企重在基层。要牢固树立大抓基层的鲜明导向,把重心放到基层、功夫下到基层、资源用到基层,深入推进基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合,推动基层党建和基层管理全面融合、全面进步、全面过硬。持续推进党的组织覆盖和工作覆盖,创新“支部建在连上”方式,确保企业发展到哪里、党的建设就跟进到哪里。强化基层党组织政治功能和组织功能,健全政治引领机制、文化聚力机制、载体创新机制,切实把党员组织起来、把人才凝聚起来、把员工群众动员起来。强化基础管理提升,统筹推进生产经营管理和党建工作制度体系建设,全面落实岗位责任制,充分发挥党员示范带头作用,提升基层基础工作水平。

    加强组织体系优化提升,是一项系统工程,要用工程思维抓好推进实施。要始终锚定建设世界一流企业目标不动摇,坚持和加强党的全面领导,既要统筹协调、系统推进,又要持之以恒、久久为功,以新气象新作为不断谱写新时代组织工作新篇章,为实现中华民族伟大复兴中国梦做出新贡献!

  • 评论3:着眼治企兴企 实施“三强”干部队伍锻造专项工程

    作为党在经济领域的执政骨干,国有企业领导人员这支队伍能否建好、用好、管好,对国有企业坚持党的领导、加强党的建设、持续做强做优做大至关重要。在集团公司2021年领导干部会议上,董事长、党组书记戴厚良着眼治企兴企,提出实施“三强”干部队伍锻造专项工程,强调要坚持党管干部原则,着力锻造政治坚强、本领高强、意志顽强的高素质专业化干部队伍。

    要严格选任标准,把好“入口关”,大力选拔“三强”干部。要坚持把政治标准作为第一标准,把政治表现作为干部选拔任用的前提性、前置性环节。围绕主责主业,聚焦治企兴企,大力选拔使用具有专业思维、专业能力、专业精神的干部。大力提拔使用那些改革攻坚中开拓进取的“闯将”、急难险重前冲锋担当的“能将”、艰苦岗位上无私奉献的“干将”,真正把敢扛事、愿做事、能成事的干部选出来,用起来。把那些既懂生产经营又懂党务工作、具有较强治企兴企本领的复合型优秀干部选拔到“一把手”岗位上来。

    要确立鲜明导向,树好“风向标”,大胆使用“三强”干部。对干部最大的激励是正确用人导向,用好一个人能激励一大片。要把重实干、重实绩、重担当的用人导向鲜明树立起来,通过大力使用担当作为的好干部、推行干部末等调整和不胜任退出、推行领导人员任期制和契约化管理,以及选树奋发有为的好干部典型,让优秀者优先、有为者有位,进一步激发“头雁”的活力动力。

    要健全培养体系,夯实“三堂课”,努力培育“三强”干部。建立健全源头培养、跟踪培养、全程培养的能力素质培养体系,聚焦“三堂课”,增强干部治企兴企本领。修好“政治课”,突出思想淬炼,强化政治历练,为年轻干部“强筋补钙”;上好“专业课”,增强统筹全局、统领未来的能力;补好“实践课”,让年轻干部在接“烫手山芋”过程中历练成长,在大战大考中经风雨、强筋骨、见世面,提高实干实战的能力。

    要严管厚爱相结合,抓住“关键点”,保护激励“三强”干部。坚持从严管理总基调。严管就是厚爱,就是对干部最大的保护,需要着力管好关键人、管到关键处、管住关键事、管在关键时。强化激励干部担当作为各项措施落实,健全容错纠错机制,旗帜鲜明地保护担当作为、干事创业的干部,落实干部关爱措施,让干部安心、安身、立业。

    要注重有序接替,传好“接力棒”,加快建设“三强”干部预备队和战略预备队。系统谋划,制定好任务书、路线图和时间表,精准发现“千里马”“好苗子”,对年轻干部持续砺剑赋能,强化政治历练、实践锻炼和专业训练,加速成长。同时要注意辩证处理“台阶式”培养与“梯子式”选拔的关系,统筹使用好各个年龄段的优秀干部,形成老中青三结合干部队伍良好局面。

    “三强”干部培养事关石油事业的薪火相传、基业长青。各级党委和组织人事部门要提高政治站位,系统推进落实,涵养人才“蓄水池”,凝聚发展“驱动力”,为集团公司高质量发展锻造“第一方阵”的强劲引擎!

  • 评论4:着眼可持续发展 实施人才价值提升工程

    硬实力、软实力,归根到底要靠人才实力。董事长、党组书记戴厚良强调,集团公司奋进高质量发展、建设世界一流企业,归根结底要靠高水平的人才队伍。各部门各单位要牢固确立人才引领发展的战略地位,聚焦“高精尖缺”、统筹“生聚理用”,着力提升人才价值,建设能源领域人才高地,确保石油事业薪火相传、基业长青。

    加快实施“十四五”人才接替行动,逐步实现人才队伍梯次合理分配。要立足长远、系统谋划、综合施策,培养造就数量充足、素质优良的战略接替力量。壮大科技领军人才队伍,培育造就一批战略科学家人选,创建跨系统、跨单位、跨专业的“三跨”创新团队,大力培养青年科技人才,实现中国石油高水平科技自立自强。加强技能人才队伍建设,聚焦知识更新和能力提升,造就一支技术技能型、复合技能型、知识技能型人才队伍。深入实施“石油名匠”培育计划,狠抓“兵头将尾”建设优秀班组长队伍,在大工程、大项目、大检修中实施“石油金蓝领育才”行动,促进各级技能人才创新创效。统筹抓好国际化人才队伍建设,精准实施“国际化新千人培育计划”。实施精准补充计划,定期盘点人才队伍现状,结合业务发展需求,科学编制补充规划。

    要抓紧实施新能源新材料新事业发展人才行动,为转型发展提供有力支撑。根据集团公司绿色低碳发展“三步走”战略部署,采取“高端引、骨干育、内部转”等方式,加快建设和储备一支引领支撑新能源新材料新事业发展的专业化人才队伍。明确人才布局需求,制定专项人才引进规划,建立人才配置动态调整机制。采取内部优化整合与外部引进相结合的方式,通过市场化招聘、科研团队整建制引入、加强与国内外知名高校合作等方式,培养引进高端人才。采取并购或合资合作等方式,实现新型项目制,组建创新联合体,合作吸纳紧缺人才。盘活内部人才存量,加大人员转岗培训力度,推动部分员工向风电、光伏和气电等领域流动转移,转化培养一批清洁替代能源的关键岗位技术技能人才。加快培育复合型数字化人才。

    以全面提升人才价值为目标,健全完善“生聚理用”机制。提升人才价值,机制创新是关键。“生才”要有道,要树立“人人都是人才、人人皆可成才”的人才观,建立人才培养需求分析,完善人才培养支撑体系,加快壮大人才队伍,把更多人力资源培育成为人力资本。“聚才”要有力,强化“筑巢引凤”,完善配套政策,前移引才关口,加强对人才的人文关怀。“理才”要有方,探索建立人力资源(人力资本)投入产出评价机制,科学制定企业人力资源价值评价办法,健全人才考核评价体系,完善绩效考核评价机制,以精准激励促进人才价值提升。“用才”要有效,健全德才兼备、以德为先、任人唯贤、人事相宜的选拔任用体系,畅通人才职业发展通道,加大人才工作授权力度,为各类人才松绑减负。

    千秋基业,人才为本。提升人才价值,必将为中国石油注入更多创新创造的活力动力,让我们在奋进高质量发展、建设世界一流综合性国际能源公司的进程中行稳致远,为实现中华民族伟大复兴的中国梦贡献石油力量。

  • 评论5:着眼激发活力动力 实施分配制度深化改革专项工程

    分配制度改革,对于促进生产力发展、释放各生产要素积极性、维护队伍稳定,具有关键作用。在集团公司2021年领导干部会议上,集团公司董事长、党组书记戴厚良着眼激发活力动力,提出分配制度改革要体现价值导向、注重劳动生产率提升,以劳动力市场价格为标杆,加快形成市场化、多元化、差异化的分配机制,构建多元丰富的激励体系。

    要全面建立价值导向的考核评价机制。切实转变观念,全面树立价值导向的考核分配理念,建立与之配套的考核分配机制。区分企业功能定位、发展阶段和市场化竞争程度,精准推进差异化分类考核,拓展完善一体化联动考核。上市公司市值与高管人员考核挂钩,同时拥有上市未上市资产企业,加强统筹考核,推动未上市托管业务减亏创效。建立健全以岗位管理为基础、以价值创造为导向、适应企业和岗位特点的员工绩效考核制度,强化绩效考核结果的应用。

    要坚持与劳动生产率提升相挂钩、相匹配的分配原则。劳动生产率是单位劳动所创造的价值,提高劳动生产率就是提高经济产出。要以提高劳动生产率为核心,坚持以价值创造为导向的薪酬分配市场化改革方向,完善与企业经济效益和劳动生产率强相关、强挂钩的工资总额决定机制。健全提质增效及亏损治理的薪酬激励约束配套政策,薪酬分配向价值创造贡献大的单位和个人倾斜。不断健全人工成本管控体系,根据业务投入产出效率水平,差异化管控单位年度人工成本控制指标和中长期规划目标。

    要强化以当地劳动力市场价位为标杆的分配导向。推动岗位薪酬水平与劳动力市场价位挂钩。建立劳动力市场价位对标机制,开展业绩与薪酬市场化对标,强化对标结果在调整优化工资结构、工效挂钩兑现中的应用。建立健全与行业特点相匹配、与岗位责任相适应、与业绩贡献相挂钩的市场化分配机制,薪酬水平分步骤、有计划地与劳动力市场价位接轨。建立员工收入与企业效益、劳动生产率挂钩联动的正常调整增长机制。

    要加快构建多种要素参与分配的多元化分配机制。用好用足国家相关政策,制定集团公司中长期激励实施意见,逐步推进管理、技术、技能要素参与分配,进一步丰富激励分配手段,多层次、多维度激发各类人才积极性。鼓励上市公司推进实施股权激励,其他企业大胆创新,探索实行灵活的分配措施。丰富管理人员、专业技术人才、技能操作人才的激励手段。

    要建立企业定员与工资总额挂钩机制。按照分类施策和效益效率原则,对标行业先进和标杆企业,分板块分企业对用工转型后的主营业务及与主业关联性强的辅助业务核定定员,有序组织富余人员外闯市场创收创效。完善与企业效率效益双挂钩的差异化员工总量核定机制,坚决实现“十四五”员工总量目标。

    分配制度深化改革是贯彻落实中央全面深化国有企业改革部署的重要举措,是新时代推动集团公司高质量发展、建设世界一流企业的必然要求。各级党委和组织人事部门要提高政治站位,坚定改革决心,确保取得新突破新成效,为集团公司建设世界一流综合性国际能源公司注入新的活力动力。

  • 评论6:坚持党管干部党管人才 大力推进人才强企工程

    高质量发展需要高质量人才。集团公司党组大力推进人才强企工程,就是为了贯彻落实新时期党的组织路线,全面落实《中国共产党组织工作条例》,保证中国石油“十四五”和2035年发展蓝图化为现实。党组书记、董事长戴厚良指出,坚持党管干部党管人才,做好组织人事工作,实施人才强企工程,是各级党组织和各级干部的共同任务,是发挥国有企业独特优势的重要保证。

    站在引领企业高质量发展的高度,各级党组织要提高政治站位,把坚持和加强党的领导贯彻到组织人事工作和人才强企工程各方面、全过程,牢牢把握工作的正确方向。健全工作体系,建立完善党委统一领导、组织人事部门统筹协调、其他各部门和所属单位上下联动、密切配合的工作格局,推动组织人事工作和人才强企工程与企业中心工作有机融合。强化协调联动,把加强组织人事工作、实施人才强企工程与落实“十四五”发展规划、推进国企改革三年行动和对标世界一流管理提升行动等工作有机结合起来,谋划工作时通盘考虑,出台政策时相互衔接,摆布力量时统筹兼顾,切实增强工作的前瞻性、整体性、协同性。

    各企业“一把手”要观大势、谋全局、干实事、抓落实,对“国之大者”“企之大者”要做到心中有数,带领企业领导班子把企业带到新的历史高度。对组织人事工作和人才强企工程负总责,认真履行好第一责任人责任,深入分析本单位现状,结合实际组织制定工作方案、时间表、施工图,靠前指导推进实施,尤其是对难啃的“硬骨头”,要当好“一线指挥员”和“施工队长”。要把发现人、培养人、举荐人作为重要责任,为年轻人增长才干、施展才华提供更多机会和更大舞台。各级领导干部要结合落实党建“一岗双责”,全力支持所在企业、分管领域及业务的组织人事工作和人才强企工程,齐心协力开创工作新局面。

    组织人事系统和组织人事干部要围绕习近平总书记提出的“建设讲政治、重公道、业务精、作风好的模范部门”的要求,强化大局意识、系统观念、创新精神,提升境界、格局和本领,着力打造过硬队伍。旗帜鲜明讲政治,培育忠诚可靠的政治文化,把对党忠诚、政治可靠作为第一位的要求,带头提高政治判断力、政治领悟力、政治执行力。选贤任能重公平,涵养公道正派的职业操守,着力提高知事识人的能力和境界,严守廉洁自律准则和组织人事纪律,本着甘为人梯、事业至上、五湖四海的胸襟和气度来选人用人,把事业发展需要的好干部、真人才选出来、用起来,做到让组织放心、让干部人才服气、让员工群众满意。聚焦主责提素质,锤炼“安于本职、专心致志、迷恋至深”的专业精神,注重培养时代视野、发展眼光和战略思维,敢于解放思想、打破常规,准确把握组织人事工作规律,与时俱进提升本领和能力,提高人才强企工程设计的科学性、施工方案的可行性。

    面对新形势新任务新挑战,我们要坚决执行党组各项决策部署,着力建设“三强”干部队伍和高素质人才队伍,吹响人才引领高质量发展的冲锋号,为集团公司建设基业长青的世界一流企业提供不竭动力!

  • 大庆油田有限责任公司
  • 塔里木油田公司
  • 东方地球物理勘探有限责任公司
  • 西部钻探工程有限公司
  • 广西石化公司
  • 甘肃销售公司
  • 渤海石油装备制造有限公司
  • 中国石油集团资本股份有限公司
  • 当好标杆旗帜
    践行责任担当
    在奋进高质量发展中贡献大庆力量

    大庆油田有限责任公司

    大庆油田牢记习近平总书记的政治嘱托,不负集团公司党组的信任期望,当好标杆旗帜,做好人事组织工作,推进人才强企工程,为集团公司高质量发展贡献大庆力量。

    转观念,以理念引领开新局。

    坚决破除思想藩篱,坚定推进高效勘探开发,坚定大踏步走出去,坚定实现三年经营性亏损清零。牢固树立守正创新理念,坚决破除因循守旧、僵化保守等思想倾向,主动应变求变。牢固树立全员市场理念,坚决破除“等、靠、要”的思想观念,切实增强忧患意识。牢固树立“一切成本皆可降”理念,坚决消除“毛巾已经拧干”“潜力已经挖尽”等思想意识,推进完全成本硬下降。

    谋发展,以担当作为开新局。

    抓好高质量原油稳产这个全局之要,优化产量结构,精准开发调整,巩固保持全国最大原油生产基地地位。抓好支持业务优化升级这个当务之急,积极探索合资合作、混改上市等新路径,重塑一批具有较强竞争力的龙头企业。抓好发展接续力量这个长远之计,加快开拓页岩油新领域,尽快形成原油稳产战略接替;加快拓展新区域,开发新技术,发展新能源,实现绿色转型。

    强改革,以攻坚突破开新局。

    严格甲乙方关系,充分释放油气核心竞争力。在业务归核化上攻坚突破,加大同质化资源专业整合力度,提升相关业务自我发展能力。在内部市场化上攻坚突破,逐步放开市场,引入外部竞争。在优化组织体系上攻坚突破,纵向减层级、横向并机构、整体退低端。

    育人才,以人才强企开新局。

    聚焦领导干部“选育管用”,建好“三强”干部队伍。聚焦人才发展“生聚理用”,建好“高精尖缺”人才队伍。聚焦人才价值“三能”导向,打掉“天花板”、根除“太平官”、去除“铁交椅”、打破“大锅饭”,形成能者上、庸者下、劣者汰的人才价值导向。

    抓党建,以铸魂聚力开新局。

    加强政治建设,用习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑。加强组织建设,推动基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合。加强作风建设,继承发扬石油精神和大庆精神铁人精神,赓续红色血脉,弘扬严实作风,努力建设基业长青的百年油田。

  • 坚持“两新两高”
    强化改革创新
    坚定不移建设现代化大油气田

    塔里木油田公司

    塔里木油田全面贯彻集团公司兴企方略和治企准则,创新发展“两新两高”工作方针,以全面深化改革为主线,打造“油公司”模式升级版,全力推动高质量发展。

    稳准实施机构改革,提升“油公司”运行效能。

    大力实施专业化重组,资源勘查处集中组织优势力量加强新区新领域风险勘探,推行评价建产、滚动勘探一体化;开发系统全面负责成熟区带精细勘探。整合钻完井和地面建设力量,组建产能建设事业部。全面推进扁平化管理,成立9个油气开发部,将产量、效益、矿权主体责任落实到基层,实现油气田安全高效生产。深入推进归核化发展,形成专业化发展格局。大力精简后勤辅助业务,促进油田瘦身健体。

    配套完善运行机制,增强“油公司”发展活力。

    精细油气藏经营管理,建立方案、井位专家审查制和措施作业“三总师”会审制。设置撤销单位“番号”和调降层级临界指标,加大超产奖励力度,引导油气生产单位持续深化老油气田综合治理。坚持开放合作搞科研,健全完善开放式科研体系,深化油田与国内外知名企业、院校、科研机构合作。推进数字化转型智能化发展,高标准建成“塔油坦途”智能协同平台,推行无人值守、自动采集、远程操控。转变承包商经营模式,优化业务外包方式,推行甲乙方一体化融合管理。

    加强人才队伍建设,激发“油公司”内生动力。

    树立鲜明导向,让有为者有更大舞台。搭建干部成长平台,坚持严管就是厚爱,大力培养选拔年轻干部。加强精准激励,让实干者得更多实惠。推行差异化、精准化全员绩效考核,建立圈闭研究、重大发现、效益超产精准奖励政策。强化精神引领,让奉献者受充分尊重。大力选树先进典型,把荣誉授予实干者,弘扬“只有荒凉的沙漠,没有荒凉的人生”的人生观。

    当前,塔里木油田驶入了高质量发展的“快车道”,“十四五”规划目标的资源已经全部落实。我们将大力实施人才强企,深入开展对标提升,全面推进精益管理,为集团公司高质量发展做出新的更大贡献。

  • 构筑高层次人才聚集高地
    加速率先打造世界一流企业步伐

    东方地球物理勘探有限责任公司

    东方物探能够走进世界物探舞台中央,关键依靠科技创新,根本在于人才驱动。

    突出人才核心地位,着力在“引”上求更大突破。

    技术竞争、市场竞争本质上是人才竞争。坚持把引才作为重要战略举措。建立以专家荐才为主,国际合作、国际会议等为辅的“1+N”引才渠道。始终把引才作为“一把手”工程,确保人才引得来、引得准。坚持把目光聚焦“柔性引才”,采取联合攻关等灵活方式与高校开展研发合作,联合组建合资公司。发挥院士工作站和博士后工作站作用,推动前沿和基础研究领域的技术突破。

    突出人才优先原则,着力在“留”上花更多心思。

    搭建平台、营造环境、创新机制,推动高层次人才将个人理想融入企业发展。构建事业发展平台留住人才。专门聘任高层次人才担任总经理高级技术顾问和科委会委员,让他们直接参与科研决策、技术把关和团队建设。坚持选派专家参加行业顶级会议,创造机会让专家在国际舞台发声。营造开放包容的环境留住人才。建立引进专家与公司领导沟通“直通车”,树立技术专家地位高于行政干部的导向,切实为高层次人才“解套”“松绑”,为他们潜心研究创造良好环境。构建市场化激励机制留住人才。专门设立“人才特区”,对引进人才实行协议工资制,并为其建立考核评价机制,制定相关激励政策。

    突出人才价值导向,着力在“用”上创更大实效。

    努力推动人才优势转化为科技优势、市场优势和产业优势。充分发挥高层次人才技术引领作用。为高层次技术专家设立创新基金,推动物探技术创新驶入“快车道”。充分发挥高层次人才的市场带动作用。敢于放手使用西方管理专家,对引进的海外高管充分授权、大胆使用。充分发挥高层次人才的培养示范作用。成立多个以领军人才命名的工作室,培养出一批科技骨干人才。高层次人才队伍的壮大,为公司打造技术利器、挺进高端市场、提升服务保障能力发挥了重要引领作用。

  • 用好实践练兵场
    建强干部预备队
    全力打赢保障油气增储上产进攻战

    西部钻探工程有限公司

    西部钻探围绕管理技术型企业建设目标,突出铸魂赋能,加强实践磨砺,全力打造一支政治坚强、本领高强、意志顽强的钻探生力军。

    用铁人精神淬初心,筑牢年轻干部的石油梦想。

    用好“传家宝”,大力实施新兵铸魂计划。优选苗,发挥“重点资源区”聚焦效应,择优录用那些胸怀家国梦想、热爱石油事业的有志青年,强化职业生涯设计,绘制成长路线图。强信念,发挥石油精神教育基地作用,将“铁人队站”作为墩苗土壤,树牢“我为祖国献石油”核心价值观,涵养“成就甲方才能成就自己”服务理念。铸油魂,选派100余名优秀年轻干部投入集中上产区域,亲历油田大发现大提产,增强“当个石油工人多荣耀”的自豪感。

    用广阔现场练本领,锻造年轻干部的强健体魄。

    通过艰苦环境、复杂实践,大力实施磨砺赋能计划。在重难点工程现场练兵,优选年轻干部担任重大工程项目长、井队长,让他们在接“烫手山芋”过程中历练成长。在科研创新阵地练兵,迅速形成了一支覆盖钻探各专业的专家英才队伍。在海外市场前线练兵,将20余名优秀年轻同志充实到各项目班子,实现在艰难形势下连续两年盈利。在队站管理岗位练兵,开展队站长、党支部书记岗位锻炼,培养复合型干部,打造最大“蓄水池”。

    用科学机制选贤才,壮大年轻干部的集群规模。

    打破论资排辈、隐形台阶和惯性思维,大力实施优选接替计划。搭台铺路及时用,开展“基层队+项目部+机关部门”递进式培养,实施重点基层队负责人职级晋升。激活岗位择优用,建立二三级干部岗位退出和竞争上岗机制,建立素质测试前置程序,开展党建、“三张表”等基本知识测试,不合格的半年内不再考察。严把关口大胆用,刚性执行新提拔干部年龄结构比例,不拘一格使用优秀人才,形成了年轻干部常态化配备、有序接替的良性循环,队伍整体结构显著改善。

  • 坚持精益管理
    深化提质增效
    奋进高质量发展站排头

    广西石化公司

    广西石化统一思想、转变观念、凝聚共识,坚持改革创新激发全员动力活力,坚持精益管理,深化提质增效,上半年取得良好成绩。

    坚持以市场为导向,努力在迈向“经营型”企业上站排头。

    着力转变观念,凝聚市场经营广泛共识。全面对标找差距,完善“市场分析—财务测算—计划优化—生产执行—销售反馈”的经营联动机制,推进由“生产型”向“经营型”转变。优化原油采购,在资源市场中经营增效。研判国际原油市场的前沿信息、走势趋势,建立套期保值和计价管理机制,降低原油采购成本。优化产出结构,在产品市场中经营增值。大力减油增化,增产特色产品,随市场需求调整产品结构。

    坚持深化精益管理,努力在实现低成本发展上站排头。

    优化制氢原料,实现氢气低成本。经技术攻关,将PSA装置解析气作为制氢原料并不断提高用量。优化生产运行,实现燃动低成本。提高低温热回收利用效率,提高催化等装置副产蒸汽量,实现停运动力锅炉。优化业务模式,实现外包低成本。能自己干的自己干、能合并干的合并干,减少外包用工。

    坚持深化改革创新,努力在构建人才强企机制上站排头。

    创新业绩考核机制,增强价值创造意识。全员市场观念、成本意识明显增强,资源调配、投入产出明显优化。创新人才培养机制,提升人才素质能力。坚持“生聚理用”发展机制,健全完善三支人才队伍建设通道。创新“三能”机制,提升全员活力动力。对中层干部考核评比,前三名鼓励谈话,对排名靠后的进行岗位调整或退出。调整优化组织机构,提高整体运行效率。精简二级机构,撤销所有三级管理单元,实现两级管理。

    坚持深化风险防控,努力在实现安全绿色发展上站排头。

    强化风险防范,确保安全发展。持续完善QHSE体系,提高治“未病”的能力和效果,从源头控制危险作业数量,实现“零事故、零伤害”。强化生产受控,确保平稳运行。狠抓劳动、工艺、操作“三大纪律”,自去年大检修以来无非计划停工。强化排放减量,确保绿色发展。挥发性有机物(VOCs)综合治理和加热炉烟气在线监测项目全面投入运行,污染物100%达标排放。

  • 深化大部制改革
    构建现代营销组织体系

    甘肃销售公司

    按照集团公司总体部署,甘肃销售率先实施大部制改革,全面构建营销组织新体系,助力企业高质量发展。

    瘦身健体强根基,重塑组织架构。

    积极构建运行顺畅、富有活力的组织体系,总体机构压缩率达27%。构建“大营销”格局,统筹新能源业务,成立市场营销处,推动“油卡非润气电氢”一体化运营,决策效率大幅提升。建设“大物流”体系,成立储运分公司,对仓储配送资源实行资源统一管理、调配统一组织、物流统一优化的购销调储一体化运作,吨油运费下降10%。夯实“大保障”支撑,成立投资工程(设备信息)管理处,强化资金支出和费用支出“一本账”管理;优化价格管理、合规运营、风险防控、监督检查等职能配置,有效提升机关运行效率,推动服务型机关建设。

    融合管理提效率,再造业务流程。

    创新管控方式,促进信息流、物流、资金流直线传输,强化高效聚合反应,完善上下联动贯通的市场快速反应机制,建立与大部制改革相配套的业务流程,提升机关效能。面向市场做专核心业务流程,坚持事前算赢,优化营销业务流程,推进批零一体化运作,零售率、直批线上客户下单率排名系统第一位。面向未来做强支撑保障流程,简化工作环节,提高决策效率;优化招投标议价和供应商资格预审程序,大宗物资招标采购成本降幅明显。面向基层做优协调管理流程。强化“一站式”服务,实行“单线式”管理,站经理赴机关办事频率大幅下降,加油站检维修满意率达到98%。

    优化机制练内功,激发内生动力。

    聚焦人力资源价值提升,推动人岗匹配、能岗匹配,提升与大部制运行要求相适应的综合素质和业务能力。优化岗位管理体系,按照精干高效原则归并职能、精简岗位,构建“岗职清晰、层次分明”的宽带薪酬体系。健全激励约束机制,持续推动所属公司分级分类管理,形成内部良性竞争。加油站引入阿米巴经营理念,引导一线员工聚焦扩销创效。完善人才培养模式,实施年轻干部“金鹰”计划和青年人才“雏鹰”计划,选派优秀干部和业务骨干到政府部门、兄弟单位挂职交流;畅通人才发展通道,加大关键岗位技能人才培养力度。

  • 突出差异化精准化激励
    推动企业提质增效

    渤海石油装备制造有限公司

    为破解生存发展困局,渤海装备健全完善与经济效益和劳动效率紧密挂钩的工资决定和正常增减机制,为各类业务单元和人员量身定制销售提成、成果转化分成、虚拟股权、综合计件等差异化分配模式,支持了企业转型升级和提质增效。

    深化与效益效率相挂钩的工资决定机制。

    对生产经营业务,工资总额实行“零基预算”管理,将员工收入与人均劳效和价值创造捆绑。建立超额利润分享机制,强化增量效益决定增量收入的“挣工资”理念。强化市场化的工资决定和增减机制,根据人均劳效贡献计算员工收入水平。

    实行与销售业绩相匹配的收入提成分配模式。

    对于市场营销业务,牢固树立“市场导向、客户至上”理念,实行工资总额与营业收入、订单效益挂钩提成,奖金提成水平与社会对标,该高的高、该低的低。

    强化与成果贡献相关联的转化收益分成方式。

    对科技研发业务,实行项目奖励和成果转化奖励相结合的精准激励机制。对自主创新成果采取内部作价的方式,按创效贡献大小对成果转化人员给予重奖,“多劳多得、多效多得”。

    完善与工作量变化相适应的项目制分配方式。

    对工作量不均衡的生产单元,采取项目制模式开展业务,有工作量时以灵活用工方式组建项目部,依据业绩贡献和劳动力市场价位支付激励薪酬;无工作量时项目部即时解散。通过实行“一户一案”的项目核算管理,在保证预期收益的前提下,实现成本有效控制和人员高效利用。

    推行与产品数量质量相衔接的按件计酬方式。

    对连续型生产单元,坚持“事前算赢”,将薪酬与人均利润、劳动效率指标硬挂钩,采取预算和成本倒推机制,将一线员工奖金量化到每一道生产工序、每个型号的产品,实行“明码标价”,用数据说话。

    探索与虚拟股权增值收益相捆绑的分红激励方式。

    对科技服务型生产经营单元,积极探索实施“风险共担、利益共享”的中长期激励机制。钻头制造厂成功实施虚拟股权改革,将虚拟股份按岗位重要程度分配给每一名在岗员工,员工收入依据股比分红确定,实现企业效益与员工收益捆绑。

  • 聚焦“三能”机制
    激发创效活力
    以人力资源市场化改革助推企业行稳致远

    中国石油集团资本股份有限公司

    中油资本始终坚持以人力资源市场化改革为主线,聚焦“三能”机制建设,激发人才创效活力,经营业绩稳步提升。

    完善竞争性选拔机制,“能上能下”成为常态。

    坚持岗位靠竞争、有为才有位,积极破解“能上能下”难题,不断强化干部的危机感、紧迫感、责任感。竞争择优确保“上”的质量。昆仑银行探索实施职业经理人制度,“张榜招选”分行营销副行长。昆仑信托对业务团队负责人实行“能人组队”,能力强、业绩好的员工可主动申请,有力助推公司利润增长。严格考核畅通“下”的渠道。严格执行考核评价和末等淘汰制度,抓好考核结果落实落地。

    构建市场化用工机制,“能进能出”成为常态。

    坚持业务主导、价值导向、市场对标,面向社会拓宽入口、打通出口,不搞分流安置,始终保持队伍一池活水。锚定先进定总量。开展全细分行业、全口径用工数据分析,实现增人必增效。拓宽渠道引贤才。面对专业金融人才紧缺的困局,通过与国有大型金融企业战略合作支援一批,社会公开招聘吸收一批,猎头公司介绍一批,校园招聘引进一批,较快破解了难题。盘活资源调结构。严格控制两级机关管理类岗位数量,外包分流运行类辅助岗位,做强做优做大专业和营销队伍,让打粮食的人多起来,让听见炮火的人指挥炮火。优胜劣汰增活力,强化全员绩效考核。中意财险在岗员工干事创业积极性充分激发,实现扭亏为盈。

    健全差异化分配机制,“能增能减”成为常态。

    坚持分配靠业绩、收入凭贡献,建立差异化分配与精准化激励机制,实现员工薪酬水平与劳动力市场价位相适应、与企业经济效益相匹配。业绩薪酬双对标。按照同行业、同性质、同规模、同业绩,对各金融企业薪酬水平逐级逐岗精准对标。坚持有保有压,对超额完成业绩指标的企业给予净利润超额提成。拉开差距重贡献。坚持重业绩、保骨干、树标杆,对闯市场、增效益、贡献大的重点奖励。强化约束控风险。建立延期支付和追索扣回机制,对风险有重要影响的岗位,将绩效薪酬延期支付。

  • 辽河油田公司
  • 长庆油田公司
  • 西南油气田公司
  • 川庆钻探工程有限公司
  • 工程技术研究院有限公司
  • 兰州石化公司
  • 大连石化公司
  • 四川销售公司
  • 管道局工程有限公司
  • 中石油新疆销售有限公司
  • 直面挑战 砥砺前行 坚定不移破解人力资源困局

    辽河油田公司
     

    辽河油田对标要求学先进,对标先进找差距,对标差距挖潜力,全力破解人力资源困局。


    做数量“减”法,提升管理运行效率。

    员工总量“硬控”,实行控员计划与工资总额、班子考核双挂钩。机构编制“硬压”。持续推进机构压减,优化机关职能,实施管办分离,充实监督力量,重构基层组织架构。干部职数“硬降”。严控领导班子职数,严格执行到龄提前离岗政策。


    做价值“加”法,提升人力资源效能。

    加大显化“上平台”,按效益原则差异化定员,建立内部人力资源市场,搭建两级调剂平台,出台分流员工专项政策。提升素质“赋新能”,加快天然气、勘探开发等核心技术的人才培养,大力开展高端培训。聚焦新业务、外部市场需求和消化冗员。拓展市场“促增长”,对内全面清理劳务项目,对外以辽河技术优势为导向,精准走出去。


    做改革“乘”法,提升企业综合效益。

    坚持党建引领,将党建与深化改革有机融合,实施民生工程,激发全员支持改革、参与改革。深化体制机制改革,推行项目制改革,推行重大科技项目“揭榜挂帅”制,推行市场化“五自”经营改革。建立亏损治理联动承包机制,出台参控股企业专项政策和监督办法。推进机关职能流程优化,建立白、黄、红督办机制。优化发展布局,实现“业务归核化”,业务结构、组织结构、队伍结构进一步优化。


    做观念“除”法,提升思想破冰效应。

    深入开展“转观念、勇担当、高质量、创一流”主题教育,在党史学习教育中汲取前进力量。经营性单位推行差异化考核,科研单位考核政策由效益导向转变为科研贡献导向。将推动改革、精简机构、控减人员纳入各级干部考核体系,严厉治庸治懒治无为,加大对“四不干部”的问责力度。

  • 激励干部担当作为 凝聚干事创业合力 为高质量建成西部大庆提供坚强保障

    长庆油田公司
     

    长庆油田坚持用责任使命召唤人、用石油精神凝聚人、用发展实践锻炼人、用体制机制激励人,在西部大庆建设的火热实践中,培育造就了一支政治坚强、本领高强、意志顽强的干部队伍。


    拧紧理想信念“总开关”,坚守担当作为责任使命。

    始终将习近平总书记“创和谐典范、建西部大庆”的殷切嘱托作为行动指南,坚持“第一议题”学习总书记重要讲话,“第一时间”贯彻落实中央重大决策,“第一课堂”宣讲辅导政治理论。坚决扛起保障国家能源安全政治责任,将稳产5000万吨目标调整为上产6000万吨,引导各级干部在攻克特低渗、突破超低渗中站排头、做表率。赓续红色血脉,熔铸形成“忠诚担当、创新奉献、攻坚啃硬、拼搏进取”的长庆精神。


    树起崇尚实绩“风向标”,营造担当作为良好生态。

    对贡献大、上产快的单位,在干部职数上适当倾斜;对业绩突出单位的干部,优先考虑、侧重使用。大胆使用在重点任务中勇挑重担、业绩突出的干部。完善薪酬分配机制,超产单位业绩奖金达到后勤单位的两倍,油田产量最高的作业区经理年收入超过后勤单位中层正职。


    打好实践锻炼“组合拳”,磨砺担当练就过硬本领。

    制定干部靠前指挥办法,让干部在基层实践中锤炼“真功夫”。推行科技攻关“揭榜挂帅”,赋予科技领军人才“人财物”决定权,让干部在科技攻关中打磨“金刚钻”。每年选派优秀干部投身重点项目“沙场练兵”,让干部在项目攻坚中锻造“宽肩膀”。


    注入激励关爱“强心剂”,激发担当作为活力动力。

    用好考核指挥棒,精准考核促干部埋头实干。落实谈心谈话、带薪休假、体检疗养等制度,关心关爱为干部解忧暖心。

  • 铺好成才路 锻造生力军 为天然气大发展源源不断注入新动能

    西南油气田公司
     

    西南油气田坚持以人才高质量推动发展高质量,持续选优育强年轻干部,不断优化干部队伍结构,为油气事业薪火相传、基业长青培育建设者和接班人。


    聚焦发展早谋划,绘制队伍结构优化“路线图”。

    研究制定《加强青年干部队伍建设意见》,出台11项措施,启动干部年龄结构优化工程,提出干部年龄结构优化“三步走”规划部署,明确干部队伍年龄结构、专业结构“双优化”目标,按年度分专业制订英才培养计划,确保优化干部队伍结构工作抓有规划、干有目标。


    精准施策强选育,建好优秀年轻干部“蓄水池”。

    前移选才关口,通过与高校、科研企业联建技术研发机构,吸引博士进站研究等方式,超前锁定紧缺人才。加大年轻干部轮岗锻炼和跨单位交流力度,组织年轻干部参加科研与生产、基层与机关双向交流挂职锻炼。试点年轻人才盘点,及早发现“潜力股”。建立两级干部人才库,对考核不合格、无明显进步的及时调整出库,保证“一池活水”。


    整体推进用当时,开辟年轻干部成长“快车道”。

    组织部门对所属单位选人用人坚持动议和会前进行两次审核把关,保证年轻干部占比。把培养选拔优秀年轻干部作为领导班子年度考核、党建工作责任制考核的重要内容,确保责任到人、考核到位。突出重品德、重实干、重实绩导向,对部分岗位和重大项目负责人,采取竞争上岗、公开遴选等方式选拔年轻干部。从严考核管理,建立通报警示机制,实时跟踪评价,根据考核结果定去留。对年度考核退步明显的干部,及时提醒谈话、关心疏导;对考核排名连续靠后、综合研判履职表现不佳的年轻干部,根据实际情况降岗位层级或类别使用。

  • 坚持技术立企 突出集智攻坚 以高水平创新团队推进科技自立自强

    川庆钻探工程有限公司
     

    川庆钻探围绕实施技术立企战略,探索形成“三个一”创新团队建设工作体系,集聚整合内外部创新资源,全力攻坚勘探开发瓶颈难题,形成团队支撑创新、创新驱动发展的良好局面。


    坚持一盘棋谋划,优化创新团队布局。

    面向勘探开发重大需求,组建“三跨”创新团队,集中力量攻关重大课题。面向关键核心技术攻关,组建公司级创新团队,系统梳理难题。面向集成创新和融合应用,组建公司所属单位级创新团队,带动2000余名基层一线技术骨干加入科技创新行列。


    坚持一体化联动,激发创新团队活力。

    按照投入优先保障、制度优先创新、需求优先满足的原则,形成党委引领带动、职能部门组织推动、所属单位同频互动的“三级联动”工作格局。完善考核评价机制,分级分类建立创新团队多维度考核评价体系。深化改革放权力,赋予公司级创新团队领衔技术专家技术路线决定权、经费自主权、成员选择权、考核分配权及报奖选优推荐权等五项权力。


    坚持一条心发展,发挥创新团队作用。

    注重构建共享共赢甲乙方利益共同体,更加突出地质与工程结合,围绕“提速提效提质提产”协同攻关。持续完善创新体制机制,构建形成以解决现场难题为核心、基础应用研究为支撑、专业协同攻关和开放联合研发为两翼的科研工作格局。在人才队伍建设中以科技领军人才为重点,推行“专家领衔+创新团队”的培养组织模式,孕育出“开放、平等、合作、民主”的团队文化,培养了大批优秀人才。

  • 实施多层次精准激励 激发科研人员创新动力

    工程技术研究院有限公司
     

    工程技术研究院面向领军人才、科研骨干、创新团队等不同群体,建立以短期为牵引、中期为动力、长期为增益的多层次精准激励机制,调动激发广大科研人员创新热情和创造动力,提升科技贡献力和发展质量。


    用活短期激励方式,激活科技创新潜能。

    健全分类分级绩效考核、超额利润二次分配机制,打破“大锅饭”,让创新创造者有公平的获得、有突破的动力。突出科技创新,优化考核分配。分类分级设定科研成效类和效益类考核指标权重,实现了“绩效凭实力、收入凭贡献”。鼓励持续跨越,实行超额累进激励。用好利润再分配制度,引导“跑赢自己、跑赢他人”,有效调动了科研人员的创新热情和创效意识。


    用准中期激励组合,激发科研骨干动能。

    实施科研重奖、产业累奖、标杆嘉奖“激励组合拳”,让广大科研人员静下心、坐得住、有获得、有尊严。强化科技攻关全过程精准激励。出台6项奖励制度,增设多个奖项,各项奖励奖金额度翻番,国家和集团公司重大科技奖项奖金1︰1配套。强化产业创效全方位精准激励。着重创新成果同产业对接,创新项目同现实需求对接,创新劳动同利益分配对接,打通成果转化“最后一公里”。


    用好长期激励工具,放大政策红利效能。

    建立以科技创效增量为导向的长期分红激励机制,打造企业发展与员工成长的事业共同体,构建科技创新创效激励新模式。首批试点岗位分红,挂钩各研究单位收入和利润,考核员工岗位贡献,确定具体激励对象和分红额度,实现对关键岗位群体的长效激励。首次试点项目收益分红,探索以项目收益分红模式加快成果转化,激励创新团队。

  • 盘活存量 深挖潜能 助力技能人才价值提升

    兰州石化公司
     

    兰州石化以深化三项制度改革为契机,持续优化存量,发掘有效潜能,开发技能人才成才新途径,人才队伍价值明显提升。


    把握导向、持续优化,盘活人力资源“存量”。

    坚持价值导向,通过理念转变,使得技能人才队伍结构和素质明显改善。坚持问题导向,增强一线岗位薪酬吸引力,使得员工转岗的能力和积极性不断提高。坚持市场导向,实现由行政“单向”配置向单位员工“双向”选择的方式转变。


    切准需求、多维赋能,深挖人力资源“潜能”。

    以“素质达标”培训为抓手,强化新入职员工多业务、多岗位、全流程培训,提升职业素养和操作标准化水平。以“星级工”培训为抓手,逐步实现由单工种“精”度向全流程“广”度的复合型人才转变。以“技能竞赛”实训为抓手,根据系统化、区域化生产操作需要,坚持“以赛促训、以赛促学”,组织操作技能人员开展“三年一轮”技能竞赛,增强班组保障安全、提质增效的意识和能力。


    典型引领、激发活力,提升人力资源“价值”。

    打造专家工作室平台,以专家骨干为领衔人,将优秀的技能专家、技术人员纳入专家工作室团队,促进技术技能人才融合共建。开展“名师带高徒”“金牌师徒”评选和“石化工匠大讲堂”等活动,使高技能人才的绝技绝活和工作经验得到有效传承与推广应用。创新多元激励机制,把高技能人才业绩贡献积分结果作为薪酬兑现和技能等级晋升的重要依据;对技能专家工作室,根据年度工作目标考评结果和价值创造分档奖励,激发了广大技能人才的创造动力。

  • 创新生产组织模式 推动一流炼化企业建设迈上新台阶

    大连石化公司
     

    大连石化坚持以改革强管理、助转型、促发展,积极探索推动生产组织模式创新实践,实现了生产运营、质量效益和风险管控水平稳步提升。


    深化扁平化改革,提高组织运行效能。

    针对装置布局分散、上下游装置联动性差、生产调节反应迟缓等共性问题,积极探索推进生产装置集中管控,深化联合车间建设。建立与扁平化组织架构相适应的管理运行体系,对机关职能部门业务进行梳理整合,简化部门内部层级,取消科室设置,建立上下一体、顺畅联动、高效协同的管理运行体系。


    实施区域化管理,提高资源配置效率。

    实施装置管理集中,升级集中控制室,科学合并外操岗位,生产管控更加集中,人员配置更加优化。推动专业力量集成,一个专业技术团队管理多套装置,提升隐患故障预判和处理能力。推进党建融入业务,实行与区域化管理相适应的基层党组织设置方式。


    推行系统化操作,提高生产管控精度。

    打破原有的分散型岗位设置,合并优化核心操作岗位,实施大工种大岗位管理,推行“机电仪管操”五位一体巡检和“定期工作”机制。


    推进业务归核化,全面移交企业办社会职能,提升生产保障能力。

    强化薪酬分配导向,持续加大薪酬向一线关键岗位倾斜力度。引导员工向一线流动,通过人才交流、岗位竞聘等择优上岗,对操作技能尚未达到岗位要求的员工实行随岗培训、跟班学习,提升岗位实际操作技能。

  • 深化改革 重塑业态 持续增强企业核心竞争力

    四川销售公司
     

    四川销售坚守“保效益、保后路”责任担当,全力推进商业模式变革,深化三项制度改革,实现量效双增。


    变革商业模式,增强价值创造力。

    跨界融合创价值,将中油优途APP打造成线上“春熙路”,与金融、通信、航空等行业互换流量、兑换积分。模式优化增价值,实施“加油站+N”赋能计划,推进站外店、社区店、店中店建设,突破便利店销售瓶颈,引导客户逐步从价格敏感型向消费体验型转变。一体协同稳价值,牵头组建省、市、县三级石油流通协会,理性处理竞合关系。


    创新运行机制,激发内部原动力。

    体制改革提效率,在两级机关“三定”基础上推进“大部制”改革,形成“四部一室”运作模式,搭建起与平台运营和线上业务发展相匹配的管理架构。优化用工降成本,探索“四统一、四防控”业务外包管理模式,对标劳动力市场价位,实施吨油费用结算,建立了外包费用能增能减、第三方员工收入能高能低的兑现机制。项目运作赋新能,公开招募生鲜业务、川酒销售、线上商城、文旅驿站等7个项目经理,打破部门、人员、收入限制,实施“一项目一方案”“一项目一团队”“一项目一核算”“一项目一激励”,构建非油业务发展新格局。


    优化薪酬分配,释放创效新活力。

    总额分配重效益,将工资总额与经济效益、劳动生产率指标挂钩联动。业绩考核强导向,以综合业绩考核排名决定业绩奖金高低,鼓励争先进、站排头。

  • 以新应变 以实促效 奋力开创企业用工市场化新格局

    管道局工程有限公司
     

    管道局牢固树立市场化用工理念,全面推进用工市场化,吸引高端人才走进企业,驱动企业员工走向市场,做足“激发人的动力活力、提升人的价值创造”。


    开渠引水,拓宽市场化引进渠道。

    做好市场化选人用人制度保障,下放用工自主权和选人用人权,完善人才招聘制度。灵活吸纳外部人才,通过社会招聘方式引进专业人才,填补高端紧缺岗位。精准招聘海外人才,以公开招聘方式引进国际化属地化人才,用工岗位全面覆盖管理、技术和操作技能三支队伍。


    用尽其能,搭好市场化使用平台。

    强化以项目经理负责制为核心的生产组织模式,以公开招聘方式遴选优秀人才担任项目经理。着力构建符合工程建设、技术服务、油气运营、社会服务四大业务发展特点的差异化职级体系和人才库。加大内部盘活力度,通过管道局人力资源共享平台发布用人需求及费用明细,建立双向选择、竞争择优的内部人才市场化选用新渠道。


    百舸争流,释放市场化创效活力。

    创建薪酬分配新体系,建立健全以岗位价值、业绩贡献、市场价位决定薪酬的分配政策。突出薪酬绩效差异化,贯彻同工同酬政策不动摇,变身份管理为岗位管理,实行一岗一薪,易岗易薪。健全激励机制促活力,实行“主体施工按工效、总额控制凭增值”的考核模式。


    严字当头,畅通市场化退出渠道。

    紧抓劳动合同管理“总开关”,修订劳动合同管理办法,完善劳动合同文本,强化规章制度执行。全力弹好岗位考核与劳动合同挂钩“协奏曲”,及时组织岗位考核不合格的员工进行转岗培训。

  • 建强基层营销队伍 推动经营业绩上新台阶

    中石油新疆销售有限公司
     

    新疆销售公司运用市场化机制,创新运营模式,突出营销人才培养,调动全员营销积极性,公司整体呈现销售规模增长、经营效益提高、成本费用控减、盈利能力增强的良好局面。


    创新经营模式,凝聚营销队伍合力。

    文化传承聚合力,用大庆精神铁人精神铸魂育人,培养选树先进典型、注重涵养基层文化谱系,构建共同价值观。统一管理抓合力,以制度建设为抓手,做到各类用工管理标准的统一,切实增强各类用工的参与感、归属感。利益共担保合力,全员收入与业绩挂钩、先进评选与贡献联动,构建直接用工和第三方用工“目标同向、责任共担、利益共享、共同发展”利益共同体。


    深挖员工潜能,提升营销队伍能力。

    找准切入点,抓住全员培训。坚持培训必有销售、逢训必讲营销。找准着力点,抓牢重点学习。开展“阿米巴”经营模式培训。送培训下基层活动,让成本意识、效益意识深入人心。找准突破点,抓实技能竞赛。举办公司第一届职业技能竞赛,特别是直播带货项目,扩大了公司的整体影响,形成了员工提技能、强素质、促销售的良好氛围。


    推进职业化契约化,激发站经理活力。

    市场化选人,从政治素质、职业道德、经营业绩、技能水平、学习创新、管理能力6个方面进行能力评估,选拔引进紧缺的优秀加油站经理。动态化考核,每年下达任务指标,月度根据市场变化对标地区和行业高标准适时调整,每月进行业绩考核,每季进行业绩对标。契约化管理,拟选聘的加油站经理首先与第三方签订1年期劳动合同,期满考核合格后与该公司签订3年期劳动合同和年度业绩考核合同。

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  • 以钉钉子精神推进人才强企工程落地见效

    杨华 集团公司总经理助理、人力资源部总经理

    以组织人事工作和人才强企工程为主题,专门召开领导干部会议,在集团公司历史上尚属首次,意义重大、影响深远。党组着眼高质量发展和建设基业长青的世界一流企业,明确了新时代组织人事工作和人才强企工程的思路目标及主要任务,规划了路线图、发出了动员令。我们要以党组部署的“一个总体思路、两个阶段目标、四个专项工程、一项重要保证”等总体安排为统领,抓实抓细《人才强企工程行动方案》各项举措,全力打造一流人才队伍。

    着力推进组织体系优化提升。把优化组织体系作为集约配置人力资源的前提基础,推动各企业按照“执行中心和利润分中心”的功能定位,研究制定组织体系优化提升工程实施方案。持续深化“油公司”改革,加快推动生产组织模式优化、劳动用工方式转型。组织修订机构编制管理办法和各领域企业组织机构设置规范,抓好“三定”工作,推进“大部门制”改革,优化岗位设置和人员配置,适应公司治理体系和治理能力现代化建设需要。

    着力锻造“三强”干部队伍。突出政治素质、专业能力,强化干部队伍赋能培养,抓好习近平新时代中国特色社会主义思想教育培训。强化识人察人,坚持从事业需要出发选干部配班子,推进实施领导班子功能强化专项工程。按照管好关键人、管到关键处、管住关键事、管在关键时的要求,加强干部队伍日常监督。树立正确选人用人导向,采取“十四五”前两年重点盘活存量、“十四五”后三年着力培育增量的方式,强化班子调整补充,加大各层级、各年龄段干部岗位资源优化力度,下大力气培育“预备队”和“战略预备队”。

    着力提升人才价值。发挥高精尖缺人才在价值创造方面的引领作用,加快选聘集团公司级专家,统筹培育战略科学家和院士候选人,选聘用好企业首席专家、企业高级专家,大力培养引进市场营销骨干人才,加大引进外部成熟人才特别是掌握关键核心技术的海外高层次人才力度,鼓励采用市场化模式灵活引进新能源新材料新事业所需高层次人才。围绕专家打造相对稳定的技术团队,突出重点领域和项目,组建跨系统、跨单位、跨专业的“三跨”创新团队。深入推进“国际化新千人培育计划”“青年科技英才培养工程”“石油金蓝领育才行动”等,建立“双一流”毕业生择优直签“绿色通道”,实施新入职员工三年基础培养计划。

    着力推进分配制度深化改革。以推进分配制度改革为突破口,持续深化人才发展体制机制改革,建立完善“生才有道、聚才有力、理才有方、用才有效”的“生聚理用”人才发展机制。构建突出价值导向和市场化、差异化、多元化方向的考核分配机制,修订集团公司工资总额管理办法,实行人工成本与投入产出效率指标挂钩联动。以当地劳动力市场价位为标杆,研究制定市场化薪酬分配改革指导意见,建立员工收入与企业效益、劳动生产率挂钩联动的正常增长机制。制定集团公司中长期激励实施意见,鼓励探索实践更加灵活的激励方式,促进各类优秀人才“名利双收”。

    着力以工程思维推进工程落实。聚焦“十大人才专项工程”和“生聚理用”人才发展机制,强化任务分解,以甘特图形式绘制重点工程五年施工图和重点措施年度运行表,明确时间进度、工作目标、责任主体等,以严格的过程控制保证工程的高品质。各企业要结合实际制定工作方案、施工图、运行表,探索建立人才强企工程督导机制,及时跟踪监测工程目标、政策措施和重点任务进展。把人才强企工程实施情况和人才工作成效纳入党委书记抓基层党建述职、领导班子经营业绩考核,确保人才强企工程按计划扎实推进。

    提升三种能力 打造过硬队伍
    有效推进“十四五”规划落地实施

    谢军 发展计划部总经理

    集团公司“十四五”发展规划纲要经党组审议,已于5月17日正式印发,未来五年的工作蓝图已经绘就。此次集团公司领导干部会议,站在实现高质量发展和建设基业长青世界一流企业的战略高度,明确提出了新时代集团公司组织人事工作和人才强企工程的思路目标和主要任务,正如戴厚良董事长所讲,这是集团公司奋进高质量发展和建设世界一流企业的坚强保证。“政治路线确定之后,干部就是决定因素”。站在新的历史交汇点,为有效落实和实施集团公司“十四五”发展规划,我们必须通过快速提升三种能力,着力培养和打造一支政治过硬的高素质干部人才队伍。

    一是心怀“国之大者”,提升把握正确政治方向能力。“十四五”发展规划是集团公司实现高质量发展、建设基业长青世界一流企业的施工图。发展计划部作为集团公司战略规划的管理部门,要牢记习近平总书记多次强调的“国之大者”,深刻理解以习近平同志为核心的党中央关心的、强调的、坚持的和维护的事情。要始终坚持把学懂、弄通、做实习近平新时代中国特色社会主义思想和习近平总书记对中国石油的重要指示批示精神当作工作的第一要务,领悟其中的深刻内涵和指导原则,将其作为发展计划部和各级计划系统的“第一议题”并予以制度化。同时,要对国家大政方针政策和党组工作要求予以认真学习和有效实践,对照习近平总书记关于国有企业领导干部的“二十字标准”,充分运用工程思维,着力提升政治判断力、政治领悟力和政治执行力。通过把握正确的政治方向,确保研究制定出来的发展战略和发展规划严格符合党中央、国务院确定的我国社会主义现代化新征程的各项重大战略部署。

    二是加强形势分析研判,提升超前战略规划能力。“凡事预则立,不预则废”。发展计划部是党组的重要决策参谋部门之一,承担着推动集团公司高质量发展光荣而艰巨的职责,各级企业的发展计划部门也同样承担着重要责任。在工作中,针对全球大变局、大转型、大调整,我们要深入研判和分析国际、国内及行业发展趋势和规律,认真落实立足新发展阶段、贯彻新发展理念和构建新发展格局的要求,按照国家对中国石油的发展定位,锚定建设基业长青世界一流企业的规划目标,前瞻性、系统性和科学性思考、研究和制定集团公司的发展战略、规划布局和业务定位,通过以高质量指标体系为引领的高质量发展路径和以“3060”硬约束为导向的绿色发展路径,准确引领和指导集团公司和企业改革发展实践。

    三是全面加强投资和项目管理,提升投资增效能力。发展计划部立足落实“十四五”规划,按照党组做出的“由大到强”工作部署,进一步提升投资管理水平,把“严谨投资、精准投资、效益投资”落到实处。下一步,我们要从四个方面着力:一是转观念,完善管理机制,建立投资自我约束机制,完善投资增效考核机制,建立授权动态调整机制,切实实现业务发展从产量主导向效益主导的转变。二是强基础,完善制度办法,进一步查漏补缺,着力建立完善与集团公司高质量发展战略目标相适应的高水平投资管理制度体系。三是管源头,加强项目前期工作管理,坚持事前算赢,着力提升项目可研报告(开发方案)质量水平。四是抓落实,加强过程管控,强化实施管理与跟踪评价,抓好生产经营与资产运作,强化精准问责与考核,着力打造提质增效“升级版”。

    我们始终坚信,只要我们以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导、胸怀“两个大局”,只要牢记习近平总书记对国有企业战略发展的指示批示精神、坚持“两个一以贯之”,只要我们锚定建设基业长青世界一流综合性国际能源公司目标、遵循“两个阶段、各三步走”的战略路径,只要我们树立科学正确的企业价值追求,坚持绿色发展、奉献能源、为客户成长增动力、为人民幸福赋新能,不断提高政治站位、战略思维、理论水平和工作能力,就一定可以打造出一支合格的人才队伍,推动集团公司实现“十四五”规划和改革发展的宏伟蓝图。

    一流事业凝聚一流人才
    一流人才成就一流事业

    蔡勇 集团公司财务部总经理

    刚刚闭幕的集团公司2021年领导干部会议,也是集团公司一次重要的人才工作会议。这次会议在石油干部员工中迅速引起热烈讨论,其重大影响必将深入持久显现。集团公司财务部第一时间向领导班子传达,组织全体干部员工集体学习,要求以处室和党支部为单位认真研讨宣贯。

    多年来,在党组的坚强领导和人事部门大力支持下,财务系统持续推进财务金融队伍建设,抓好总会计师选配和履职评价,实施财务机构负责人“双重”管理,抓好专业化、国际化人才培养和骨干人才梯次培训,队伍结构不断优化,职业化专业化水平不断提升,一批优秀人才脱颖而出。围绕奋进高质量发展,我们将按照人才强企工程总体部署,用一流事业凝聚一流人才、以一流人才成就一流事业。

    忠诚石油,以伟大精神伟大事业激发人才成长动力。干事创业以才为先,人才培养以培根铸魂为先。就是要永远坚守伟大建党精神,始终坚持“两个一以贯之”,大力弘扬石油精神和大庆精神铁人精神,用“绿色发展、奉献能源,为客户成长增动力、为人民幸福赋新能”的价值追求凝聚财务人员使命担当,以建设基业长青的世界一流企业伟大事业,激发财务人员建功立业、岗位成才的激情抱负,着力锻造好“三强”财务干部队伍。

    实战检验,在提质增效主战场上发现培养和锻炼人才。“用高质量发展成果检验人才工作成效”。坚持把为公司创造价值作为财务工作的使命,以提质增效作为财务工作的主题。在提质增效的主阵地上,在深化“四精”管理的攻坚战中,在低油价遭遇战、高成本阻击战中,在经营增效、优化增效、降本增效的最前沿,组建冲锋队、选好排头兵、壮大主力军、培养预备队。在复杂局面、艰巨挑战、实干笃行中摔打磨炼,提升支持战略、创造价值、强化治理、防控风险的能力,锻造干事创业的真本领、硬本领。

    面向未来,着眼财务事业的持续发展打造一流人才队伍。我们无法用未来的团队推进今天的事业,更不能让今天的团队坐等未来的事业,必须要着眼于现在,从今天开始培养未来事业需要的人才。也就是要按照戴厚良董事长强调的“用工程思维推进人才强企工程建设”,定好路线图、时间表,注重吸收引进、培养选拔、接替储备有机衔接。不断优化人才队伍的年龄结构、知识结构、能力结构,提升尖度、增加厚度、拓展宽度、提高密度。

    “生聚理用”,把高效能财务组织作为人才成长的坚实摇篮。人才的成长不能脱离具体的工作环境,必须把组织体系作为人才培养的重要依托。具体到财务工作,就是要聚焦打造价值型总部、价值型组织,干正确的事、正确地干事。围绕治理体系和治理能力现代化,加快推进财务组织职能转型,推进矩阵式管理、构建敏捷型组织、提升共享化服务、推进卓越化运营,不断提升财务治理效能。这样才能确保无论在波澜壮阔的百年变局中,还是在凤凰涅槃的能源转型中,集团公司的财务金融团队都能够以坚强的凝聚力、坚决的执行力、坚韧的战斗力,心无旁骛、笃定前行,为集团公司高质量发展做出新的更大的贡献。

    树牢人才“第一资源”理念
    以高素质财务队伍服务公司高质量发展

    王华 股份公司财务部总经理

    “千秋基业,人才为本”。刚刚结束的集团公司2021年领导干部会议,站在实现高质量发展和建设基业长青世界一流企业的战略高度提出“人才强企工程”,立意高远、影响深远。广大石油干部员工必将锚定党组擘画的宏伟蓝图,撸起袖子加油干,放开步伐奋力行。

    上市公司是推进现代经济发展方式转变的重要力量,人才队伍建设对促进上市公司可持续发展尤为重要。股份公司财务部遵循上市公司“三独立”“五分开”的规范管理要求,承担着股份公司财务预算管理、资金管理、资产管理、会计核算管理、价税管理、财政政策研究等职能,致力于推动价值管理与公司战略相契合,促进业财融合、效益增长和价值提升。使命在肩,担当有为,实干为要,股份公司财务部第一时间组织全体干部员工全面系统学习会议精神,深刻认识实施人才强企工程的重要性紧迫性,以高度的使命感责任感推动党组决策部署落实到位。

    近年来,在党组的坚强领导下,在总部各部门、专业公司及地区公司的大力支持下,财务系统干部员工持之以恒推进提质增效工程、长远谋划财务数字化智能化转型发展,在大考大战中强基固本,历练队伍,专业化水平不断提升。面对新形势新任务新要求,我们将坚决贯彻落实会议精神,勇于担当、敢于作为,在落实“两个一以贯之”中见到新气象,在“实施人才强企工程”中展现新作为。

    坚持工程思维,培育财务队伍。一是着力培养总会计师“领头雁”队伍,引领财务管理价值提升。二是着力培养业务骨干“主力军”队伍,抓好“塔基”业务骨干能力素质建设,强化“塔尖”领军人才培养,全面提升“塔基”“塔尖”人才价值。三是着力培养年轻干部“预备队”,辩证处理“台阶式”培养和“梯子式”选拔的关系,为优秀年轻干部发挥专业优势提供舞台和机会,推动实现财务队伍有序接替、财务事业长远发展。

    坚持行稳致远,塑造财务队伍。强化“在经济领域为党工作”的理念,将习近平总书记提出的国有企业领导人员“二十字标准”作为评价原则,坚持企业管理以财务管理为中心,以推动治理体系和治理能力现代化为契机,着力打造政治坚强、本领高强、意志顽强的“三强”财务队伍,在推进“三位一体”财务管理模式中培养高素质专业化财务管理人才。

    坚持思想淬炼,锤炼财务队伍。高度重视财务队伍文化建设,大力弘扬石油精神和大庆精神铁人精神,将工作作风好、基础管理好、职业操守好作为基本要求,筑牢财务事业的发展根基。坚守“三条职业底线”、做好“三个表率”,筑牢思想基础、锤炼过硬作风。总部财务人员要强化责任担当、发挥示范效应,成为各自领域的专家,在严守财经纪律中做好行动表率,在强化基础管理中做好工作示范。

    坚持实践历练,锻造财务队伍。一是坚持从实际出发,深入基层一线了解实际问题、掌握实际情况,在解决实际问题中探索新时代具有中国石油特色的财务管理方法。二是坚持实干担当,在提质增效、亏损治理、“两金”压降等重点任务中勇担重责,锤炼“安专迷”专业精神,锻造高强本领。三是坚持实战成长,在接“烫手山芋”过程中历练,在大战大考中经风雨、强筋骨、见世面。

    蓝图已绘就,奋斗正当时。股份公司财务部将坚持守正创新、开拓进取,着力培养一流财务管理人才,为集团公司高质量发展做出新的更大的贡献!

    奋发有为 努力打造价值型智能化总部

    苏俊 生产经营管理部总经理(智能运营中心主任)

    站在“两个一百年”奋斗目标的历史交汇点上,集团公司党组从战略和全局的高度,坚持“两个一以贯之”,专题研究部署组织人事工作和人才强企工程,正当其时、立意深远。强化了统筹协调,将人才强企工程与公司治理体系和治理能力现代化、业务发展规划、三项制度改革统筹起来,与公司“十四五”规划及中长期发展战略目标、战略路径等同步谋划,一体实施,形成协同效应;突出了工程思维,定性与定量相结合,主要指标体系分阶段明确量化目标指标,构建了企业依靠人才发展、人才与企业共同成长的生动局面,以识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量、聚才的良方,广聚天下英才;加强了互联互融,提出了推进组织人事工作与互联网深度融合,提升人才工作专业化、智能化管理水平,促进组织人事工作提质增效升级的要求。

    生产经营工作承担着创造公司价值的重要任务,要把深入落实集团公司2021年领导干部会议精神与党史学习教育、深入贯彻习近平总书记“七一”重要讲话精神相互融通,将学习成果转化为推进生产经营管理、奋进高质量发展的实际行动。

    牢记责任使命,在应对挑战中保顺畅增效益。当前及今后一段时期,国内外宏观环境依然复杂严峻,“双碳”目标加速成品油消费达峰、产业链平衡面临巨大挑战,天然气需求持续旺盛,保供增效任务十分艰巨。面对风险挑战,要未雨绸缪,有效防范化解。一是着力加强市场研判,要系统研究国际油价、市场需求、行业走势和汇率变动,提升用政治眼光观察和分析生产经营问题的能力,及时调整生产经营策略,超前谋划应对预案,以工作的前瞻性、及时性对冲外部环境的复杂性、不确定性。二是着力优化计划编制,以油气两个价值链优化模型为支撑,科学编制年度生产经营计划,滚动编制三个月、三个季度生产经营计划,以计划的科学性、精准性提升集团公司整体效益,使之最大化。三是着力加强合规管理,坚持集体研究作为重大事项决策的前置程序,“三重一大”、生产经营计划编制等事项均由集体研究讨论,以制度建设和制度执行为抓手,进一步完善治理体系,提升依法合规治企水平,在应对各种风险挑战中实现生产经营平稳受控运行。

    聚焦重点难点,在干事创业中争先进做表率。扎实开展“转观念、勇担当、高质量、创一流”主题教育活动,聚焦经营绩效、市场供给、管理运营等重点难点,激励干部队伍在承担急难险重任务、推动高质量发展中奋勇争先。一是在优化资源配置中奋勇争先。原油按效益原则开放式优化资源配置,系统内优先向效益好的炼化一体化企业倾斜,系统外强化用户资质管理,依规市场化销售给具有使用资质的合规炼厂;成品油统筹国内市场需求和效益等因素,科学安排出口结构与节奏,优化批零一体销售联动,千方百计扩销提效,保障产业链顺畅运行;天然气针对“双碳”背景下“淡季不淡、旺季更旺”的需求特点,强化需求侧管理,加强资源统筹平衡,优化营销策略和销售结构,努力稳定市场份额、实现量效齐增。二是在天然气保供中奋勇争先。坚决贯彻落实国家对天然气产供储销体系建设要求,在天然气产业链衔接上下大力气、真功夫,切实组织好国内气田满负荷生产,优化进口节奏,保障储气库注气,适时采购现货LNG资源,保证冬季市场稳定供应,提升产业链整体效益。三是在市场营销中奋勇争先。推动党组关于加强市场营销工作意见和市场营销工作会议精神的落地落实落细,按照“二十四字”营销工作方针和“六个坚持”的基本遵循,重点推动落实好8个专项、36项重点工作安排,加强客户服务管理,挂图作战、系统发力,不断提升市场竞争能力和价值创造能力。

    突出智能运营,在创新转型中谋新篇开新局。中国石油智能运营中心投入运行,是集团公司建设价值型总部、突出一体化统筹、提升治理能力的具体体现。智能运营中心初步具备了数据共享、业务协同、统一调度、应急指挥、集中展示等功能,要进一步提高站位、立足长远、协同优化,大力推动互联网、大数据、人工智能等与油气业务融合应用,以市场动态全面感知、资源配置统筹优化、生产运营协同高效、经营决策快速精准的智慧运营为目标,在智能调度上谋新篇、在智慧运营上开新局、在运行机制上定新规、在业务发展上闯新路,努力将智能运营中心打造成集团公司数字化转型的示范引领、智能化发展的旗帜标杆,成为集团公司高质量发展的有力支撑。

  • 着眼世界一流 创新打造高水平国际化人才队伍

    李越强 集团公司总经理助理、国际部(外事部)总经理

    集团公司2021年领导干部会议对新时代加强组织人事工作、推动人才强企工程的目标和任务做出了战略部署,明确提出要实施人才价值提升专项工程,统筹抓好国际化人才队伍建设。这对于我们加快培养新形势下集团公司高水平国际化人才队伍具有重大意义。

    高水平国际化人才队伍是集团公司国际化经营的核心竞争力之一。“走出去”28年来,集团公司国际化人才队伍有力支撑了海外业务跨越式发展。但对标国际一流同行,集团公司复合领军人才、高端商务人才、项目管理专家等高水平国际化人才不足,制约了海外企业的高质量发展。因此需要增强责任感、紧迫感,加快国际化人才队伍建设,为实现集团公司国际化战略固本强基。同时,国际化人才队伍建设需要破除束缚人才发展的思想观念和制度障碍,转变传统人事管理的观念,创新人力资源管理模式,构建符合国际化人才成长规律、满足新时期国际业务发展需要、具备中国石油特色的国际化人才培养、管理、使用、激励的管理体系,为加快人力资源向人力资本转化提供制度保障,以期打造数量充足、素质优良的国际化人才队伍。

    作为管理协调支持集团公司国际业务发展的职能部门,国际部将认真学习贯彻领导干部会议精神,加强顶层设计研究,构建支撑国际业务从业人员职业发展的制度标准和管理体系,重点抓好复合型、管理型、专家型国际化人才培养,打造一支忠诚担当的高水平国际合作和外事管理人才队伍,助推集团公司人才发展迈上新台阶。

    落实“人人都是人才,人人皆可成才”的理念,构建职业晋级体系。深入研究国际化人才成长规律,以辩证唯物主义认识论为指导,以胜任素质模型为基础,创新构建国际业务和外事管理培训晋级体系并探索实施,为每位员工专业化和职业化发展提供标准细致明确、涵盖全职业周期的多阶梯式培训晋级管理体系。全面实施翻译人员培训晋级体系,线上线下结合开展翻译专业水平定级工作,全面掌握和跟踪培养集团公司优秀翻译人才,搭建外事翻译人才梯队。

    紧扣业务发展需求,强化国际人才培训。在员工培训晋级管理体系的框架下,搭建分级次、涵盖胜任素质模型全要素的培训矩阵,持之以恒开展涉外业务培训工作。组织集团公司英语、俄语翻译技能和外事礼仪培训班,全面增强企业外事翻译人才的业务能力。举办好集团公司“一带一路”油气合作与项目管理培训班,宣贯相关政策规划,不断提升国际合作项目管理人员的综合业务素质。开展好国际交流与合作人才培养试点班,编制国际交流与合作人才分类、专项培养方案,为加强集团公司国际传播能力提供人才保证。

    突出国际化建设,打造学习型部门。对标国际一流企业,持续推进部门“双语办公”,加强国际雇员的选聘,打造国际化办公环境,推动总部部门整体国际化水平提升。持续开展好“每周一课”,部门全员上台讲课,邀请外部专家授课,加强员工国际化思维、知识和能力普及性培训,打造学习型团队。

    弘扬优良精神传统,建设忠诚担当团队。确保党管人才的总方向,高度重视理想信念教育,开展好党史学习教育,弘扬大庆精神铁人精神,培养忠于党、忠于国家的海外石油事业的国际化人才。抓好部门青年工作,加大对年轻干部员工的历练培养,做好部门储备干部锻炼成长情况的跟踪,为海外石油事业培育忠诚可靠优质的国际化后备人才。

    聚焦“三强”要求 打造高素质法律企改队伍

    赵颖 集团公司法律和企改部总经理

    集团公司2021年领导干部会议召开后,法律和企改部及时召开部门班子会、工作例会学习宣贯。这次会议以组织人事工作和人才强企工程为主题,充分彰显了党组坚持人才是第一资源、干部是决定因素的科学理念和抓根本、抓关键的战略意图,必将产生重大深远影响。作为总部部门,我们将认真贯彻落实会议精神和人才强企工程总体部署,将队伍建设作为重要基础工作,着力强化法律企改领域人才资源盘点分析和培养开发,为工作深入开展提供人才保证。在落实各项要求的基础上,我们将聚焦锻造政治坚强、本领高强、意志顽强的“三强”干部队伍要求,着力打造高素质法律企改工作队伍,更好地为公司发展履职作为、创造价值。

    聚焦“政治坚强”要求,着力打造对党忠诚、担当尽责、尊法守规的队伍。以习近平同志为核心的党中央对依法治企、深化改革、防控风险等工作高度重视,做出一系列重大战略部署。党组深入贯彻党中央部署,将坚持全面深化改革、坚持依法合规治企作为兴企方略,对加强法律企改工作提出明确要求。我们将不断增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”,持续增强和提升政治忠诚、政治定力、政治担当、政治能力、政治自律,带头尊法学法守法用法,始终以党中央方针为指引,始终以党的事业为追求,始终把党组决策部署作为开展工作的基本遵循,始终把服务中心工作作为出发点和落脚点,不折不扣地贯彻落实中央全面深化改革、全面依法治国等基本方略,不折不扣地推动党和国家的法律法规、政策要求在集团公司贯彻落实到位,持续增强法律企改工作对公司发展的支持力、保障力。

    聚焦“本领高强”要求,着力打造精通法律、熟悉政策、善于管理的队伍。适应新形势新要求,我们将着重在提升四种能力方面下功夫。一是提升法律专业保障能力。不断增强法律服务保障的专业性、精准性、实效性,持续提升全过程深度参与涉法事项的能力,促进发展过程规范受控、发展成果“颗粒归仓”。二是提升企业改革组织推进能力。在精准把握深化改革各项政策要求的基础上,不断提升集团公司改革方案筹划、重大专项改革组织推进、重点改革指导督促工作能力,增强改革成效。三是提升依法规范管理能力。围绕公司治理体系和治理能力现代化目标要求,着力提升制度设计、流程优化、管理创新、管理提升等工作能力,构建系统完备、科学有效的企业管理体系。四是提升风险防控工作能力。适应风险形势变化,着力提升法律合规风险防范、内部控制、风险管理能力,突出对海外业务、国际制裁、市场监管等重大风险分析研判和有效应对,确保措施更加科学、组织更加有力、成效更加显著。

    聚焦“意志顽强”要求,着力打造事不避难、直面挑战、砥砺奋进的队伍。当前及未来一个时期,集团公司深化改革、提升管理等任务异常繁重。面对挑战,我们将进一步从百年党史和石油精神中汲取思想力量,勇于战胜工作中面临的各类挑战,以不畏艰难困苦的强大决心推进部门各项工作向纵深发展。引导法律企改干部保持事不避难、直面挑战、砥砺奋进的昂扬斗志,发扬斗争精神,增强风险意识和系统思维。在全面把握挑战、精准分析风险的基础上,进一步坚定信心、增强信念,从优化工作思路措施做起,从加大工作力度做起,从做强做优自身做起,提升克服挑战、解决难题的能力和水平。

         

    乘势而上 全力奋进 确保实现“十四五”开局新气象新作为

    万军 勘探与生产分公司总经理、党委副书记

    勘探与生产分公司结合学习习近平总书记“七一”重要讲话精神,认真贯彻落实集团公司领导干部会议精神,坚持稳中求进工作总基调,进一步坚定高质量发展加快发展的信心,正视差距与问题,鼓足干劲,抢抓机遇,乘势而上,坚决全面完成年度生产经营各项目标任务,以更大的作为、更好的业绩确保实现“十四五”开局新气象新作为,为保障国家能源安全做出新贡献。

    坚持高标准高质量,全力推进学习习近平总书记“七一”重要讲话和党史学习教育走深走实。勘探与生产分公司把学习习近平总书记在庆祝中国共产党成立100周年大会上的重要讲话精神作为当前和今后一个时期重大政治任务,全面推动党史学习教育走深走实,深刻领悟讲话的重大意义和丰富内涵,深刻认识全面建成小康社会在中国共产党历史、中华人民共和国发展史、中华民族复兴史上的重要里程碑意义,深刻领会伟大建党精神的丰富内涵和时代价值,在树牢“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”中展现新作为。

    按照集团公司深化党史学习教育总体部署,牢牢把握学史明理、学史增信、学史崇德、学史力行的目标要求,不折不扣执行规定动作,创新自选动作,持续深化党员干部自学、专题学习、专题研讨等工作,扎实推进“我为员工群众办实事”实践活动,高质量推进党史学习教育走深走实,引导广大党员干部深刻体会几代石油人在党的领导下兴油报国的奋进史,更好地听党话、跟党走,增强“我当个石油工人多荣耀”的荣誉感和自豪感,提高政治站位,始终唱响“我为祖国献石油”的主旋律,在扛起保障国家能源安全的责任使命中展现新作为。

    认真贯彻落实集团公司领导干部会议精神,全力推进油气勘探开发创造更好业绩。勘探与生产分公司准确把握会议主题,深入学习领会会议精神;准确把握以工程思维推进“十大工程”的部署要求,结合工作实际对标对表做好“三定”和人员有序接替等各项工作;准确把握会议对国内勘探与生产业务提出的各项明确要求。

    按照组织体系优化提升专项工程部署,持续深化“油公司”模式建设和三项制度改革,坚持“五化”模式,加快推进新型作业区管理区建设和用工方式转型;按照分配制度深化改革专项工程部署,认真组织研究完善国内勘探与生产业务考核评价体系;按照“三强”干部队伍锻造专项工程和人才价值提升专项工程部署,努力建设国内勘探与生产业务高素质人才队伍。

    按照集团公司党组决策部署,坚持对标对表,持续开创高效勘探、新区效益建产、老油气田稳产、新能源业务发展、创新驱动发展、低成本发展新局面。持续推进从注重地质储量向更加注重经济可采储量转变,从注重规模发展向更加注重质量效益转变,从投资要素驱动为主向更加注重创新驱动转变,从注重油气并举为主向更加注重清洁低碳发展转变,从生产型向生产经营型转变。力争今年油气SEC储量替换率、SEC口径石油储采比达到集团公司党组要求,在下半年创造更优的生产经营业绩,坚决完成全年各项目标任务,全力推进国内勘探与生产业务高质量发展加快发展,实现“十四五”开局新气象新作为。

    着力打造新时代高素质专业化天然气营销队伍

    付斌 天然气销售分公司党委书记、执行董事

    集团公司2021年领导干部会议以“坚持‘两个一以贯之’实施人才强企工程”为主题,提出要以系统思维推进实施人才强企行动方案,谋划了今后一个时期人才强企的时间表和路线图。这是集团公司党组着眼实现高质量发展、建设基业长青的世界一流企业的战略考量、长远之计,意义重大,影响深远。

    天然气销售业务作为集团公司天然气产业链价值实现的关键一环,肩负着保障后路畅通和打造集团公司新的利润增长极的重要使命。随着国家油气体制改革深度调整,后管网时代的天然气市场竞争格局更加复杂,“双碳”目标引领下的能源革命和绿色转型不断加速。对标集团公司人才强企行动的目标要求,对表国际知名、国内一流绿色能源综合供应商的战略目标,我们的队伍建设还存在年龄和专业结构不够优、高层次领军人才不够多、多层面人才成长机制不够活等问题。必须深入贯彻落实集团公司领导干部会议精神,坚持问题导向,立足当前、着眼长远,下大力气优结构、补短板、建机制,着力打造顺应时代要求、适应市场形势、高素质、专业化的天然气营销队伍,保证天然气销售事业行稳致远、薪火相传。

    着力在优结构上下功夫,超前培养天然气市场营销战略接替人才。由于近年来多次重组整合,“盖层太厚、断层隐忧”的问题在天然气销售系统显得尤为突出,包括干部队伍年龄结构老化、专业结构不尽合理、年轻干部成长空间不足等。我们将研究并实施领导干部“读书计划”,全面强化政治素养,加快补齐业务短板,有效提升综合素质。尽快启动青年英才培育工程,着眼未来,拓宽视野,选拔使用一批80后、90后年轻干部,对具备发展潜质的优秀年轻干部优先重点培养、大胆使用,加快培养“预备队”“战略预备队”。同时,着力畅通干部“下”的出口,深化干部制度改革,健全末等调整和不胜任退出机制,将不担当、无作为、难胜任的干部坚决调整下来。

    着力在补短板上下功夫,不断壮大高层次市场营销专业人才。围绕高精尖缺人才,系统谋划、一体推进人才引进、培养、储备工作。一是加快专家队伍建设,建立燃气专家岗位序列,完善配套激励机制,在资本运作、股权管理、法律事务等业务领域培养造就具有天然气行业特点的高层次领军人才。二是加快客户经理队伍建设,培养燃气客户服务专业团队,树立服务品牌,提升服务价值,推动市场发展。三是加快紧缺人才引进,精准做好新能源人才补充和储备,配套完善跟踪培养措施,确保引得来、用得好、留得住。

    着力在建机制上下功夫,充分激励各类人才竞相涌现、活力迸发。树牢人才是企业第一资源的理念,着力营造有利于人才成长的机制和政策环境。一是畅通人才成长渠道,健全管理、技术和操作技能序列横向转换和并行晋升通道,实施技能人才队伍建设“彩虹计划”,打通核心主体工种从初级工到集团公司技能大师的9级技能晋级通道。二是搭建实践锻炼平台,常态化开展机关与基层之间的双向交流,加强党务干部与经营干部交叉培养、挂职锻炼、蹲苗培养等工作,办好优秀年轻干部培训班、中青年干部培训班,促进人人皆可成才、人人尽展其才。三是完善人才评价机制,突出以业绩和贡献为导向的人才评价标准,健全多元化、市场化激励体系,以精准激励促进人才价值提升。

    锚定一流谋发展 人才强企开新局

    张宝增 中油技服执行董事、党委书记

    为政之要,莫先于用人。工程技术业务的鲜明特征是技术密集、人才密集,客观上需要把人力资源作为核心资源去管理。面向未来,我们将锚定2030年率先建成世界一流示范油田技术服务企业这一目标,全面贯彻落实集团公司领导干部会议精神,强化使命担当,坚持技术立企,推进人才强企,奋力开创中油技服高质量协同发展新局面。

    突出政治引领,强化使命担当。对于国企来说,没有脱离政治的业务,也没有脱离业务的政治。随着我国油气对外依存度不断提高,能源安全问题日益凸显,能源安全被纳入国家战略。在国家需要能源、集团公司需要将低效资源转化为效益产能的关键时期,中油技服必须进一步提高政治站位,心怀“国之大者”,坚决履行保障国家能源安全“一体两面”责任,牢固树立“成就甲方才能成就自己”的理念,推进集团公司“增储、上产、降本”,实现地质学家和开发专家梦想,用“我为祖国献石油”的实际成效彰显“两个维护”的政治自觉。中油技服将聚焦国内高效勘探、新区效益建产、老油气田稳产等3个专项行动,大力实施精准技术支持,扎实做好提速提效工作,深化油气风险合作开发,全力服务保障好集团公司油气增储上产。

    突出创新发展,坚持技术立企。创新是企业高质量发展的第一动力。面对“大而不强”的基本企情和“工程技术能力不能满足低成本条件下的高效勘探和效益开发需求”的主要矛盾,中油技服将坚持把创新摆在首位,努力抢占工程技术战略制高点,牢牢把握未来发展主动权。致力核心技术攻关,物探集中力量发展高精度三维勘探,钻井加快突破高温高压测控等关键核心技术,压裂攻关深层超深层储层改造技术难题,试油开展耐高温井下测试、完井工具研发,测井加快芯片、新一代CPLog等技术攻关。致力成果转化与共享机制创新,制修订科技项目管理、推广应用等办法举措,建立成果管理与共享平台,重点推广可溶桥塞、控压钻井和气井带压作业等30余项新技术新产品。致力智能支持系统建设,出台智能技服建设规划方案,与油气田共建共享生产数据信息,助力集团公司油气产业数字化转型升级。

    突出价值创造,推进人才强企。人才是企业价值创造的源泉。注重“生才”有道,树立大抓基层鲜明导向,制定出台《关于鼓励开展基层队负责人职级聘任的指导意见》,打破人才培养“隐形台阶”,畅通基层年轻干部成长通道。注重“聚才”有力,为人才创造平台、搭建舞台,推广开展“单井安全提速创效工程”,建立“两挂钩一否决”机制,下放5项权利、配套6项政策,让放权成为激活基层的一剂良方,实现“打井”向“经营井”转变,让打粮食的人多起来,让听见炮火的人呼唤炮火。注重“理才”有方,修订成员企业业绩考核办法,推进技服本部全员业绩考核,让“指挥棒”发挥导向作用,消除“干好干坏一个样”的“油水同层”状况,建立起高质量发展更强大更持久的动力源。注重“用才”有效,推进EISS系统规模化应用,用信息技术把专家资源连接在“云端”,全方位提高专家资源等关键生产要素的利用率和价值创造力。

  • 打造人才最优生态 用“第一资源”为发展赋能

    田景惠 股份公司副总裁,国际事业有限公司执行董事、党委书记

    企以才治,业以才兴。集团公司2021年领导干部会议为在新阶段开创组织人事工作新局面、推进企业人才发展迈上新台阶做出了明确部署,也为国际事业公司用好用活人才这个“第一资源”指明了方向。中国石油国际贸易要在未来更高层次、更高水平、更为激烈的国际竞争中赢得优势,必须靠人才来引领。全方位打造人才发展最优生态,通过创新型复合型人才为企业赋能是国际贸易高质量发展的必然选择。

    把握人才强企之“本”,坚持党管干部、党管人才。多年来,国际事业公司深入学习贯彻习近平总书记关于人才工作的重要论述,对标对表党中央关于人才工作决策部署,推进中国特色社会主义人才理论的实践应用,努力把人才工作放到做强做大主业、参与国际竞争的背景下去谋划、去推动,打造了一支讲政治、敢担当的国际化人才队伍。面对新形势新要求,要进一步贯彻新时代党的组织路线,织密建强党的组织体系,提升基层组织战斗力和执行力,加强跨领域、跨岗位、跨地域干部交流,锻造“三强”干部队伍,通过党的组织和党的工作有效覆盖,把党员组织起来、把人才凝聚起来、把群众动员起来,着力构建世界一流中国石油特色的全球化、高效能组织体系。

    聚焦高质量发展之“需”,紧扣企业发展战略,明确人才导向。人才强企要立足新发展阶段、贯彻新发展理念、服务和融入新发展格局,充分体现战略引领。国际事业公司坚持将人才队伍建设与企业战略目标结合,统筹谋划,系统推进,将聚才用才作为企业治理能力提升的重要内容。坚持国际化、市场化、专业化、职业化的人才队伍建设导向,为实现建设世界一流全球能源贸易商的战略目标筑牢人才之基。同时,积极践行创新和绿色低碳发展战略,加快建设支撑引领新能源新材料新事业发展的专业化人才队伍,厚植公司生物柴油、电力、碳排放等新业务交易人才,全方位推进企业低碳转型升级。

    铺就成才成长之“路”,为人才提供时代舞台。目前,国际事业公司全球岗位职级、薪酬福利与绩效管理三大体系已顺利实施,结合一系列配套制度,构建起差异化、精准化人才成长发展通道以及与国际化接轨的激励约束机制。面对严峻的竞争形势,要持续优化完善三大体系,突出国际视野,实现全球范围内人力资源的最优配置,探索具有国际贸易特色的人才“生聚理用”机制,提升人才价值,增强人才成就感、归属感和获得感,形成企业依靠人才发展、人才与企业共同成长的良好氛围。

    盖有非常之功,必待非常之人。站在新的更高起点,只有坚定推进人才强企工程,坚决破除束缚人才发展的思想观念和体制机制障碍,才能打造人才发展的最优生态,解放和增强人才活力,最终把“第一资源”优势转化为高质量发展动力,为国际贸易业务高质量发展提供坚强人才保证,为集团公司建设基业长青的世界一流企业提供不竭动力!

    坚持和加强党的领导 打造“五支人才队伍”

    白玉光 中油工程党委书记、董事长

    集团公司2021年领导干部会议围绕实施人才强企工程进行专题研究部署,是立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局,奋力推进“十四五”良好开局的战略行动。对于我们而言,人才是企业发展的重要支撑,是企业赢得市场主动权的战略资源,要想创建世界一流、实现高质量发展,靠的是每一位员工的努力付出和价值创造。

    一流事业呼唤一流人才。中油工程重组上市以来,全面贯彻新时代党的组织路线,认真贯彻“党管干部、党管人才”原则,以深化改革为主线,压法人、控总量,优结构、促转型,强考核、重激励,统筹推进人才队伍建设,进行积极探索,取得一定成效。当前,宏观经济大势、行业发展态势和市场竞争形势演变叠加,集团公司对支持服务业务的战略需求提档升级,中油工程的组织体系、人才理念和用工方式一定程度上还不能完全满足企业高质量发展需求。我们必须坚持“两个一以贯之”,创新实施人才强企工程,全面破除束缚人才发展的思想观念、制度短板和体制机制障碍,增强人才队伍的动力、活力和竞争力。

    中油工程党委深入学习贯彻落实集团公司2021年领导干部会议精神,明确了人才强企工程的总体思路:坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,深入贯彻习近平总书记关于组织人事工作的重要指示批示精神和新时代党的组织路线,牢固树立“人才是第一资源”理念,坚持党管干部、党管人才原则,以服务“创新、绿色、一体化、国际化”战略为宗旨,以创新驱动为引擎,以打造“11115”人才工程为核心,努力建设一支政治可靠、对党忠诚、本领高强、规模适度、结构合理的高素质专业化干部人才队伍,着力营造人尽其才、才尽其用、人才辈出的良好局面,为企业高质量发展筑牢人才根基。

    中油工程重点在打造“五支人才队伍”上下功夫。
    一是突出高端引领,聚焦油气工程核心技术、数字化智能化和新能源、新材料工程关键技术领域,着力培养具有战略眼光和自主创新能力的科技领军人才队伍。
    二是围绕价值提升,以提高公司治理体系和治理能力现代化水平为核心,以适应市场需求为出发点,加快培育一支具有全球视野、精通现代管理、善于开拓市场的高水平经营管理人才队伍。
    三是聚焦主责主业,主动适应油气工程项目大型化、复杂化趋势,加大职业化项目管理人才开发培养力度,努力培养一支有力保障工程建设主业提质提效的高水平项目管理人才队伍。
    四是着眼工匠精神,以提升职业素质和技能为核心,以石油名匠、集团公司技能大师、集团公司技能专家、成员企业技能专家培养为重点,形成一支技术技能本领扎实、基层骨干能力过硬的高级技能人才队伍。
    五是对标世界一流,立足企业国际化战略实施需要,统筹培养引进紧缺的国际高端领军人才,大力推动项目一线用工国际化属地化,严格控制非核心岗位中方员工派出,打造一支规模适中、结构合理的国际化人才队伍。

    展望未来,中油工程将深入学习贯彻习近平总书记重要讲话精神,认真落实集团公司党组决策部署,持续加强和改进党对人才工作的组织领导,推动三项制度改革走实见效,用“生聚理用”的机制建设一流人才队伍,打造高质量发展一流业绩,为集团公司建设世界一流综合性国际能源公司贡献力量。

    培育“物探名匠” 构筑人才聚集高地

    苟量 东方地球物理勘探有限责任公司执行董事、党委书记

    人才强企是企业高质量发展中一项重大系统工程,高质量发展需要高层次人才,需要培养造就高素质人才队伍。戴厚良董事长在集团公司2021年领导干部会议上所作讲话目标明确、路径清晰,着力以工程思维推进人才强企,深刻回答了集团公司党组站在“两个一百年”历史交汇点上,如何坚持“两个一以贯之”,以组织路线服务政治路线,为集团公司锚定世界一流目标、保障国家能源安全提供坚强保证的时代命题。蓝图已经绘就,摆在我们面前的首要任务,就是迅速把“部署图”变为“施工图”,以时不我待的责任感和使命感加快推进人才强企工作。

    东方物探近年来快速发展的实践表明,东方物探之所以能够走进世界物探舞台中央,关键是依靠科技创新,根本在于人才驱动,着力在“引得来、留得住、用得好”上系统谋划、久久为功,构筑了全球物探人才聚集高地,为率先打造世界一流企业提供有力的人才支撑。

    打造“高精尖缺”人才聚集高地,必须牢固树立“没有人才一切归零”的理念,确立人才引领发展的战略地位,着眼培育造就高端人才、稳定壮大关键人才、激活用好现有人才、战略储备接替人才、加快引进紧缺人才。

    要重点做好“三个突出”,在构筑人才聚集高地中提高政治站位,精心谋划,力求实效。
    一是突出人才核心地位,着力在“引”上寻求更大突破。始终把引才作为“一把手”工程,从党管人才的高度谋划引才工作,健全完善与市场价位接轨的引才机制,建立以领导和专家荐才为主,国际合作、国际会议等为辅的“1+N”引才渠道,确保人才引得来、引得准。完善具有吸引力和国际竞争力的引才机制,通过技术合作、项目聘用、兼职等方式柔性引才。
    二是突出人才优先原则,着力在“留”上营造更大空间。搭建平台、营造环境、创新机制,推动高层次人才将个人理想融入企业发展;聘任高层次人才担任总经理高级技术顾问和科委会委员,让他们直接参与科研决策、技术把关和团队建设;建立引进专家与公司领导沟通“直通车”,树立技术专家地位高于行政干部的导向,切实为高层次人才“解套”“松绑”,为他们潜心研究创造良好环境。
    三是突出人才价值导向,着力在“用”上谋求更大实效。充分发挥高层次人才技术引领作用、市场带动作用和培养示范作用,推动人才优势转化为科技优势、市场优势和产业优势。

    要创新人才管理体制机制,强化三支人才队伍建设,为构筑人才高地提供组织制度保障。
    一是加强领军型技术人才建设。大力实施石油科学家培育计划,着力培育造就一批战略科学家人选,提升领军型人才的国际知名度、行业影响力和话语权;深化专业技术岗位序列改革,选聘一批支撑创新发展和生产实践的首席专家及技术专家;加快建设国家级科研创新团队,发挥融合攻关优势,实现多出成果、多出人才。
    二是加强国际化管理人才建设。坚持国际化、市场化、专业化、职业化方向,培养造就一支具有战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和良好职业素养的经营管理人才队伍。坚持国内外一盘棋,选派优秀人才到海外进行岗位实践,强化市场营销和法律事务等高端专业人才培养。
    三是加强高技能人才队伍建设。以提升技能和创新创效为重点,推进落实技能人才培养开发工程,不断壮大首席技师、技能专家队伍规模,培育一批能够解决关键技术和工艺操作难题的“物探名匠”,为率先打造世界一流提供强有力的技术支撑。

    坚持人才强院 为石油事业基业长青提供智力支撑

    马新华 中国石油勘探开发研究院院长

    集团公司2021年领导干部会议是在集团公司开启“十四五”新征程、奋进高质量发展的关键时期召开的一次重要会议。会议提出的新时代集团公司组织人事工作和人才强企工程的思路目标和主要任务,是集团公司党组面对新阶段新形势新使命,胸怀“两个大局”,确保石油事业薪火相传的战略部署,也为勘探开发研究院开创组织人事和人才工作新局面指明了方向。

    回望来时路,勘探开发研究院始终坚持人才强院,把人才作为最为宝贵的资源,围绕科技兴油使命,精心选人、育人、用人,铸就了一部精英荟萃、英才辈出的人才发展史。经过60多年发展,探索建立了符合科技创新发展规律的特色人才培养之路,培养造就了以19名两院院士、500余名教授为代表的一批国内外知名专家,锤炼锻造了一支敬业奉献、开拓创新的人才队伍,成为中国石油工业上游高层次人才培养中心和高科技人才聚集高地,为石油事业基业长青提供了坚实的智力支撑。

    启航新征程,更要发挥人才是高质量发展第一资源的作用。站在“两个一百年”的历史交汇点上,面对新一轮科技革命和产业变革,勘探开发研究院作为集团公司面向全球石油天然气勘探开发的综合性研究机构,使命更加光荣,责任愈发艰巨。我们将不折不扣学习贯彻习近平总书记“七一”重要讲话精神,强化作为集团公司战略科技力量的使命担当,聚焦支撑当前、引领未来重要责任,立足“一部三中心”职责定位,以“12345”总体发展思路为主线,锚定建设世界一流综合性国际能源公司上游研究院战略目标,树立高质量发展、价值追求、精益化管理、以奋斗者为本和协同开放“五大理念”,全力推进重大战略支撑、理论技术创新、生产支持服务和高端人才培养等重点任务,努力在科技创新创效中担当先锋主力、在科技自立自强中成为骨干引领,为集团公司创建世界一流综合性国际能源公司、保障国家能源安全做出应有的贡献。

    奋进新时代,必须全面落实集团公司党组人才强企工程部署安排。我们将立足集团公司上游业务高质量发展重大需求和高层次科技人才培养中心定位,大力实施人才强院战略,着力打造一流科技人才队伍。
    一是科学制定科技人才中长期发展规划,持续优化调整组织机构和业务布局,积极推进“三级业务、两级行政”组织管理模式,做强做大国内海外靠前技术支持服务体系,充分发挥人才在创新创效中的作用。
    二是大力加强科技领军人才培养,致力打造院士领衔的石油科学家队伍、首席专家引领的科研队伍、国际化优秀青年科研队伍三级团队体系,实现科研人才队伍梯次接续。
    三是持续完善以关键绩效考核和成果转化创效为导向的激励机制,构建科学合理的绩效奖金分配方式,提升核心骨干科研人员薪酬竞争力,最大限度激发创新创效活力。
    四是建立健全源头培养、跟踪培养、全程培养的能力素质培养体系,实施人才素质提升“赋能计划”和本领提升“砺剑计划”,办好不同类型技术、管理培训班以及后备干部能力提升班,选派一批青年人才到油田现场和海外项目中挂职历练,不断优化技术和管理队伍结构。

    至“十四五”末,勘探开发研究院将保持科研人员规模2000人以上,高职称比例80%以上,新造就院士1~2人、国际知名专家20人,以期建成一支具有战略眼光与国际视野,矢志创新、攻坚克难的高素质人才队伍,为奋进高质量发展、创建世界一流提供强有力的人才支撑和智力支持,为保障国家能源安全、支撑集团公司发展做出新的更大贡献。

    培育一流人才队伍 打造一流示范企业

    贾鸿武 甘肃销售公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议,以新时代组织人事和人才强企工作为主线,贯通党的建设和企业治理,统领发展全局,为全力奋进高质量发展、全面打造世界一流企业指明了方向、明确了路径、提供了关键抓手,全面谋划了未来一个阶段集团公司组织体系、领导干部队伍、人才队伍以及分配制度改革等方面的行动纲领,规划了世界一流综合性国际能源公司组织和人才发展蓝图。

    戴厚良董事长讲话体现了新时代党建要求与企业组织人事和人才强企工作的完美契合;工作布局科学系统,确保了组织人事工作和集团公司发展战略的精准无缝对接;工作部署务实精准,彰显了国之大者直面问题、勇于斗争的胸襟气度和坚定决心;工作任务具体明确,指明了新时代组织人事和人才强企工作的具体抓手及实现路径。

    下一步,甘肃销售将不断从百年党史和习近平总书记重要讲话精神中汲取智慧和力量,从领导干部会议既定的工作方针和目标中找准努力方向,进一步坚定信心、凝聚共识,以志存高远、勇于担当的精神和只争朝夕、奋发有为的姿态,以钉钉子精神抓好会议各项部署要求的落实落地,为集团公司建设世界一流综合性国际能源公司分担责任、贡献力量。

    一是坚持政治统领,牢牢把握正确方向。发挥好甘肃销售党委把方向、管大局、促落实作用,把坚持和加强党的领导贯穿组织人事和人才强企工作各方面、全过程,紧紧围绕会议确定的思路目标、指导方针和各项工作部署,重点聚焦“四个着力”,紧密结合甘肃销售实际,有效承接转化工作目标和任务,不断提升政治功能和组织功能,改善优化领导班子结构,发展完善人才管理体制机制,建立健全高效能管理体制和组织体系,持续完善考核评价机制和薪酬体系,抓班子、带队伍,抓基层、打基础,抓全员、聚合力,构建符合社会主义市场经济改革方向、适应中国特色现代企业制度要求、具有鲜明石油特点的组织人事和人才工作体系,以高质量党建推动人事组织工作高质量发展。

    二是聚焦市场营销,不断激发动能活力。精准洞悉行业发展趋势和市场竞争动态,牢牢把握正确的改革发展方向,不断理顺市场营销管理体制,完善重大风险防控体系,着力建设 “三强”干部队伍,加快培养能开拓、会创新的市场营销人才队伍,不断健全完善考核激励约束机制,持续推进公司治理体系和治理能力现代化,提升专业化发展水平,进一步健全完善有利于激发调动各层级积极性的市场营销体制机制。

    三是锚定发展定位,加快一流示范建设。紧紧抓住“志存高远、勇于担当、守正创新、稳健发展、精细管理、从严管党”六个关键,深入开展党史学习教育及“转观念、勇担当、高质量、创一流”主题教育活动,凝心聚力打造提质增效“升级版”,为全面完成全年目标任务奠定了坚实基础。以“对标一流、争创一流”“在转型发展中加快建设‘国际知名、国内一流油气氢电非综合服务商’”的批示精神为导向,以本次会议各项部署要求为引领,放眼全国、对标先进,不断丰富完善“一流示范销售企业”的发展内涵和战略措施,深入推进两级机关职能优化和机构改革,不断优化提升运行机制保障能力,进一步强化业绩考核导向功能,全方位优化机关、基层岗位设置及加油站管理模式,坚持目标引领,强化系统思维,坚持问题导向,补齐发展短板。

  • 全力抓好“三件大事” 奋力书写“大庆答卷”

    朱国文 股份公司副总裁、大庆油田党委书记、大庆油田有限责任公司(大庆石油管理局有限公司)执行董事

    奋斗百年路,启航新征程。大庆油田持续学习贯彻习近平总书记“七一”重要讲话精神,从中学出绝对忠诚、学出使命担当、学出科学方法、学出基层情怀、学出过硬作风。在集团公司建设基业长青的世界一流企业征程中,提高政治站位,扛起标杆担当,促进学习成果深度转化,全力做好“高质量发展”“弘扬严实作风”“发展接续力量”这“三件大事”,奋力书写“大庆答卷”。

    坚决“对党绝对忠诚”,坚定听党话、跟党走,在做党和国家最可信赖的骨干力量上走在前、作表率。

    大庆油田从诞生之日起,就与祖国“同呼吸,共命运”。做一名合格的大庆石油人,最核心的一条,就是“听党话、跟党走”;最首要的一课,就是深入学习贯彻习近平总书记重要指示精神。

    党的百年征程波澜壮阔,创造过无数个“当惊世界殊”的伟大成就,大庆油田取得的辉煌成就,就是党领导社会主义建设的重大成果之一。习近平总书记多次对大庆油田作出重要指示批示,这是来自党和国家最高的政治关怀、最大的政治期望。大庆油田把“对党绝对忠诚”作为政治标准和实践标准,始终同以习近平同志为核心的党中央保持高度一致,坚决做党和国家最可信赖的骨干力量。

    “十四五”开局,大庆油田将全面践行新发展理念,奋力走出一条高质量、高效益、高水平的发展之路。在政治上、经济上、精神上发挥标杆旗帜作用,巩固大庆地位,保持大庆贡献,用行动宣示、用业绩说话,大庆还是大庆、大庆永远是大庆!

    心怀“国之大者”,全面抓好“三件大事”,在保障国家油气能源安全上走在前、作表率。

    大庆油田因油而生,为国家生产油气是天职和使命。当今世界正逢“百年未有之大变局”,大庆油田为国保油,不忘初心、不移其志。

    心怀“国之大者”,就要把改革发展各项工作,主动融入党和国家事业发展的大棋局,主动融入集团公司的战略谋划和工作部署,既为一域增光,更为全局添彩。

    当下,大庆油田要全力做好“高质量发展”“弘扬严实作风”“发展接续力量”这“三件大事”。其中,“高质量发展”是标杆旗帜的生存之道,前提是保持国内原油3000万吨硬稳产,巩固全国最大原油生产基地地位,做强“油”的核心竞争力;“弘扬严实作风”是标杆旗帜的制胜之道,关键是加强干部员工队伍建设,从严从实转变作风,增强铁人队伍的战斗力;“发展接续力量”是标杆旗帜的致远之道,重点是开拓新领域、拓展新区域、打造新技术,为发展注入强劲的原动力。“三件大事”既有物质层面上的刚性指标,又有精神层面上的硬性要求,还有战略层面的理性追求,我们要举全油田之力抓好、抓实、抓出成效。

    激活“人”的要素,澎湃精神动能,在赓续共产党人红色血脉上走在前、作表率。

    “伟大建党精神是中国共产党的精神之源。”人无精神不立,国无精神不强。大庆油田因精神屹立、靠精神而前行。

    每一名大庆石油人,都要自觉增强红色基因的赓续传承,继承发扬石油精神和大庆精神铁人精神,继承发扬铁人的血性、纯粹和坚毅,保持政治本色不变、优良传统不丢、奋斗精神不减。

    大庆油田发展正处于重要的战略机遇期,越是充满挑战,越需要知重负重。企业最大的危机不是来自外部,而是来自内部。要坚持问题导向,大力弘扬光荣传统,回归严实作风,锤炼一支勇于应对复杂形势、破解矛盾问题、战胜困难挑战、能打硬仗、善打胜仗的“铁人式”队伍;要强化工程思维,健全落实“生聚理用”人才发展机制,搭台子、压担子,激发广大人才的奋斗精神、创造活力;要饱含基层情怀,干部带头“严”起来、“实”起来,“风成于上,俗化于下”,聚民心、暖人心,画就企业发展最大同心圆。

    聚焦发展开新局 强化党建筑优势

    王一民 大庆石化公司党委书记、总经理

    建设有竞争力的一流炼化企业,必须全面贯彻“四个坚持”兴企方略和“四化”治企准则,紧紧依靠坚强的组织体系和优秀的人才队伍,进一步深化改革、强化管理、加快发展,努力推进企业治理体系和治理能力现代化。

    “十四五”时期,是大庆石化公司立足“千万吨炼油、百万吨乙烯”规模优势,实现高质量发展、提升综合竞争实力的关键五年。在重要的战略机遇期,大庆石化结合党史学习教育和“转观念、勇担当、高质量、创一流”主题教育,深刻领会习近平总书记“七一”重要讲话精神,积极落实集团公司2021年领导干部会议要求,转变思想观念,夯实发展基础,实施人才强企,筑牢党建优势,动员公司各级党组织和全体党员以更加饱满的热情、更加务实的作风、更加有力的举措,在建设具有行业竞争力的一流炼化企业进程中再鼓干劲、再做贡献、再立新功。

    发挥思想引领力,凝聚改革发展共识。坚持和深化“第一议题”制度,将学习习近平新时代中国特色社会主义思想作为必修课,及时跟进学习习近平总书记系列讲话精神。扎实组织形势任务教育,广泛开展座谈讨论,转变观念、统一思想。加强和改进一人一事思想政治工作,落实“四清”“五必访”“六必谈”等制度,不断提升思想政治工作水平。坚持问题导向,从思想入手,深化“四查四提升”,牢固树立守正创新、长期奋斗、价值创造的思想和“岗位靠竞争,收入凭贡献”的理念。

    夯实基层组织力,筑牢企业发展根基。坚持大抓基层的鲜明导向,将基层党建“三基本”建设与“三基”工作有效结合,全面落实《公司“十四五”基层建设规划》,推动公司基层建设全面提升,基层党组织全面过硬。找准推进精益管理的切入点,以基层管理标准化、行为规范化为目标,编制《固定工作清单》《日常工作清单》《应急工作清单》,建立健全“工作模板化、标准表单化、操作流程化”的工作机制。深化基层生产单元对标管理,紧盯行业同类装置一流目标,建立科学合理的指标体系,全面提升装置管控水平,最大限度发挥装置潜能。

    激发队伍原动力,完善人才强企机制。突出政治标准,强化业绩导向,把敢不敢扛事、愿不愿做事、能不能成事作为识别干部的重要标准,大力选拔在安全环保、生产经营、提质增效、扭亏治理工作中做出贡献的干部,大力选拔长期扎根一线、艰苦岗位上的干部。做好优秀年轻干部储备,坚持严管厚爱相结合,严格干部日常管理、监督和考核,优化干部队伍结构。以“高精尖缺”人才为突破口,加强三支人才队伍梯队建设,分层分类、精准培养,采取课题攻关、专业研修、岗位交流、导师带徒等方式,打造知识型、技能型、创新型的人才队伍。

    强化融合推动力,厚植企业竞争优势。把党建融入企业产业链、价值链、创新链各个环节,有效落实公司改革三年行动方案,推进扁平化管理、专业化重组和同质化整合。紧紧围绕推进“减油增化”,产品“两减三增”,炼油向“化工材料型特色炼厂”转型,化工向“合成树脂高端化、规模化基地”发展等目标任务,发挥新产品研发与技术服务中心作用,与政府、高校、科技机构共同建设新材料产业园,大力研发高效产品,全力服务发展大局。坚持把党建责任考核和经营业绩考核有机衔接,完善党建考核工作与领导班子综合评价、经营业绩考核的配套机制,将考核结果与薪酬奖惩、选拔任用挂钩,不断激发抓党建、强党建的内生动力。

    壮大“三支队伍” 为非油业务发展凝聚人才力量

    刘刚 昆仑好客有限公司党委书记、执行董事、总经理

    集团公司2021年领导干部会议提出了人才强企工程的思路目标和主要任务,为非油业务人才队伍建设提供了遵循。集团公司非油业务经过十多年的发展,规模实力快速扩大、发展质量显著提升、专业化管理格局基本确立,已发展成为集团公司销售主营业务和重要的效益增长点。但与行业一流企业相比、与市场需求相比,我们专业化的人才队伍还不够强大,必须建立一支适应高质量发展需要的专业化高素质人才队伍。昆仑好客公司将深入学习领会习近平总书记“七一”重要讲话精神,深化应用党史学习教育成果,认真贯彻落实集团公司领导干部会议精神,重点从加强“三支队伍”入手,着力打造一流的非油人才队伍。

    着力强化非油干部队伍建设。近年来,昆仑好客公司先后举办了8期全国性非油业务培训班,系统性培训非油专业线领导干部950多人次,并组建了由近百人组成的讲师队伍,通过送教下基层等方式,分级分类培训非油业务骨干2万多人次,有效提升了非油专业线领导干部引领高质量发展的素质能力。下一步,我们将以昆仑好客运营体系推广应用为抓手,按照省区、地市、门店三个层级的不同需求,加强干部队伍的针对性培训培养,使出台的各项举措符合客观规律、符合工作需要、符合群众利益;着力提升基层站经理的非油业务能力,将熟悉非油业务作为上岗的必要条件,不断强化对基层站经理的赋能赋权,让年店销收入超过100万元的站具备较强的自主经营能力;更加注重培养优秀年轻干部,畅通年轻人成长成才通道,大力发扬“结对子”“师带徒”的传帮带作用,帮助年轻干部在具体工作中勇于直面问题,想干事、能干事、干成事,培育形成一支政治坚强、本领高强、意志顽强的非油干部队伍。

    着力强化非油专业团队建设。围绕经营管理和重点业务需要,大力培养非油专业领军人才,形成省市管理人员为主的专业管理团队、行业专家与业务骨干为主的专业技术团队、地市和加油站销售能手为主的专业营销团队、地市和片区管理人员为主的督导团队、各管理层级业务能手组成的内训师团队、两院和系统外专业机构组成的研究及决策支持团队。健全“生聚理用”机制,探索实施市场化的人才选拔使用机制,对于专业要求高的领军人才和职业经理人,按照市场化机制面向社会公开招聘,同步完善薪酬激励体系,确保专业人才引得来、留得住、用得好。

    着力强化非油岗位员工培训培养。既珍惜人才“新兴资产”,也珍爱“存量资产”,充分盘活现有从业人员队伍,实现人力资源优势向发展优势的转化。持续强化内训师队伍建设,分层次开展专业培训,坚持“十大便利店主管”、优秀店长评选机制,把典型推广开、把标杆树起来,形成“人人懂非油、人人促非油”的良好局面。积极通过远程培训、送教下基层、调研帮扶和神秘客户访问等形式,强化非油业务指导和培训。以深化三项制度改革为契机,结合业务规模和需求变化,科学规划非油岗位员工的职业道路,打通基层与机关人才转化通道,培养一大批“一人多岗、一岗多能”的综合性人才,筑牢非油事业发展的人才根基。

          

    培育高水平创新人才队伍 为实现“五个一流”强力赋能

    魏亚斌 中国寰球工程有限公司党委书记、执行董事

    集团公司2021年领导干部会议做出了坚持“两个一以贯之”,实施人才强企工程的工作部署,强调奋进高质量发展、建设世界一流企业,归根结底要靠高水平的人才队伍,要聚焦“高精尖缺”、深化“生聚理用”机制建设,打造能源领域人才高地,确保石油事业薪火相传、基业长青。

    作为以设计为龙头的国际炼化工程公司,寰球公司坚持科技立企、人才强企,注重创新人才引进、培养、使用。在“十四五”发展规划中,瞄准能源工程行业转型方向,研究确立了“技术领先、绿色低碳、数字智能、全球化”四大战略和“四核四新”业务布局以及打造“四大寰球”发展定位等一系列新部署。实现这些目标和要求,必须依靠高素质人才队伍的强有力支撑和保障。

    坚持政治引领,锻造“三强”干部队伍。公司坚持党管干部、党管人才的原则,聚焦增强“八大本领”、提高“七种能力”,着力打造一支政治坚强、本领高强、意志顽强的干部队伍。完成10家二级企业领导体制改革,保证党的领导与公司治理有机统一;深化干部能上能下实践,注重选拔基层一线、各层级评优选先的人员,建立动态管理的后备干部人才库,一批75后干部走上中层领导岗位;完善干部“下”的常态化机制,2019年以来,46名中层领导人员有序退出领导岗位,从事专项工作;进一步加大配置性交流和培养性交流力度,2021年提拔和进一步使用的21名中层领导人员中,有18人进行了跨企业跨部门跨地区交流任职,充实一线管理力量;加快形成干部的合理梯次结构,在二级领导岗位上45岁以下的年轻干部占比达到26%;确立鲜明的业绩导向,已完成首批12家单位领导人员任期制聘任协议和经济责任书签订工作;发布中层领导人员和优秀年轻干部年度专项培训方案,实施领导人员素质提升“赋能计划”,加快建设预备队和战略预备队。

    聚焦价值提升,培育专业领军人才。多年来,寰球公司精准聚焦短板领域和关键技术,紧密围绕公司改革发展和生产实践,探索制订重点人才培育培养计划。持续打造“两具有、一精通”的国际化人才队伍,“十三五”以来连续为海外业务输送150名成熟度高的国际化人才,组织开展海外业务专项系列培训,仅2020年一年培训海外业务人员4000余人次;打造由高级技术专家、专业带头人、高级技能专家领军的高素质科技创新团队;全面推行人才培训积分制管理,将培训积分与岗位使用挂钩联动;提升人力资源使用效率,有效共享内部人力资源,实现系统内支持、内部调动127人,共享/支持工程技术和项目管理人才230人次;推动人力资源在公司内有效共享;积极研究用工方式转型,主动培育长期合作共赢的市场化用工主体,满足业务长期发展需要。

    突出效益效率,深化三项制度改革。寰球公司全面树立价值导向的考核分配理念,修订完善公司考核体系和分配制度,健全一体化联动考核和目标分档管理机制,加大量化指标权重。对于二级单位突出质量效益、效率提升和价值创造,差异化设置考核维度和重点,针对总部机关部门突出企业指标完成情况与部门绩效联动,将部门业绩同个人绩效细化捆绑;调整完善现行工效挂钩办法,进一步强化工资总额与年度关键核心指标的挂钩联动力度,同时建立工资总额和人工成本季度监控预警机制;建立完善中层领导人员季度预考核兑现机制和与业绩考核基本目标、提升目标和奋斗目标相适应的梯次兑现年薪机制;建立重点任务即时奖励机制,以结果评价及贡献大小作为精准奖励重要依据;试点开展科技型企业超额利润分红机制,加快科技人才、高端紧缺人才薪酬水平与劳动力市场价位接轨。通过分配考核制度的改革,不断激发企业创新发展的动力和活力。

         

    提升人才供给质量 汇聚人才强企的磅礴力量

    舒高新 宝鸡石油钢管有限责任公司党委书记、执行董事

    集团公司2021年领导干部会议以事不避难的决心和勇气,专题部署了新时代组织人事工作和人才强企工程,开启了人力资源供给侧结构性改革的新征程。宝鸡钢管公司作为装备制造的骨干企业,贯彻落实好集团公司人才强企工程,关键是以企业高质量发展的需求为导向,在人才发现机制、人才培育机制、人才使用机制和人才共享机制方面,真立真破、敢立敢破,打造百花齐放、各尽所能的人才矩阵,为创新、协调、绿色、开放、共享的“五个宝管”建设汇聚磅礴力量。

    精准识别人才。近年来,宝鸡钢管严控员工总量,面对“盖层太厚、储层太薄、断层隐忧”的人员结构性矛盾,采取从存量资源中发现人才、从共享资源中识别人才的举措,是做好人力资源供给侧结构性改革的关键一步。为此,我们打破思想束缚,创新人才发现机制,坚持重心下移,从普通技术岗位、营销岗位、管理岗位和操作岗位发现人才、关注人才,不求全责备、不追求“万能”,打破唯学历论、唯身份论、唯资历论的观念禁区,建立健全各业务板块的人才库,逐步实现了各层次优质人力资源的显性化。

    科学培育人才。发现人才不培育人才,等于没有人才。为各类人才创造高质量的成长环境,是组织人事体系改革的重点和难点。作为完全市场化的企业,宝鸡钢管外部市场占比超过70%,如何保持行业领先地位,高质量的人才供给是关键。近年来,针对“高精尖缺”的现实难题,宝鸡钢管不断完善营销体系建设,激活二级单位市场主体“小舢板”创造力,实施以“订单论英雄”的分配机制,培育了一大批营销专家和营销能手。在科技研发领域,公司组建了“两城一中心”科研平台,为科技人员解决中心城市户口,重奖科技成果,通过“项目+人才”的机制,鼓励科技人员在管材前沿领域锻炼,开发应用的高钢级CT150连续管等产品,填补了国内空白。在培育人才行动中,通过体制机制的变革,引领和鞭策各类人才走出“舒适区”,挑战“深水区”,在大战大考中经风雨见世面,把兴油报国之志书写在能源建设最需要的大地上。

    合理使用人才。“生聚理用”,用是最大的信任,用是最好的培养。为各类人才搭梯子、压担子、给凳子、给待遇,是最有效的使用。宝鸡钢管制定了梯级培养与激励办法,出台了高技能人才管理实施细则,在总部机关增设主管、高级主管岗位序列,实施科技人才岗位序列改革,把最合适的人放在最合适的岗位,发挥能岗匹配的最佳效益。先后选聘营销专家37人、技术专家53人、技能专家14人、技师130人,不断丰富人才序列,保持各类人才竞相涌现的生动局面。同时,利用好分配“指挥棒”功能,试点推行“超额利润分享”机制,拉开分配差距,激励各生产经营团队多创效、多收益。

    开发共享人才。关键核心业务领域共享人才机制,是装备制造企业突破用人壁垒的有效途径。特别是“两城一中心”技术研发平台搭建以后,宝鸡钢管在智能井筒、新能源管材研发上,和各大钢厂、高等院校、科研机构、油气田客户等组建上下游一体化联合创新团队,深耕新能源新材料前沿领域,开展非常规油气开采、新能源输送、煤制气开发利用等关键技术攻关,收获了一大批前沿技术成果。同时,聘请行业顶尖的院士、专家作为国家油气管材工程技术研发中心专家委员会主任,助力科技自立自强始终走在行业前列。

    未来在人才强企工程中,宝鸡钢管将发扬刀刃向内的斗争精神,打破惯性思维,树立工程思维,一企一策分类实施,逐步提升“五个宝管”建设的人才基础。

  • 乘势而上 建设高质量发展标杆油气田

    何江川 长庆油田分公司执行董事、党委书记

    牢记责任使命,在保障国家能源安全上展现新担当。习近平总书记“七一”重要讲话用历史映照现实、远观未来,为全党奋进新时代、走好新征程提供了强大动力和根本遵循。长庆油田要把学习“七一”重要讲话精神同深入贯彻习近平总书记重要指示批示精神,落实总书记对长庆油田“创和谐典范、建西部大庆”的重要嘱托贯穿起来,胸怀“两个大局”,牢记“国之大者”,用“我为祖国献石油”的具体行动,彰显“石油工人心向党”的一片赤诚。我们将持续推动党史学习教育走深走实,建好长庆油田全国爱国主义教育基地,发挥国企首个“延安精神示范教育基地”带动作用,大力弘扬“忠诚担当、创新奉献、攻坚啃硬、拼搏进取”精神,引领广大党员干部牢记初心使命、履职尽责,坚决做践行“两个维护”的石油铁军。

     

    集团公司2021年领导干部会议站在实现高质量发展和建设基业长青世界一流企业的战略高度,规划了组织人事和人才强企的“路线图”,发出了以一流人才队伍引领世界一流企业建设的动员令。通过学习贯彻会议精神,长庆油田更加坚定了奋进高质量发展的信心决心,更加明确了推动“十四五”开新局的思路措施。

    突出目标引领,在奋进高质量发展上展现新作为。今年是“十四五”开局之年,也是迈向第二个百年奋斗目标的起步之年。开局起步迈准迈稳,才能为油田行稳致远奠定坚实基础。长庆油田新一届领导班子紧紧围绕集团公司党组确定的“两个阶段、各三步走”战略路径,完整准确全面贯彻新发展理念,深刻把握新发展格局下油田发展面临的机遇挑战,聚焦主责主业,坚持“常非并举、油气齐增、量效双提”,大力提升勘探开发力度,“十四五”时期实现油气当量6800万吨以上,未来力争突破7000万吨并保持长期稳产。建立并全面对标上游企业业务发展、发展动力、发展基础、治理体系治理能力、党的建设5个维度48项高质量发展指标体系,强化核心技术攻关,完善“归核化、数字化、市场化、精益化、一体化”管理模式,推动治理体系和治理能力现代化,着力打造上游企业技术创新和管理创新的标杆企业,担当好集团公司高质量发展的“排头兵”。

    强化工程思维,在推动人才强企上展现新气象。奋进高质量发展,归根结底要靠高水平的人才队伍。对长庆油田来说,加强组织人事和人才强企工作,是一项长期而艰巨的任务,更是一项现实而紧迫的工作。我们要牢固确立人才引领发展的战略地位,聚焦当前人才队伍“盖层厚、断层深、储层薄”等问题,把人才资源作为企业核心资源去经营,聚焦“高精尖缺”、统筹“生聚理用”,畅通人才发展通道,拓宽人才培养方式,着力打造梯次合理的“三强”干部队伍、高素质专业化的技术人才队伍以及复合型技能人才队伍。牢固树立工程思维,加快制定落实人才强企十大工程的具体举措,明确“时间表”、定准“施工图”,强化人才工作“一把手”亲自抓,实施人才工程挂牌督办、节点控制,健全工作体系,强化协调联动,齐心协力开创人才工作新局面。

    使命重在担当,奋斗赢得未来。长庆油田将深入贯彻集团公司2021年领导干部会议精神,大力推动人才强企工程,奋力开创高质量发展新局面,为集团公司建设基业长青的世界一流企业做出新贡献。

    发挥薪酬激励作用 实现更有效益更高质量发展

    张道伟 西南油气田公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议深刻阐述了加强组织人事工作和实施人才强企工程的重大意义,明确了新时代推进工作的思路、目标和重点任务,是我们当前和今后一个时期的纲领性文件和行动指南。

    人才兴则事业兴。西南油气田正沿着上产500亿立方米、打造天然气全产业链创新创效一流企业的目标奋勇前进,归根结底要靠人才支撑。要吸引人才、留住人才,充分激发人的创造性、积极性,增强企业竞争力,就要打破传统薪酬分配模式,发挥薪酬激励作用,建立与现代化管理、高质量效益发展相适应的薪酬分配机制。

    薪酬分配是推动公司改革发展、激发员工内生动力的强劲引擎。随着公司发展迈入新阶段,我们将以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,坚决贯彻落实集团公司2021年领导干部会议精神,统筹推进“三项制度”改革和“油公司”模式改革,充分发挥薪酬分配的“指挥棒”作用,在推进油气业务“归核化”发展上下功夫,在革新新能源业务管理模式、完善配套支持政策上做文章,在深化经营管理思维、精益化管理增效益上求突破,持续巩固油气业务的主体地位,加快推进新能源业务发展,深化提质增效专项行动,推动公司高质量效益发展。

    一是突出主营业务,推进油气业务归核化发展。对于油气企业来讲,推进归核化发展,就是按照专业化发展方向,通过有计划、有步骤地调整布局结构,推动资源向优势业务集中,不断提高产业集中度。西南油气田将在积极总结前期业务归核化发展成效的基础上,进一步强化工资总额分配与业务归核化发展和用工方式转型相联动,持续加大油气业务薪酬倾斜力度,在后勤服务业务推行“管理+技术”用工方式的同时,相应减少简单、重复、一般性劳动岗位员工的工资总额投放,逐步引导各类资源要素向油气核心业务聚集。

    二是革新管理模式,加快新能源业务发展。各大能源企业把新能源技术视为新一轮能源革命的突破口,都在纷纷抢占发展的制高点。能不能占领先机,决定了发展后劲。西南油气田将建立与行业特点相适应的考核评价机制,探索试点分红激励、项目跟投等灵活分配方式,构建发展绿色通道,推动新能源快速起步。充分发挥薪酬在人力资源配置中的作用,推动人才向新能源领域流动,积极引进高端人才、吸纳紧缺人才、盘活内部人才,着力建设一支引领支撑新能源发展的专业化人才队伍。

    三是精益化管理,深化提质增效专项行动。净利润、完全成本、劳动生产率是衡量企业效益效率的关键指标。西南油气田将从讲规模、讲资产总额向讲质量、讲效益转变,围绕效益创造性开展工作,进一步完善与经济效益和劳动生产率强相关、强挂钩的工资总额决定机制,确保单位工资总额增长与效益增长和劳动生产率提高同步。突出全员、全要素、全过程成本管控力度,瞄准人均劳动生产率持续提高,投资成本、单位运行成本硬降低的目标,大力实施资产收益精确减负和成本控制精细挖潜。

    练就过硬本领 锻造高质量发展“第一方阵”

    刘光木 渤海钻探工程公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议明确了新时代组织人事工作和人才强企工程的思路目标和主要任务。渤海钻探公司将学习好、宣传好、贯彻好、落实好会议精神作为当前的重要任务,重点围绕锻造政治坚强、本领高强、意志顽强的高素质干部队伍,进一步强化思想淬炼、政治历练、实践锻炼、专业训练,提升“七种能力”,练就过硬本领,将干部队伍锻造成高质量发展新征程上的“第一方阵”。

    突出源头把关,抓干部队伍素质建设。把好政治关、品行关、能力关、作风关、廉洁关是新时代选用好干部的标尺。政治标准是衡量干部的第一标准,把好政治关,就是要深入考察干部政治忠诚、政治定力、政治担当、政治能力、政治自律等方面的情况,确保听党话、跟党走;严把品行关,就是要深入考察干部道德品行,确保明大德、守公德、严私德;严把能力关,就是坚持以能力选人、以事业选人、以水平用人,确保才配其位;把好作风关,就是树立为担当者担当、为负责者负责的鲜明用人导向,选出敢于负责、敢于担当、善于作为的好干部;严把廉洁关,就是深入了解干部廉洁从业情况,落实“凡提四必”等制度规定,防止“带病提拔”“带病上岗”。

    突出问题导向,抓干部队伍结构优化。干部队伍新老交替是一个永无完结的历史过程,关键是要形成良性循环。渤海钻探公司按照领导班子和干部队伍两个“1/5”、两个“1/8”结构比例要求,统筹谋划、通盘把握、有序实施。
      一是掀掉“盖层”。不搞论资排辈、平衡照顾,注重把握年龄、党龄、任职年限等“数字结构”要求,对年龄整体偏大的中层领导班子,调整补充时明确推荐人选年龄界限,优先配备年轻干部。
      二是去掉“断层”。统筹“选育管用”四个环节,加大年轻干部选拔使用力度,开展机关部门与二级单位之间、二级单位与二级单位之间年轻干部挂职锻炼,通过多岗历练提升综合素质。在钻井、井下单位推行模拟法人常态化机制,将看准的优秀年轻干部任用到经理岗位接受锻炼、洗礼。
      三是做好“储层”。开展干部队伍建设常态化调研,多渠道发现、多角度识别、针对性储备,建立能进能出的预备队和战略预备队人才储备机制,打造优进劣出“活水池”。

    突出正向激励,促干部担当作为。坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重,建立健全考核评价机制,让广大干部发展有空间、待遇有保障、身心有关怀、工作有劲头。
      一是完善考核体系。进一步改进干部考核和奖惩制度,构建年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩任免相挂钩的考核体系。
      二是严格结果运用。对表现优秀、业绩突出者提拔重用,对有潜力者积极培养,对政治上不合格,工作上不在状态,作风形象差,考核两次排名末位的予以免职或降职使用,对违纪违规者严厉惩处。
      三是激励担当作为。认真落实关于进一步激励广大干部新时代新担当新作为的实施意见,按照“三个区分开来”的要求,建立健全容错纠错机制,鼓励干部敢闯敢试、敢抓敢管。

    发挥主力军作用 健全建强市场营销人才队伍

    蒋杨贵 宁夏销售公司党委书记、总经理

    集团公司2021年领导干部会议对实施人才强企工程做出了全面部署,为宁夏销售公司推进人才强企工作指明了方向、明确了路径。在油品销售企业人才队伍中,地市公司经理、部门营销经理、片区经理、客户经理、加油站经理5支经理人队伍是主力军,全方位推动会议精神落实落地,就是要把健全“生聚理用”人才发展机制突出地聚焦到市场营销人才队伍的开发、管理和使用上来。

    着眼转型发展,健全“生才”机制。把市场营销队伍摆在人才队伍建设首要位置,同步落实到“十四五”发展规划,结合各区域竞争特点、业务转型特点制定专项人才队伍发展规划。紧扣业务发展需求制订市场营销人才培养计划,在关键岗位和重大任务考验中精准发现“好苗子”,有针对地统筹安排,强化实践锻炼和专业训练,促进骨干营销人才成长成才。加大新聘大学生砺剑赋能力度,实施递进式培养路径,将具有油站实践经验的大学生逐步安排到加油站副经理岗位历练后,根据个人特点确定发展方向,配套建立成长晋升路径。

    着眼素质提升,健全“聚才”机制。加大市场营销人才引进力度,以石油重点院校、“双一流”院校为补充,加大高层次人才引进力度,尤其是市场营销人才引进力度;探索市场化聘用机制,引进紧缺的优秀市场营销人才。盘活内部人才存量,结合“大部制”改革,从两级机关富余人员中遴选精兵强将纳入专职客户经理队伍和加油站经理队伍。完善选任条件,将客户经理、加油站经理等岗位任职作为领导人员选聘的重要条件,打通各类市场营销人才晋升通道,引导优秀人才到营销岗位接受锻炼、发挥作用。在班子功能结构优化中,注重选配更多具有营销任职经历的人员进入领导班子。

    着眼活力激发,完善“理才”机制。坚持把政治标准作为第一标准、把专业能力作为关键考量、把实干精神和奉献精神作为基本要求,真正把干事创业的营销干部选出来。加大地市公司领导班子年度业绩和任期目标考核激励力度,效益年薪部分的85%根据年度经营业绩考核结果兑现,15%作为任期绩效薪酬根据任期考核评价结果兑现。加大对利润和市场份额完成结果的考核激励,建立效益年薪基数浮动机制,同步加大业绩考核奖惩力度。探索试行职业经理人制度,建立市场化的市场营销人员选聘、考评机制,对客户经理逐步实行“市场化选聘、契约化考核、差异化薪酬、市场化退出”模式。全力推进加油站全要素经济责任承包模式,赋予站经理高度一致的责权利,给予优秀站经理充分的职业认可和价值回报。

    着眼鲜明导向,完善“用才”机制。以更加开放的视野开发培养经理人队伍,在选人上不唯年龄、不唯学历、不唯身份,重视选拔经过全方位锻炼的各类优秀一线员工,真正让实践中的优秀人才脱颖而出。把重实干、重实绩、重担当的用人导向鲜明地树立起来,通过及时使用担当作为的好干部,推行干部末等调整和不胜任退出、推行领导人员任期制和契约化管理,以及选树奋发有为的好干部典型,让优秀者优先、有为者有位。固化沟通交流长效机制,举办第三届经理人论坛,把论坛作为交流经验、分享体会、展示风采的重要平台,提升经理人整体素质。

    “育才”有方提升资源价值 人才强企助推企业发展

    桂王来 昆仑金融租赁有限责任公司党委书记、董事长

    功以才成,业由才广。集团公司董事长、党组书记戴厚良在集团公司2021年领导干部会议上多次提到金融人才:“将金融人才纳入相关企业主体专业范围,满足人才接替需要”“紧缺急需的高端商务、法律金融、国际贸易等专业人才”……这些都凸显企业发展对于高素质金融人才的迫切需求。

    昆仑金融租赁作为中国石油旗下具有能源产业背景的金融企业, 尤其要提高政治站位、强化政治担当,从我国金融业发展和集团公司发展实际出发,多管齐下、协同发力,为集团公司建设高素质金融人才队伍贡献力量。

    “十三五”以来,昆仑租赁通过市场化的薪酬策略、灵活高效的绩效考核机制和清晰明确的职业发展路径等优惠政策,吸引集聚了一批精英型专业人才,市场开发、筹融资和风险防控各条线金融和相关专业背景人才达到100%。在市场、资金“两头在外”的情况下,昆仑租赁人均净利润连续5年保持1000万元以上;按价值量计算的劳动生产率连续4年保持在1900万元以上,人才强企作用得到有效发挥。

    创新市场化手段,构建具有磁场效应的人才机制。昆仑金融租赁身处竞争充分的高端服务业,与行业内其他企业共同面临着专业人才稀缺、跳槽频繁、复合型人才短缺等困境。10年发展历程,昆仑金融租赁既经历过因大量骨干人才流失导致的发展停滞,也体会过引进专业化团队带来的规模效应。面对新的发展阶段,我们将把建设与产业升级和动能转换相匹配的,高水平、创新型、应用型、技能型、复合型的金融租赁专业人才队伍作为保障公司高质量发展的突破口,创新人才引进、选聘、激励机制,完善人才评价、培养、配置模式,打通人才培育、选拔、管理、使用、激励全链条,全面提升人才价值,以符合金融业态市场化特点的人才支撑保障体系助推一流专业化金融租赁公司建设。

    把握成长规律,培育高水平的金融租赁专家队伍。坚持业务布局与人才队伍建设同部署、同谋划的原则,加快集聚培养一批金融租赁专业人才,推进转型升级,赢取发展主动。
      一是加强复合型市场开发团队建设。运用点对点招聘和数字化评估中心等手段,精准引进具有产业背景的复合型人才;开展人才盘点,发掘发现高潜力人才;借助挂职锻炼、轮岗交流和项目历练等手段,实现市场开发复合型人才的系统化、规范化培养。
      二是加强精英型筹融资团队建设。通过聘请首席经济顾问、客座经济专家等创新人才共享模式,实现人才利用效能最大化;通过多元化人才培训、合作型团队培养、个性化专才管理等,加速培育自有融资专家人才。
      三是加强专业型风控团队建设。构建风控人才素质能力模型,实现风险理念的穿透性培训,为全面风险管理匹配创新型人才,定期开展内控合规审查,筑牢风险防范防火墙。

    强化考核引领,全面激发人才创新创效活力。发挥考核“指挥棒”作用,强化正向激励和逆向约束,形成人才不断涌现、活力竞相迸发的良好局面。
      一是引入考核目标分级激励措施,完善固定薪酬和绩效奖金动态调整机制,实现精准激励,强化收入“能增能减”的意识。
      二是开展台阶式和递进式人才培养,不拘一格用人才,构建人才“蓄水池”;推行关键重点业务岗位动态升降级机制,畅通干部“能上能下”的通道。
      三是建立符合金融租赁特点的管理、业务双序列成长通道,优化人才可持续发展路径,打破隐形障碍和人才流动壁垒,强化考核结果运用,畅通员工“能进能出”的渠道。

  • 直面挑战勇于革新 厚植人才强企沃土

    李忠兴 辽河油田公司执行董事、党委书记

    为了贯彻落实集团公司2021年领导干部会议精神,辽河油田第一时间成立以主要领导为组长的人才强企工作领导小组及工作专班,紧紧围绕做好千万吨油田、百亿方气库、流转区效益上产“三篇文章”,以问题为导向,以深化改革为抓手,刚性推出30项人才强企举措,为油田高质量发展蓄力赋能。

    一是打破思想认识坚冰,以思想大解放激发人力资源潜力。人多创效差、机构多效率低、人才队伍接替不足等问题,是羁绊辽河油田高质量发展的最大矛盾,是亟待攻破的难关。首先,要摒弃“人力资源问题是国企难啃的硬骨头”的畏难情绪,大力弘扬伟大建党精神,从百年党史中汲取攻坚克难的精神力量,奔着问题去,敢于涉险滩,以积极的姿态加快解决难题。其次,要破除“人多是包袱”的观念,牢固树立“人多管不好是包袱,管好了就是资源”理念,采取变革性措施挖掘现有人才存量,扩大各类人才增量,逐步实现人力资源的合理配置。再次,要扭转“重使用轻培养”的思想意识,牢固树立“抓人才就是抓发展、兴人才就是兴企业”理念,切实把人才强企工程作为系统性工程,纳入企业战略发展中心,建立管理、技术、技能人才培养矩阵,打牢人才培养的基础工程。另外,要冲破“以学历、职称、资历和身份论人才”的樊篱,牢固树立“人人皆可成才、人人尽展其才”理念,立足事业需要选人才、根据能力素质用人才、严格程序标准定人才,逐步实现从根本上打破人才使用的条框限制。

    二是推动深化改革破局,以破旧立新提升人力资源价值。体制僵化、利益固化的弊端之一,就是束缚干部员工的创新积极性,进而降低人力资源价值创造力。辽河油田持续推进深化改革,破解人力资源困局。首先,着眼建立新型高效的组织体系,加快推进“油公司”模式改革和两级机关“大部制”改革,加快推进新型采油作业区建设,持续构建扁平短精的组织架构,重组配套干部队伍人才队伍,构建起人尽其才、才尽其用的健康内循环。其次,着眼打造人才“蓄水池”,突破干部晋升、人才使用的体制障碍,优化完善领导体制、领导班子功能,持续推进年轻干部“115”培养工程,加大专家队伍建设,加快青年人才培养速度,到“十四五”末实现高端管理人才、技术人才数量倍增,构建起高端聚集、引领发展的人才新高地。另外,要着眼畅通员工成长成才通道,打破身份界限,全面推行动态岗位管理,持续规范员工管理,构建起能进能出、能力为先的用才大环境。

    三是强化机制创新引领,以管理创新驱动人力资源开发。辽河油田立足实际需求,大力推进党的建设与生产经营深度融合,健全“生聚理用”人才发展机制,确保人才强企工程各项举措落实落细。首先,聚焦树立鲜明选人用人导向,着力锻造拥有“八种本领”“七种能力”的“三强”干部队伍,加快推进任期制和契约化管理并强化考核评价,努力实现“让实干者得更大的实惠、让奉献者受充分的尊重、让有为者有更大的舞台”。其次,聚焦“高精尖缺”人才培育,坚持“高端引、骨干育、内部转”,大力实施科技项目“揭榜挂帅”、深化双序列改革、推动多元化中长期激励、推进公司领导与专家“一对一”联系服务制度,实行工程师、技师“双师制”培养,大力发展专家工作室,建立技术技能人才队伍梯次配备长效机制。最后,聚焦全面提升人才创新活力,着力完善绩效考核和薪酬分配制度调动积极性,根据公司五大板块职能定位,建立差异化指标体系和考核机制,通过全员绩效考核,试行市场化薪酬分配、多元化分配机制,深化工效、工编挂钩,厚植有活力、有效率的人才强企沃土。

    推进科技自立自强 奋力打造高质量发展示范企业

    李汝新 兰州石化公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议提出以系统思维推进人才强企行动方案,这对于集团公司建设基业长青的世界一流企业具有重要意义。作为“全国先进基层党组织”,兰州石化公司党委精心谋划实施人才强企工程,推进科技自立自强,奋力打造黄河流域高质量发展示范企业,为集团公司高质量发展贡献力量。

    突出党管干部原则,培养忠诚干净担当的高素质专业化干部队伍。兰州石化把政治标准作为干部选任的第一标准,树立重实干、重实绩、重担当的用人导向,建立源头培养、跟踪培养、全程培养的能力素质培养体系,健全干部“选育管用”机制,做到德才兼备、以德为先,五湖四海、任人唯贤。尤其是加快推进干部年轻化,去年以来,选拔80后二级领导干部15名、三级领导干部140余名,优化了干部队伍的年龄结构。兰州石化加快实施“双百”优秀年轻干部培养工程,遴选200名政治过硬、素质优良、务实创新和敢于担当的年轻干部,作为二、三级后备干部进行重点培养锻炼,为企业高质量发展储备了干部人才。

    兰州石化从严管理干部,特别是加强“一把手”、权力集中、资金密集等关键岗位干部的监督,管好关键人、管到关键处、管住关键事、管在关键时,大力表彰敢于负责、勇于担当的干部。去年以来,优化调整32个二级领导班子,交流调整80余名二级领导人员,奖惩分明,干部队伍面貌焕然一新、作风更加顽强过硬。

    突出人才发展机制改革,激发人才创新创造的动力活力。兰州石化完善“生聚理用”机制,突出“高精尖缺”,形成协同育人模式,提高人才培养实效。传承“四出”优良传统,启动了“百名奋斗者培育行动”,遴选培育100名乙烯、催化剂、分子炼油等业务领域人才。打造学术道德高地、关键核心技术创新策源地、“高精尖”技术人才培养基地“三个人才高地”,创建技术领衔工作室16个,选拔技术领衔人员300余人,形成跨领域沟通、跨单位交流、跨专业协作、跨装置攻关的专业技术团队,释放人才聚智倍增效应。兰州石化启动一级工程师、技术专家、首席技术专家等高层次技术人才“百人培育计划”,推进技师、高级技师、首席技师、技能专家等高技能人才“千人培育”,开创人才辈出的崭新局面;建立健全内部人力资源市场,打破身份、学历、资历、用工形式等制约,促进单位、装置、专业之间的人才合理流动,为人才发挥聪明才智创造良好条件。

    突出科技自立自强,推进重大科技攻关和重点关键核心技术攻关,持续提升经营质量效益。兰州石化全面贯彻新发展理念,以整体效益最大化为目标,破解瓶颈制约,对照国际一流推进装置达标对标,推进分子炼油和成品油结构优化,炼油综合商品收率达94.3%以上;推进聚烯烃树脂差异化、橡胶产品定制化,聚丙烯五大系列产品产量达33万吨以上,合成树脂专用料比例达65%。

    推进创新、绿色、智能、资源化、低成本战略,实施茂金属气相法聚烯烃技术、电容膜及超高压电缆料生产等关键核心技术攻关,破解催化裂化、乙烯裂解、聚烯烃装置长周期运行难题攻关;做好聚烯烃、丁腈橡胶、炼油催化剂等34个新产品系列化开发,抢占高端市场;以“互联网+”安全防范、长庆乙烷制乙烯智能工厂、大数据云计算中心、常减压智能化车间等为重点,加快推进自动化、数字化、智能化转型,全面提升公司核心竞争力,为推动集团公司高质量发展和建设世界一流综合性国际能源公司贡献力量。

    优化组织体系 为高质量可持续发展蓄势赋能

    刘守德 西北销售公司党委书记、总经理

    西北销售公司作为产销衔接、资源配置和物流调运专业型公司,面对激烈的成品油市场竞争环境和更加快捷高效的科技信息网络环境,需要新型高效的组织体系和各方面优秀人才来支撑高质量发展。西北销售认真学习贯彻集团公司2021年领导干部会议精神,树立强烈的改革创新意识和人才意识,做到思想上对标对表、执行上坚定坚决、落实上较真叫板。

    树立科学人才观念,畅通人才成长“快车道”。畅通人才成长通道,实现各类人才“成长有通道、发展有空间”,既是尊重人才个性特点和人才成长规律的重要举措,也是充分调动各类人才积极性和创造性的现实需要。通过制定政策、整合力量、营造环境、提供服务等工作,努力做到用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才,让各类人才工作有干头、事业有奔头、待遇有想头、生活有靠头。围绕西北销售“十四五”产销保障、物流优化、安全环保、提质增效、改革创新等重点任务,以及重点项目建设和重大课题研究,引进培养领军人才和高水平创新团队,不断壮大人才队伍。改“伯乐相马”为“阳光赛马”,搭建竞争上岗“擂台”,精心选拔40名管理人才、20名技术人才、40名技能人才,建设“424”百名青年人才库,推动人才成长实现“加速度”。到2025年,培养和造就规模适宜、结构优化、布局合理、素质优良的经营管理、专业技术、技能操作三支人才队伍,力争核心人才队伍数量增长50%,确保年龄梯次更加合理、人才作用发挥更加显著。

    突出业绩领先导向,打好选育管用“组合拳”。建立健全领导人员短期目标与长远发展有机统一的激励约束机制,与实行任期制管理的领导人员签订岗位聘任协议和任期经营业绩责任书,引导领导人员坚持干字当头、业绩领先。大力推行公开选拔、竞争上岗制度,在西北销售形成“岗位靠竞争、收入凭贡献、有为就有位”的共识和氛围。教育引导干部不断强政治、优品格、扩格局、提境界,深入实施干部培养工作“一线工程”,优选百名干部到基层一线、项目现场任职锻炼,采取多种途径有针对性地进行实践锻炼,变“大水漫灌”为“精准滴灌”。在年轻干部培养上打破常规,加快培养和使用一批35岁以下年轻二三级干部,敢于给优秀年轻干部给位子、压担子,使优秀年轻干部快速成长起来,为公司未来发展积蓄力量。多措并举育人才,充分利用内外部平台优势,通过系统培训、专业培训,采取“请进来”“走出去”等方式,加快“三支队伍”的培养和使用,构建创新型、技术型、实用型人才队伍。

    不断优化组织结构,推进企业管理“一体化”。按照“瘦身、健体、归核、整合”总体要求,稳步实施机关大部制改革、二级领导人员任期制改革和薪酬改革。强化顶层设计和统一规划,通过业务营运、风险防控、营运保障、党建管理一体化协同,减少职能交叉、多头管理,进一步提升组织体系敏捷性和高效性。统筹推进运行机制创新、业务流程再造,深化“大部制”改革,调整优化组织架构,改革后机关部门减少5个、直属单位减少1个,加快构建新型高效组织体系。综合考虑体量规模、综合劳效等因素,有序研究调整基层单位机构职能、精简人员配置,依靠科技和信息化手段简化工作流程、改进劳动组织形式,着力提升人均劳动效率效益。

    以人为本 健体强企助发展

    王德义 中国昆仑工程有限公司执行董事、党委书记

    站在两个一百年奋斗目标的历史交汇点上,集团公司2021年领导干部会议对人才强企工程作出部署和谋划。千秋基业,人才为本,抓好人才工作是企业自我成长、自我革新、自我进步的必由之路和根本保证。

    得人者兴,失人者崩。企业间的竞争,不仅是资本的竞争、实力的竞争、技术的竞争,同时也是人才的竞争,而且从长远的角度看,归根结底还是人才的竞争。建设一家国际一流的企业,没有一支优秀的人才队伍,没有人才的创造力迸发、战斗力涌流、凝聚力到位、意志力坚强,是不可能成功的,想要事半功倍,关键还是要念好人才经,企业领导者必须要把人才工作作为重要的工作来抓,变人力资源为人力资本,让人才切切实实为企业不断创造价值。

    一是要抓好人才选拔。建设政治坚强、本领高强、意志顽强的干部队伍,就是把政治素质放在首位,把政治标准作为第一标准,实施政治问题一票否决。其次是重实干、重实绩、重担当,为敢创新者创造舞台,为有能力者提供平台,特别是将懂经营、会技术、善管理,具有国际视野、战略思维、法治观念,具有专业思维、专业能力、专业精神的人才选拔出来,以点带面,树立鲜明用人导向,用好一个人,激励一大片,带动员工队伍整体成长。

    二是要抓好人才培养。培养并不等于培训,疾风知劲草,烈火见真金,真正的培养是把有潜能的人才放在基层中经受磨炼,在困难面前经受摔打,在处理复杂问题时提升能力和水平,十年树木,百年树人,只有像这样在逆风中扎根,才能让人才在当前复杂的内外部形势下泰然应对风险和考验,才能满足现阶段激烈的市场竞争中企业改革发展和治理的实际需要。

    三是要抓好人才使用。持续优化人才队伍结构,不断构建完善有利于成才的岗位和制度体系,特别是打造好科技人才和管理人才两个队伍,抓住决定昆仑工程公司长远发展的牛鼻子。在选人时不拘一格,在用人时扬长避短,全力营造人岗相适的和谐环境,聚天下英才而用之,人人都是人才,人人皆可成才,在推行领导干部队伍年轻化的同时统筹使用好各个年龄段的优秀人才。

    四是要抓好人才激励。以三项制度改革为抓手,结合客观实际,实施精准激励,以岗位为基础、以价值创造为核心,分级分类分专业科学进行差别化评价,并与培养开发、选拔使用、流动配置、激励约束等挂钩,促进人才自觉对标、创造价值。完善绩效考核评价机制,强化市场表现在绩效中所起的决定性作用,推动激励措施向一线和科研人才倾斜,充分激发内生动力,以精准激励促进人才价值提升。

    人才资源是根本性资源,优秀的创新成果需要人来研发,先进的管理制度需要人来落实,企业的业绩考核指标需要人来完成。人才强企,功在当下,利在千秋,这不仅是贯彻落实新时代党的建设总要求和组织路线的必然要求,也是昆仑工程公司高质量发展的必然要求。

    主动担当作为迎挑战 打造高素质国际化人才队伍

    张晗亮 技术开发公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议从支撑和保证中国石油改革发展宏伟蓝图化为现实的战略高度,就加强组织人事工作、实施人才强企工程进行了专题部署,对于集团公司推进高质量发展和建设基业长青的世界一流企业具有重大而深远的意义,也为我们下一步深化组织人事改革、激发动力活力指明了前进方向,提供了根本遵循。

    作为主要从事石油装备出口和服务的国际贸易企业,人才始终是技开公司的生命力,是参与国际市场竞争的核心竞争力。在发展的各个阶段,技开公司都高度重视高素质国际化人才队伍的打造。特别是2019年以来,随着集团公司三项制度改革、三年改革行动等重大部署的深入实施,技开公司扎实推动了一系列干部人才改革措施。大力加强优秀年轻干部培养选拔,实施干部到龄退出岗位机制,使中层干部平均年龄由50岁下降至45岁,40岁以下年轻干部比例由5%增长至25%,一批经过海外摔打、有国际化运作经验的优秀年轻干部走上了领导岗位,干部队伍“盖层厚、断层深”的问题明显改观,形成了有序接替的良好态势;加强跨单位、国内外之间干部交流力度,二级单位、境外机构负责人交流调整比例均超过70%,海内外干部实现“应调尽调”;建立完整、清晰、规范的经营管理序列“8级体系”,创新搭建经营管理、国际商务、技术支持3个类别人才成长通道;探索实行员工岗位集中交流调整,积极推动跨单位、跨专业、海内外之间的人员轮岗交流,打破长期存在的人才横向流动壁垒。这一系列务实的改革措施,有效激发了全员的内生动力,助推公司2020年业绩触底反弹、重返考核A级单位行列。接下来,技开公司将按照集团公司要求,以工程思维推进落实人才强企工程行动方案,持续打造高素质国际化人才队伍,为建设国际一流能源装备综合服务商提供坚实的人才保证。

    着力锻造“三强”干部队伍。聚焦政治素质、责任担当、专业本领,强化对干部队伍的赋能锻造。扎实推进任期制改革,8月底前组织全部所属单位领导班子成员完成岗位聘任协议和经营业绩责任书的签订。修订所属领导班子和领导人员综合考核办法,推行考核结果强制分布、末位调整等管理措施。把政治标准作为培养选拔干部的首要标准,持续完善政治素质负面清单,对政治上不达标的“一票否决”,扎实办好领导本领提升、年轻干部培训班等特色培训项目,统筹推进干部培养性交流,确保各级干部修好“政治课”、上好“专业课”、补好“实践课”。

    着力强化国际化人才培养。建立国内和海外、经营单位和管理部门之间人员轮岗机制,提升全员国际化素质。把有培养潜力的骨干人才放到海外一线摔打,锻炼提升国际业务能力和意志品质。聚焦国际市场营销等重点岗位,加大履职能力培训力度,提升人才适应激烈国际市场竞争的专业本领和价值创造能力。严把国际化人才招聘入口,优化招聘主体专业范围,健全“6筛选1调查”的人才引进评价机制,激活人才的“源头活水”。积极稳妥推进“人才池”建设,破解员工能进不能出的难题。在海外机构市场开发等关键岗位上加大当地雇员的使用力度,努力打造一支本领过硬、业务精湛、对技开公司核心价值观和企业文化有高度认同感的外籍人才队伍。

    着力搞活薪酬激励分配。搞活分配是激发动力的关键。技开公司将树立以提高劳动生产率为核心、以价值创造为导向的考核分配理念,强化个人业绩贡献等关键指标的考核,以差异化调控和精准化激励为突破口,持续完善海外市场开发提成奖励机制,在特定重点市场试行超额利润分享,对于长期亏损机构探索建立“揭榜挂帅+承包经营”机制,加大对国际市场营销、提质增效和“两金”压降中贡献突出人员的精准激励力度,进一步丰富激励分配手段,激发全员拓市场、增效益的干劲。

    对危机最好的应对就是主动作为、化危为机。技开公司将以创新理念、工程思维和有效措施,抓实抓细人才强企工程实施方案各项举措,为公司推进高质量发展凝聚更加强劲的动力,为集团公司建设基业长青的世界一流企业作出更大的贡献。

  • 锚定世界一流目标 打造高水平国际化专业人才队伍

    叶先灯 中油国际公司董事长、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议为新形势下海外油气业务开创组织人事工作新局面、奋进高质量发展指明了方向。中油国际公司全面落实党组部署,研究制定中油国际人才强企工程工作方案,配套实施“五大专项工程”,着力完善国际化人力资源管理体系,着力打造高水平国际化专业人才队伍,为推动公司高质量发展和建设世界一流综合性国际能源公司提供坚强组织和人才保证。

    一是大力推进海外组织体系优化专项工程。进一步加强海外体制机制改革方案研究,建立健全国际化项目运作体系及股东行权组织架构,持续推进公司治理体系和治理能力现代化。深入研究公司本部机构改革,提升本部战略决策工作效率和高质量发展的引领能力;厘清本部、大区公司、项目公司的职能定位、管理界面、权责范围,形成科学高效的体制机制。进一步完善项目“共享管理”的组织机构设置模式,统筹实施机构职能优化调整,进一步理顺中方组织架构与联合公司组织架构、中方治理和法人治理关系。根据海外项目发展阶段和运营特点,进一步构建结构科学、扁平精简、高效运行的组织架构。

    二是大力推进海外“三强”干部队伍锻造专项工程。完善领导体制,以选优配强各级“一把手”及各级领导班子为重点,优化班子功能、年龄、专业结构,激发班子活力。全面落实经理层成员任期制和契约化管理,推动年度和任期经营业绩考核目标有效衔接。加强考核结果强制分布和刚性运用,严格兑现奖惩,打破身份“铁交椅”。以海外领军人才为龙头,优秀年轻干部为重点,着力打造“三强”经营管理人才队伍。加大优秀年轻干部培养使用力度,放到海外艰苦地区、重点项目、吃劲岗位蹲苗锻炼,尽快配备到二级单位班子或重点关键岗位上。建立三个梯队目标,加快选拔一批40岁、30岁左右的优秀骨干人才进入各单位领导班子,同时注重发挥各年龄段干部作用,推动实现老中青“3个5年”的年龄梯次。

    三是大力推进国际化人才价值提升专项工程。完善多元化招聘配置管理体系,集聚国际化海外人才队伍。在入口方面,灵活运用双向交流、人员调入等人才引进通道配置核心骨干、商务通用和稀缺专业类人才,引入人才测评市场化工具,为专业化和职业化的人才选育夯实基础。在出口方面,规范流程、固化制度、因类施策,实现契约化管理。在配置方面,精准施策,逐步形成中方员工内部轮换,资源国本土员工、区域员工、国际员工身份转换及中外方员工在海外项目间和境内外的“双向循环”流通机制;在海外多元化用工机制基础上,采取国际雇员、本土化等方式优化员工结构,扩大职业经理人试点。加大复合型领军人才和高端商务人才岗位薪酬吸引力,盘活存量、培育增量,建立健全国际化人才“生聚理用”发展机制,提升人才价值。

    四是大力推进分配制度深化改革专项工程。加大人工成本管控力度,建立效益效率和收入同步增长联动机制,体现效益导向;进一步完善业绩考核办法及业绩奖金兑现的倾斜政策,体现向价值创造贡献大、向艰苦地区、向海外倾斜政策导向;以劳动力市场价位为标杆,逐步完善市场化薪酬体系,强化考核牵引,提高薪酬激励精准度;加快形成全球化薪酬分配机制,推动中外方员工薪酬水平与劳动力市场价位接轨。

    五是大力推进国际化人才培养专项工程。不断完善国际化人才培训体系,聚焦复合型领军人才和年轻干部,强化“三全”(全过程、全维度、全球化)培训培养,实施精准培训,为公司人才队伍梯队建设提供有力支撑;充实优化公司内训师队伍,传承海外油气业务优良传统和成功经验;推动培训方式转变,拓展线上培训通道和平台,提升培训效率和质量;结合集团公司“国际化新千人培养计划”,加强企校联合定向培养;加大联合公司核心骨干人员和资源国优秀管理人员培训力度,提高当地雇员专业及管理技能水平。

    打造国企“种子队”生力军 汇聚高质量发展“智”动力

    白雪峰 辽阳石化公司执行董事、党委书记

    抓人才就是抓发展,兴人才就是兴石油。集团公司2021年领导干部会议为我们“实施人才强企战略,锻造兴油报国的一流人才方阵”指明了方向、给出了答案。辽阳石化一定将以时不我待的紧迫感,坚决扛起重大政治责任,在深入学习领会“七一”重要讲话精神中坚定政治信仰,从扎实推进党史学习教育中汲取智慧力量,在更高目标上落实集团公司“十大人才专项工程”部署,用一流事业凝聚一流人才、以一流人才成就一流事业,真正把企业人力“成本”变成人力“资本”。

    一是坚持党管人才,统筹“选育管用”,树立队伍建设“方向标”。人才工作必须坚持党的领导和党管人才原则,完善坚持党的领导的体制机制。辽阳石化要以强化党管人才为统揽,突出政治标准,形成党委统一领导,组织部门牵头抓总,有关部门各司其职、密切配合的人才工作新机制,建立公平与效率相统一、激励与监督相结合、竞争与创新相促进的管理机制。要以提高人才素质为核心,完善人才培养新机制,建立特色培养方法,分类型、分层次、分次序进行培养。要以改革人事制度为抓手,完善人才使用新机制,达到“人适其位,人尽其才,才尽其能”的效果,推动政治坚强、本领高强、意志顽强的干部队伍不断涌现。

    二是坚持创新驱动,着眼“高精尖缺”,驱动提质增效“千里马”。择天下英才而用之,就是要实施更加积极的创新人才引进政策,集聚一批站在行业科技前沿,具有国际视野和能力的领军人才。辽阳石化将完善科技创新体系,抓好技术团队和科技领军人才队伍建设,依托重大科研项目、重点工程建设等实践平台,加快集聚培养科技领军人才,激发科技创新团队的报国情怀、奋斗精神和创造活力,攻关解决专业上的堵点、卡点、难点和薄弱点。弘扬工匠精神,强化职业发展规划,抓好精英人才队伍建设,搭建员工成长平台,引导年轻人才扎根一线、挑重担、挑大梁,干出业绩。加大操作技能队伍建设力度,抓好“兵头将尾”,依托实训基地和专家工作室等培训资源,形成辐射效应,形成层次分明、结构合理的高技能人才队伍。

    三是厚植成才沃土,突出“生聚理用”,壮大振兴发展“主力军”。树立强烈的人才意识,寻觅人才求贤若渴,发现人才如获至宝,举荐人才不拘一格,使用人才各尽其能。辽阳石化将拓宽成才渠道,激发创业热情,坚持普遍培养与重点选拔、精准滴灌相结合,实施素质提升“赋能计划”,实现从“相马”到“赛马”的转变。坚持成果导向,释放创新活力,推动产学研用一体化,引导人才在吃劲负重的工作中经受“摔打”,解决难点热点问题,实现从“等靠要”到“闯干拼”的转变。深化交流合作,促进成果转化,加强与大专院校、科研机构和客户交流合作,借助“外脑”为人才围绕生产攻关实现自身成长搭建平台,向高尖端领域进军,实现从“闷头干”到“联合攻关”的转变,多维度锻造人才干事创业的真本领、硬本领。

    多士成大业,群贤济弘绩。辽阳石化将始终以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导、胸怀“两个大局”,牢记习近平总书记对国有企业战略发展的重要指示批示精神、坚持“两个一以贯之”,强化政治担当,牢记初心使命,大力实施人才强企战略,在当好国有企业“种子队”的新征程中,营造吸引人才、培养人才的“强磁场”,挺起人才强企的坚实脊梁。

    精准对焦对表 为高质量发展构筑坚实才智支撑

    梁生光 黑龙江销售公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议围绕“坚持‘两个一以贯之’,实施人才强企工程”进行了系统谋划、整体部署。黑龙江销售公司深刻认识自身在集团公司产业链整体价值最大化中的职责使命,主动融入“世界一流综合性国际能源公司”的建设实践中,精准对焦、精确对表,谋划部署、扎实推进会议精神的贯彻落实。

    一是增强“两个维护”的政治自觉、思想自觉和行动自觉。集团公司2021年领导干部会议是在百万石油人深学笃行习近平总书记“七一”重要讲话精神、唱响我为祖国献石油主旋律的重要节点上,召开的一次擘画人才强企、共筑基业长青的重要会议。黑龙江销售将落实集团公司领导干部会议精神放到贯彻总书记重要指示批示精神的站位和大局中去领会,树牢“在经济领域为党工作”理念,坚持党的领导、加强党的建设,深入推进基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合,树立大抓基层的鲜明导向,发挥“支部建在连上”的政治优势,规范所属78个片区党组织建设,助力提升公司“腰部力量”,实施片区党支部转型,将其打造为“基础作战单元”“服务支撑中心”“员工贴心之家”。

    二是统筹谋划推进企业高质量发展。全面推进黑龙江销售“一机两翼”战略部署,奋力攻坚“十四五”期间“245”目标。主动融入“油头化尾”“气化龙江”发展战略,大力发展油气和新能源业务,巩固拓展高质量终端网络,做优做强非油品销售业务,加快数字化智能化发展,着力打造“油气氢电非”综合能源服务商。紧扣绿色低碳发展形势、消费者需求变化和零售业态演变趋势,部署推进商业模式转型升级,强化低成本开发、轻资产运营的思路,优化投资结构安排,进一步拓展高质量终端网络,下半年重点建设加气站6座、加油站光伏项目2座、肯德基快餐项目2座和洗车项目11座,着力构建“人·车·生活”生态圈。

    三是多措并举助力人才强企。健全干部“选育管用”机制,完善“生聚理用”人才发展机制,培养“三强”干部,启动实施“358”干部队伍建设工程和“双百千”人才强企工程,切实将人力资源开发使用好。按照党管人才原则,把筑牢政治信仰作为人才工作的第一要务,结合党史学习教育,用好黑龙江红色教育资源,传承红色基因,弘扬“有条件要上,没有条件创造条件也要上”的艰苦奋斗精神,传承以“苦干实干”“三老四严”为核心的石油精神,通过严格的思想淬炼、政治历练、实践锻炼、专业训练,建设高素质化人才队伍。坚持以人民为中心的工作导向,全面创建健康企业,健全员工劳动保护、后勤服务保障机制。

    四是深化改革提升核心竞争力。当前,黑龙江销售的改革发展正处在滚石上山、爬坡过坎的关键阶段,黑龙江销售虽然在省内成品油主渠道地位稳固,有着产业链、品牌、网络、队伍等优势,但“大而不强”的局面仍未彻底扭转,制约高质量发展的劳动生产率短板仍未完全补齐,企业核心竞争力仍不够“强悍”。必须始终坚持“两个一以贯之”,持续深化三项制度改革,进一步突出市场导向、价值引领,聚焦劳动生产率和人力资源价值提升,围绕“控减压降”和“强优转提”总目标,稳步推进用工方式转型,健全低效站委托经营管理办法、业务外包管理办法等制度,建立价值导向的考核评价机制,努力完成劳动生产率提升10%、纯枪吨油营销成本下降10%的年度目标任务。

    攻坚核心技术 开创科技自立自强新局面

    何盛宝 石油化工研究院院长、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议坚持“两个一以贯之”,围绕“人才强企”主题,以工程思维推进落实人才强企战略。石化院作为科研单位,深刻领会精神实质,坚决贯彻落实,加快“一流人才”队伍建设,加快高水平炼化科技自立自强步伐,为推进集团公司高质量发展和建设世界一流综合性国际能源公司作贡献。

    一是聚焦世界一流,夯实“人才强院”高质量发展基石。加强科技领军人才队伍建设。引培结合,用准用好集团公司领军人才建设政策,精准引进短板领域和关键核心技术领域领军人才,选聘一批集团、院首席技术专家和技术专家,分层次分领域建设高水平创新团队。推行“人才+项目”模式,促进青年人才担纲领军攻关重任。实施新能源新材料人才行动。采取内部优化整合与外部引进相结合方式,引进高端人才;采取新型项目制,组织创新联合体,吸纳急需人才;加大人员转岗培训,采取对口支持、人才共享方式,盘活内部人才存量。加快优秀年轻干部选拔培养,推进两级班子有序接替、梯次配备。

    二是聚焦责任担当,增强“守正创新”责任感使命感。坚持技术立企、人才强企不遗余力深化改革创新,层层落实责任,破除发展桎梏,让科研人才竞相迸发,让科研活力充分释放。坚持“三控三优”提升人力资源价值。控制员工总量、优化队伍结构,控制人工成本总量、优化薪酬分配结构,控制领导人员职数、优化班子结构功能。围绕新能源新材料、炼化转型升级、关键核心技术领域,采取市场化招聘、科研团队整建制引进等方式,精准引进和储备领军科技人才,特别是掌握关键核心技术的海外高层次人才。坚持打造忠诚干净担当的“三强”干部队伍,好中选优、优中选强,将具有较强管理本领的复合型优秀干部选拔到“一把手”岗位。

    三是聚焦高精尖缺,助力“人才价值”提升专项工程。推进“生才”有道。制定前瞻性能力素质提升计划和专业人才培训计划,加强“市场推广人才”培养;坚持国际化、专业化方向,加强“国际化人才”培养。推进“聚才”有力。强化“筑巢引凤”,用好博士后流动站和工作站等引才平台,在项目启动资金等方面提供好条件,吸引留学博士、外籍博士进站研究。聚焦急需紧缺和新能源新材料领域,落实国家政策待遇,择优引进高层次人才。推进“理才”有方。落实人工成本峰值管理要求,健全人工成本管控体系,完善人工成本与人工成本利润率、人事费用率等投入产出效率指标挂钩联动的机制,鼓励各单位加大创收创效力度,提升员工的获得感、归属感和荣誉感。推进“用才”有效。强化顶层设计,树立鲜明的重基层、重实践、重业绩、重担当用人导向。畅通人才职业发展通道,推动优秀人才在各序列间的合理转换,实现纵向发展畅通、横向转换有序。抓好科技体制政策的贯彻落实,加大人才工作的授权力度,为科研机构和科研人才赋能放权。

    面向“十四五”,石化院将突出党建引领,高水平建设创新型人才队伍,高质量深化改革创新,高起点推进新领域技术研究,凝聚起高质量发展磅礴力量,奋力书写高水平炼化科技自立自强新篇章。

    让听得见炮声的人呼唤炮火 让有本事的人多打粮食

    王增业 昆仑信托(中油资产)有限责任公司董事长、党委书记

    习近平总书记指出:人才是第一资源。机制好,则人才聚;人才聚,则事业兴。昆仑信托坚持市场化用人机制探索实践,努力做到“让听得见炮声的人呼唤炮火,让有本事的人多打粮食”,不断推进公司高质量发展。

    搭建干事平台,团队能设能撤。昆仑信托坚持“有本事就有岗位,有能力就有舞台。大本事干大事,小本事干小事,没本事学本事”的人才理念,在业务团队的设置上,以“能人举手”的方式,让能力强业绩好的员工,通过本人申请、竞争演讲、组织批准等程序,拉旗组队,明确目标任务、限定完成时限、签订业绩指标。对限定期限内完成任务的团队予以保留,完不成任务的团队给予撤销。昆仑信托19个业务团队,2020年以来已撤并了3个,撤并理财中心业务销售点5个。

    实行双向选择,人员能进能出。昆仑信托各团队、各岗位所需人才,按照“公开招聘、按需招聘、先内后外、平等竞争、人岗匹配、不超编制”的原则进行配备。内部交流中,根据空缺岗位的任职要求,拟定内部交流公告,并在官网发布招聘信息,员工自愿报名竞聘。外部招聘通过校园招聘、猎头公司推荐、公司员工内部推荐等渠道,平等竞争、择优录用。招聘流程固化为“过四关”:人力资源部笔试关、用人部门初试关、分管领导复试关、公司党委会最终审议关,保证录用过程的集体决策与公开、公平、公正。同时在依法合规、能力匹配的前提下,员工不仅可以在公司内部自由双向择岗,也可以随时离职。

    明确考核指标,职务能升能降。按照昆仑信托绩效考核管理办法,公司与高级主管(业务总监)以上管理人员分别签订年度业绩合同。对高级主管(业务总监)以上、公司副总裁以下管理人员,连续2年年度考核结果为“不称职”或连续2年未能完成年度考核任务指标的,下降一级职务使用。降职后申请岗位晋升的,重新履行岗位聘任程序。对在年度综合考核评价中,连续3年处于末位10%的,经分析研判确属不称职或者不适宜担任现职的,视情节轻重按规定程序及时采取调整岗位、免职、降职等方式予以调整。2018年以来共降职14人次,其中部门经理降为副经理2人次,部门负责人降为业务总监5人次,业务总监降为业务经理7人次。

    坚持易岗易薪,薪酬能高能低。经过多年来的不断探索和创新,昆仑信托已初步搭建完成一套以绩效合同为核心、以工效挂钩为原则的绩效考核体系,通过日常考核与年终考核相结合、量化指标与定性指标相结合、薪酬水平与考核评价相结合的“三结合”,对员工形成了层次分明、全面有效的激励约束。一是推行绩效合同制。每年将年度经营任务分解到各第一责任人,年末考核完全按照绩效合同得分情况进行兑现,在分配时重点向业务一线倾斜。二是非业务部门及业务部门普通员工按照岗位职级确定薪酬标准,实现薪酬待遇市场化;正负向激励并行,在严格执行问责扣罚措施的基础上,实施季度考核机制;职务调整与业绩完成情况硬挂钩,实现薪酬能高能低。三是实行绩效合同动态调整机制,每年根据公司经营业绩要求进行调整,及时调整第一责任人的业绩指标标准,为公司完成业绩指标提供了坚强的保障。

    昆仑信托将认真贯彻落实集团公司2021年领导干部会议精神,坚持“把人力资源作为企业最核心的资产”管理,健全“生聚理用”体制机制,努力塑造“金融街上石油人”的良好企业形象。

  • 构筑人才强企新优势 打造高原油田新高度

    李战明 青海油田公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议专题研究组织人事工作、人才强企工程。这是集团公司坚持“两个一以贯之”,深化落实党的组织路线,着力打造德才兼备高素质人才队伍,为建设基业长青的世界一流企业集聚人才的有力实践,体现了敢于担当的魄力、勇于变革的自信、刀刃向内的决心,对集团公司“十四五”及未来发展将产生深远影响。

    青海油田深刻认识到,加强组织人事工作、推进人才强企工程,是落实习近平新时代中国特色社会主义思想的必然要求,是高质量发展的坚强保证,是防范化解风险挑战的现实需要。青海油田秉承“出人才与出效益同等重要”的理念,突出油气主业继续做强勘探开发增效益,突出新能源新材料业务推进绿色发展创效益,突出创新引领增强科技攻关能力提效益,突出风险防范防控守住防线保效益,努力形成“既出成绩,又出干部;既生产油气,更生产人才”的良好局面。

    把握“三个紧密结合”,集聚攻坚克难强劲动能。坚持党的领导不动摇、加强党的建设不放松、落实党的要求不打折,在学习党史中涵养精神、在弘扬传统中攻坚克难、在传承血脉中开拓前行,统一思想聚焦、学用结合聚力,切实把党员干部组织起来、把各类人才凝聚起来、把员工群众动员起来,做好群众思想工作,引领全员做上级决策部署的坚定拥护者、积极支持者、主动参与者;着力方案研究谋划,以新时代油田组织人事工作和人才强企工程思路目标、工作举措,促进人才发展迈上新台阶;推进深化改革管理,加快推进三项制度改革、“油公司”模式、“大部门制”改革等重要工作落地落实,有效提升劳动生产率和人力资源价值。

    实施“四个专项工程”,坚决贯彻落实决策部署。坚持“干一项工程、树一座丰碑”的标准,实施组织体系优化提升专项工程,着力构建结构合理、协调运转、充满活力、动态平衡、更具战斗力执行力的组织体系;实施政治坚强、本领高强、意志顽强“三强”干部队伍锻造专项工程,坚持把政治标准作为第一标准,让干部在勘探开发、项目建设等重要工作中经风雨、见世面、壮筋骨,提升“八项本领”“七种能力”;实施人才价值提升专项工程,坚持“人才是第一资源”理念,健全完善“生聚理用”机制,让各类人才安心、安身、安业,更好地履职奉献;实施分配制度改革专项工程,坚持与劳动生产率提升相挂钩、相匹配的分配原则,推动油田实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展。

    履行“四个重要责任”,尽职尽责落实上级要求。坚持党管干部、党管人才原则,把握正确方向,聚焦问题导向,发扬斗争精神,把责任落地落实,把工作干好干成。认真履行各级党组织把方向的责任,做到中心工作推进到哪里,组织和人才保障就跟进到哪里。认真履行各单位“一把手”第一责任人责任,把对党的忠诚、对事业的忠心体现在工作思路、章法和力度上,当好四大专项工程的“施工队长”,推动所在单位高质量发展。认真履行各级领导干部“一岗双责”,从严从实转作风,不断提高政治判断力、政治领悟力、政治执行力。严格履行组织人事系统自身岗位职责,坚持把责任意识作为人才强企支撑、把创新意识作为人才强企引领,盘活存量,培育增量,确保石油事业薪火相传,推进高原油田高质量发展再攀新高峰。

    聚天下英才 画出最大同心圆

    孟向东 中油国际管道公司党委书记

    育才造士,为国之本。集团公司2021年领导干部会议聚焦坚持“两个一以贯之”,实施人才强企工程,为中油国际管道擘画了人才引领发展的战略蓝图。接下来,中油国际管道将认真落实集团公司人才强企工程及相关专项工程部署,结合公司实际打造丝路国脉“六个子工程”,并纳入公司《2021—2025年党的建设发展规划》《“十四五”人力资源发展专项规划》,系统组织实施。同时,牢牢把握队伍建设这个企业党建与生产经营深度融合的最佳结合点,打造丝路国脉“六个子工程”,探索“一个中心、三个同心圆”党建工作模式,绘制人才强企深耕细作的“工笔画”,努力画出高质量发展的最大同心圆。

    一是坚持新时代好干部标准,建设“三强”干部队伍,画强党员干部创优站排头的同心圆。近年来,中油国际管道按照集团公司建设世界一流企业要求,聚焦人才强企,以党组织为中心,增强政治引力,将人才作为企业的核心资产、发展的第一要素和经营的第一资源进行管理。深入探索先进领导力模型,突出信念坚定、战略思维、专业实干、跨文化影响、追求卓越、创新变革、协同共赢、凝聚团队等能力要素培养,贯穿干部选育管用全过程。大力推行领导人员任期制和契约化管理,完善干部能上能下机制,打牢基础人才池、高潜人才库和后备干部梯队。大力培养选拔80后、90后优秀年轻干部,探索国际职业工程师、职业经理人,拓宽国际化管理人才的培养渠道和发展通道。

    二是聚焦专业化管道力量,加强中方队伍建设,画优中方员工团结促工作的同心圆。对标世界一流找差距、补短板,中油国际管道做了一些探索尝试。基于人力资本效能、人力资源蓬勃度、人力资源管理体系有效性,搭建3E人力资源管理指标体系,完善人才蓄水池、国内外人才流动、干部队伍建设、国际化人才开发、双维度人才评价、多序列晋级发展、市场化薪酬管理、全员绩效管理等管理机制,得到国际劳工组织好评。基于此,中油国际管道未来将绘制人才地图、学习地图、成长地图,科学反映人才供应链,量身定制人才培养主题、内容与方式。开发核心行为能力和专业能力素质模型,完善海外管道人才标准。推进落实四个“百人计划”(百名青年骨干英才、百名英俄双语人才、百名国际认证人才、百名属地定制人才),制定珠峰计划、英才计划、丝路计划,培养管道科学家、青年骨干和丝路英才,建设基础扎实、准备度高、充满活力的人才梯队。

    三是树牢国际化大人才观,将属地人才、国际雇员纳入人才强企工程,画实合资公司和谐保落实的同心圆。加大承建的中国石油海外管道人才评价中心的建设投入,持续开展一揽子国际认证培训和海外管道人才技能评价,持续办好科创中国—企业云课堂、海外管道属地人才技能大赛、北京国际管道论坛等人才交流活动,推动中国石油人才评价认证国际化,推动中国人才标准“走出去”。深入探索实践跨文化融合模式,增强宝石花品牌影响力,带动管道沿线民众深入了解中国,推动“一带一路”高质量发展和共建人类命运共同体。

    以工程思维实施顶层布局 用“生聚理用”实现同题共答

    宋大勇 哈尔滨石化公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议首次以组织人事和人才强企工程为主题,站在中国石油事业发展的全局高度做出顶层设计,提出了很多首创性、引领性、机制性的工作思路和举措,为哈尔滨石化公司下一步工作提供了遵循。这一年来,哈石化人牢记嘱托、砥砺奋进,荣获2020年度业绩考核A级单位、位列炼化板块第三名。2021年上半年经营绩效持续改善,但对标一流仍存在较大差距,迫切需要全面推进人才强企工程,进一步激发改革创新动力活力,为建设现代化城市精品炼化企业提供坚强的组织和人才保证。

    把握导向,以工程思维实施顶层布局。实现“两个本质”“四个一流”目标,归根结底要靠高素质的人才队伍来实现。哈石化坚持“两个一以贯之”,牢牢把握党组织把方向、管大局、促落实的定位,将人才强企工程与学习贯彻总书记“七一”重要讲话精神相结合,与党史学习教育相结合,与落实集团公司领导干部会议精神相结合,着手培养预备队和战略预备队。从机制的精准有效上“落笔”,于制度的顶层设计上“破题”,深入分析应用人才强企与建设现代化城市精品炼化企业之间的内在关系和统筹方法,坚持以工程思维推进人才强企工程,建立健全人才强企的组织架构体系,完善内部人才培养机制,突出实施组织体系优化提升、“三强”干部队伍锻造、人才价值提升、分配制度深化改革等专项工程,盘活人力资源存量,深挖人力资源潜能,不断充盈企业人才“蓄水池”,激发建功创业“原动力”,塑造强大的“人才一流”竞争力。

    多维赋能,用“生聚理用”实现同题共答。通过人才强企工程,抓好“生聚理用”,聚焦安全环保、改革创新、提质增效、高质量发展的重点和城市精品炼化企业建设的难点,同频共振抓落实,同题共答迎大考。着力锻造一支政治坚强、本领高强、意志顽强的高素质年轻干部队伍,形成优秀干部近期使用、中期培养、远期储备三张清单;通过推进“人才+项目”培育模式,开展关键核心技术攻关,在研修访学、技术交流、联合攻关中历练和成长一批结构合理、充满活力的技术领军人物;实施“揭榜挂帅”举措,依托完全项目制管理,压实责任、赋予权利,让专家人才在磨砺中实现价值提升;发挥好专家工作室作用,使其成为招贤纳士的“磁力场”和攻坚克难的“排头兵”;通过实施“石油名匠”培育计划,采取校企合作、探讨企业间交流等方式,开展接替性“订单”服务,为典型人才成长营造独特环境;进一步升级群众性“五小”创建和“金点子征集”等活动,让员工创新的思维获得更大认可和尊重。

    哈石化全体干部员工将牢记重托,躬身实践,以高度的使命感、紧迫感推进人才强企工程,做好高质量发展“答卷人”,为建设“本质安全、本质环保和技术一流、管理一流、人才一流、竞争力一流”的现代化城市精品炼化企业提供坚强保证,为集团公司建设基业长青的世界一流企业贡献力量。

    抓好“三个落实” 统筹推进高质量发展

    鲁凤浩 贵州销售公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议,以习近平总书记在庆祝中国共产党成立100周年大会上的重要讲话精神为指导,站在实现高质量发展和建设基业长青世界一流企业的战略高度,明确了集团公司新时代强企工程的思路目标和主要任务。贵州销售公司全体干部员工将把学习贯彻会议精神作为当前和今后一个时期的一项重要政治任务,统一意志、形成共识,凝心聚力、推动工作。把胸怀大局、服务大局作为使命所在和价值所在,最大限度地把广大干部员工的奋斗精神、创新精神激发出来,为把集团公司改革发展的宏伟蓝图化为现实做出应有贡献。

    提高认识,领悟会议精神抓落实。坚持把干部员工思想与贯彻集团公司领导干部会议精神相统一,切实发挥各级领导干部“头雁”效应,先学一步、学深一步、学深悟透,为推进“十四五”开好局起好步、推动高质量发展目标奠定思想基础。结合销售企业经营管理面临的新形势新任务,公司围绕大部制改革、控员提效、市场营销队伍建设、三支经理人队伍建设、优秀年轻干部培养、加强科技创新管理等重点热点问题,科学谋划、系统施策、抓好落实,切实提升企业活力和效率,赋能销售业务高质量发展。紧紧围绕全年总目标,做到每一天有落实、每个月有分析、每季度有提升,以真抓实干坚决完成全年各项任务。

    坚定信心,认清市场形势抓落实。清醒认识当前油气能源结构转型加速等复杂形势,全面加强党的领导,摒弃悲观畏难情绪,增强打赢提质增效攻坚战的信心,依靠企业发展来解决前进中遇到的困难,把人才作为企业发展的关键,坚持走好高质量发展道路。突出一体化优势和创效能力,突出提质增效“升级版”打造和风险管控责任落实,突出党的建设举旗定向,把方向、管大局、促落实。坚持“创新驱动、市场资源、人才强企”三大战略引领,全面提升企业治理效能。坚持以人民为中心,紧紧依靠职工群众办企业,调动干部职工主动性创造性。坚持共同理想信念和价值追求,弘扬石油精神和大庆精神铁人精神,以先进文化铸魂育人,加快人才培养。坚持“人力资源是第一资源”,加快建设一支信念坚定、勤政务实、敢于担当的基层领导班子队伍,一支心系企业发展、执行力强、善于破解难题、敢于应对挑战的干部队伍,一支敢打硬仗、无私奉献、善于开拓市场、善于创造效益的高素质职工队伍,用高素质人才带领企业高质量发展。

    苦干实干,推动中心工作抓落实。紧密结合实际,对标查找差距,着力解决制约企业高质量发展的问题。推动中心工作与学习贯彻习近平总书记在庆祝中国共产党成立100周年大会上的重要讲话精神有效结合,把学习成果转化为奋进新征程、建功新时代的实际行动;推动中心工作与提质增效专项行动有效结合,瞄准年度目标、销售节奏“两个不变”,践行经营创效、降本增效、管理提效“三条途径”,确保“十四五”开局有新气象新作为;推动中心工作与实施人才强企战略有效结合,加快形成市场化、多元化、差异化的分配机制,推动干部和人才队伍梯次合理配备;推动中心工作与防控风险有效结合,为高质量发展营造安全稳定的发展环境;推动中心工作与转变工作作风有效结合,牢记“两个务必”,以常态化、长效化作风建设为高质量发展提供不竭动力。

    大力实施“三大计划” 重点培养“三类人才”

    宋德琦 中油工程北京项目管理公司执行董事、党委书记

    国以才立,政以才治,业以才兴。集团公司2021年领导干部会议专题部署了组织人事工作和人才强企工程,北京项目管理公司作为集团公司唯一的项目管理企业,将聚焦高质量发展需求,加快推进人才强企,大力实施“三大计划”,重点培养“三类人才”,着力打造一流队伍,为集团公司国内外油气核心业务发展提供有力支持。

    大力实施“匠心”计划,重点培养项目管理人才。人才是项目管理企业的第一资源。重组以来,北京项目管理公司高度重视项目管理队伍建设,搭建了项目管理e学堂,组建了由超百人组成的讲师队伍,构建了“线上+线下”一体化的培训体系,通过积分制管理,强化培训结果与员工绩效、职称评审、岗位晋升等挂钩联动,形成了项目管理人才培养的闭环管理。仅2020年一年培训的各领域专业人员就达3.4万余人次,在项目管理队伍建设方面取得了较为显著的成效。后期北京项目管理公司将着眼项目管理精益化和效率效益,以项目一线为主战场,按照“突出重点、分类指导、分层培养”的原则,采取劳动竞赛、岗位练兵、项目管理e学堂线上培训等方式,持续加大项目管理人才培养力度,努力锻造一支懂技术、善管理、具有精益理念、兼顾管理思维和工匠精神的项目管理人才队伍,为集团公司国内外油气核心业务发展提供更高水平更高质量的服务和保障。

    大力实施“阶梯”计划,重点培养青年骨干人才。青年人才是企业持续健康发展的生力军。近年来,北京项目管理公司启动了青年骨干人才培养计划,逐级制定了培养方案,建立了三层人才培养梯队,依托典型项目成立了10余个实训基地,“一对一”配备了业务知识与实践经验丰富的指导老师,分级分类培养各领域青年业务骨干超千人。展望未来,北京项目管理公司将进一步丰富青年人才培训培养形式,积极运用信息网络技术手段提升培训科学化水平,通过网络微信、在线培训平台、在线自学平台等,全力推进网上学习资源共享,使青年人才培训形式更加多样,学习效果更加明显;加强青年人才实践锻炼,建立轮岗实习锻炼、综合素质提升、职业能力培养三阶段跟踪培养机制,不断提升青年员工素质能力;加大青年人才激励、推举、使用工作的力度,打造青年员工成长成才的快车道。

    大力实施“领航”计划,重点培养行业领军人才。领军人才欠缺是北京项目管理公司面临的突出问题。北京项目管理公司将聚焦国际工程、数字化智能化、新能源新材料等关键领域,着力加强领军人才培养。着力培养国际化领军人才。立足重大国际项目,采取“项目+人才”“送培+引培”相结合的培育模式,深化与国际知名公司对标学习与合作交流,着力培养一支精通国际惯例和商务筹划且具有丰富项目管理经验的高层次国际化领军人才。着力培养数字化智能化领军人才。聚焦项目管理数字化智能化,探索与高校院所、信息技术企业开展深入合作,通过联合开发等模式,培育既懂数字化智能化又懂业务的复合型信息技术领军人才。着力培养科技领军人才。聚焦油气工程和新能源、新材料工程等领域核心技术,充分发挥创新工作室的作用,依托重点项目,压课题、立项目、定目标,从技术攻关和成果转化入手,打造一支拥有强烈创新意识、超强团队意识和综合实践能力的科技领军人才。

  • 以一流人才队伍支撑世界一流现代化大油气田建设

    杨学文 塔里木油田公司执行董事、党工委书记

    集团公司2021年领导干部会议召开后,塔里木油田迅速学习宣贯会议精神,成立领导小组,组建工作专班,研究制定45项具体工作任务,坚定不移锚定世界一流目标,突出“四个着眼”“四个着力”,全面推进一流人才队伍建设,为率先建成世界一流现代化大油气田提供坚强组织保障和强大人才支撑。

    着眼精干高效,着力在组织体系优化提升上求突破。按照集团公司党组总体部署要求,塔里木油田迅速按照规模实力接近、管理水平先进、经验可借鉴、资料可获取的原则,对标世界一流企业,开展调研交流、研讨分析等对标活动,初步形成了《对标世界一流分析报告》和《建设世界一流现代化大油气田实施方案》。今后,将持续突出稀井高产、少人高效,完善新型作业区管理模式,深入推进归核化管理,全面实施第三方用工,扎实做好机构改革“后半篇文章”。坚持“两个一以贯之”,健全议事决策机制,完善油田公司模拟法人治理体系的运行机制。按照“大部门制”方向,推进定职能、定机构、定编制“三定”工作,精简组织机构。通过一系列组织体系优化提升,筑牢世界一流现代化大油气田建设基础。

    着眼治企兴企,着力在加强人才队伍建设上固根本。认真落实新时代党的组织路线和“二十字”好干部标准,遵循“突出政治、注重实干、面向基层、聚焦高质量、推进年轻化”原则,按照“三个三分之一”思路持续优化班子功能结构,动态建立一支30人、40岁左右的预备队和一支80人、30岁左右的战略预备队。持续秉持“人才资源是第一资源”理念,树立鲜明导向,深入推进人力资源优化配置,紧紧围绕主营业务配置人才队伍。尤其是在向深地进军的征程上,人才培养使用进一步向科研一线倾斜,向工程技术领域倾斜,突出抓好领军型人才队伍建设,做好人力资源优化文章,打造人才强企工程的典范企业。

    着眼基业长青,着力在开展人才价值评价上谋长远。牢固确立人才引领发展的战略地位,统筹“生聚理用”,挖掘人才潜力,着力适应超深层油气高质量勘探开发需要。摸清人力资源价值变化情况,诊断问题、加强研究,建立与世界一流相匹配的评价指标、评价体系。深入推进专业技术岗位序列改革,持续开展创新团队建设,以工程思维建立各级专家人才接替名单,培养塔里木本土石油科学家、青年科技精英、高层次技能人才。盘活内部人力资源,加快实施新能源人才培养和数字化人才培养计划。坚持需求导向,统筹推进新员工引进、用工转型、三支人才队伍建设工作,从源头提高人力资源价值,满足人才接替需要。

    着眼动力活力,着力在深化分配制度改革上破藩篱。注重劳动生产率提升,构建市场化多元化差异化分配机制,充分激发发展活力动力。试点开展岗位价值评估,打破原有分配体系,依据岗位价值贡献,差异化设置奖金系数,有序推动低附加值岗位薪酬水平与市场化接轨,对引进的高端人才实行一对一协议工资制,让高端人才留得住、扎下根。试点推行工资总额包干制度,建立员工收入与单位效益、劳动效率挂钩联动机制,有效调动单位减员增效积极性。全面推行任期制和契约化管理,科学设置各单位领导班子考核指标,9月完成任期业绩指标确定,12月全面完成签约。突出定向精准激励,建立圈闭研究、重大发现、效益超产精准奖励政策,重奖科研管理骨干,充分调动全员创新创效的积极性。健全“能增能减”兑现机制,修订绩效管理体系指导意见,合理拉开单位收入分配差距,以业绩优劣定收入增减。

    大力实施人才强企 推进企业高质量发展

    霍进 新疆油田公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议科学谋划了“十四五”及今后一个时期推进人才强企的战略目标、战略路径和阶段任务,是落实党中央人才强国战略的具体行动,是激发人才队伍活力、确保事业薪火相传的总纲领,为我们更好发挥人才“引领发展、支撑未来”作用提供了根本遵循。

    新疆油田全面落实党组部署,研究制定人才强企战略顶层设计及建设实施方案,部署系列重点举措,以全面提升人才价值为目标,以深化人才发展体制机制改革为核心,以打造高精尖领军人才为牵引,以工程思维推进落实,奋力谱写建设2000万吨现代化大油气田的人才篇章。

    着眼治企有方、兴企有为,全面锻造“三强”干部队伍。新疆油田坚持党管干部,坚持德才兼备、以德为先、任人唯贤,锻造高素质专业化干部队伍。一是实施领导干部素质提升“赋能计划”和本领提升“砺剑计划”,强化政治素养、专业能力、实践本领等一体化培养。二是突出重实干、重实绩、重担当的鲜明导向,分层分类推进领导人员接替计划、“预备队”“战略预备队”培育行动。三是推行党校培根铸魂、高级课程研修、能源战略研究、实战实训磨砺模块化培养,办好领导本领提升培训班、经营管理人员研修班, 大力培养优秀经营管理骨干。

    着眼引领和推动油田创新发展,全面打造一流人才队伍。新疆油田聚焦“高精尖缺”,统筹“生聚理用”,构筑油气行业人才高地。一是用好公开选聘、内部培养、战略合作等方式,构建以企业首席技术专家、企业技术专家及一级工程师为核心的领军人才队伍体系,引领油田科技进步、创新发展。“十四五”末中层级及以上技术专家达到200人左右。二是推进“青年科技英才培养工程”,组建5~10个企业级、15~20个厂处级创新示范团队,依托院士专家工作站、重点实验室等平台探索组建“三跨”创新团队,实现科技深度融合攻关。“十四五”末打造1~2个集团公司级创新团队。三是实施“石油名匠”培育计划,推行“双师制”培养和“石油金蓝领育才行动”,开展名师带徒、一线巡诊等创新创效活动,“十四五”末首席技师以上技能人才达到150人。四是紧跟“三步走”战略,转化培养一批光伏、风电、清洁能源替代CCUS等新能源领域专业人才;探索与高校联合订单式培养,构建支撑主营业务发展、掌控核心技术的复合型数字化人才队伍。

    着眼激发人才动力活力,持续完善考核评价机制。新疆油田聚焦价值创造,建体系、强驱动,推动人才价值持续增值。一是将人才投放、选拔任用、评先选优、职称评审等资源按价值贡献进行配置,分类开展人力资源价值评价并纳入班子任期考核和主要领导离任审计,推动企业人才价值持续提升。二是探索建立人才素质模型,突出定性与定量、工具测评与组织测评相结合,分级分专业开展人才考核评价,实施新员工基础培养三阶段跟踪考核评价,促进人才自觉对标、创造价值。三是进一步强化工效挂钩绩效考核和内部差异化分配,工资总额和员工收入与经济效益和劳动生产率等强挂钩,推动分配向价值创造贡献大的单位和个人倾斜;探索实施工资总额差异化核拨模式,着力调动创新创效积极主动性。

    国以才立,业以才兴。新疆油田将始终以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,坚持“两个一以贯之”,大力实施人才强企战略,着力打造能源行业西部地区吸引人才、培养人才的“蓄水池”“孵化器”,以人才驱动创新、以创新驱动发展,高质量建设2000万吨现代化大油气田,为建设世界一流综合性国际能源公司做出新贡献。

    转型升级 适应发展新业态

    周荣学 渤海装备公司执行董事、党委书记

    渤海装备作为一家从事油气输送钢管、油气田及炼化装备制造业务的综合性石油装备制造企业,近年来,受用工总量大、运营成本高、产品市场竞争力不强等因素影响,企业生产经营面临较大困难和压力,尤其是今年以来,生产经营遭遇了多重严峻考验。输送装备业务面临完全市场化竞争,钻采装备业务面临原材料普涨、产品市场压价的双重挤压。虽然公司收入和生产工作量同比2019年和2020年大幅增长,但经营质量没有同步改善提升,出现了“丰产不丰收、增收不增效”的局面。

    为有效破解这种外部多重挤压的发展困境,渤海装备深入学习贯彻习近平总书记在庆祝中国共产党成立100周年大会上的讲话精神和集团公司2021年领导干部会议精神,弘扬石油精神和大庆精神铁人精神,观大势、谋大局,提高把握新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局的政治能力、战略眼光、专业水平,长短结合,强化供给侧结构性改革,深化转型升级,苦练内功,补短板、锻长板,努力适应发展新业态。

    紧跟宏观大势,牢牢把控发展方向。我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,能源行业正在发生深刻复杂的变化。要紧紧抓住国家“双碳”战略目标的实施与集团公司持续深化改革、新能源布局等形势变化带来的战略机遇,以战略眼光把握装备业务新业态,以全局视野拓展高质量发展新格局,保证“十四五”高点起步。深入开展“热电氢”方面技术调研,积极开展新能源装备开发研制。

    紧跟市场新变化,持续优化产业布局。输送装备业务积极探索打造战略协同发展的竞合平台和持续长远发展的融建平台,建立利益共同体,适应市场竞争新格局;油气井管探索打造“端到端”及时高效保供平台,实现资源端、制造端、市场端的合理匹配,实现成本最低、效率最高、收益最好;钻井装备深入探索打造助力甲方“四提”目标实现的一体化系统方案解决平台,在成就甲方中实现自我发展;采油装备在智慧油田建设提供装备整体解决方案上加大力度,着力探索打造油气开采整体效益、效率和质量提升平台;炼化装备深入探索打造能量回收系统总成平台,树典型、强引领。

    紧跟用户个性需求,深化服务转型。统筹产业链一体化发展,强化顶层设计,深化服务型制造转型升级,发挥优势市场和优势产品的带动作用,整体策划和拉动产业链,加快由单个产品销售向集成销售转型升级。围绕客户关注领域,用好互联网、大数据技术,推进“集成+数字化”模式,升级远程控制、在线监测、整体解决方案,丰富服务型制造模式,实现“一产品一方案”,为客户提供产品全生命周期、一站式系统解决方案。

    紧跟转型升级方向,强化改革创新。认真落实国企改革三年行动,贯彻人才强企工程,统筹结合混改、任期制改革及亏损企业专项治理等工作,务实稳妥地推进公司“1660”改革方案按时完成,全面激发企业推动转型升级的内生动力。深化科技协同创新,探索云合作研发,深度建立科技创新联合体,加强产品集成技术研究,攻克瓶颈技术,提升产品附加值。

    征途漫漫,旌鼓催人。渤海装备将以高度的政治责任感贯彻落实集团公司2021年领导干部会议精神,立足于发展大局推进人才强企工程,加快推进转型升级向纵深开展,以高质量发展新成效为集团公司奋进高质量发展和建设基业长青的世界一流企业做出应有贡献。

    强化使命担当 以科技创新驱动高质量发展

    刘亚旭 石油管工程技术研究院院长、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议,站在两个一百年奋斗目标的历史交汇点上,以实现高质量发展和建设基业长青的世界一流企业为目标,全面规划了集团公司组织和人才发展蓝图,意义重大、影响深远。

    回顾过去,管研院在我国石油管材全面依赖进口、失效事故频发的时代背景下应运而生。多年来,管研院通过组织实施全链条科技创新,实现了陆上石油管材的全面国产化、推动管道建设关键技术由跟踪跃入国际领跑,为集团公司在陆上石油管材领域当好原创技术策源地和现代产业链链长发挥了关键支撑作用。

    牢记责任使命,强化国家战略科技力量。管研院科技攻关要奔着最紧急、最紧迫的问题去,勇挑重担、敢打头阵,以国家重点实验室、国家石油管材质量监督检验中心、国际标准化秘书处和中方国内技术对口单位“三大平台”为依托,围绕石油天然气、基础原材料、科学试验用仪器设备等关键领域,瞄准海洋石油管材与装备、高端工程塑料复合管材及橡胶制品、新能源材料等问题,组织构建实质性创新联合体,当好原创技术策源地,聚焦关键核心技术突破,强化国家战略科技力量,努力实现科技自立自强。

    坚持问题导向,助力集团主业提质增效。管研院着力解决套管变形和损坏、管网跑冒滴漏、高端装备稳定性差等严重影响集团公司安全效益的石油管及装备材料难题,助力打赢质量升级和效益保卫战。其中,针对套管变形和损坏防治,联合油田开展科技攻关,并组织实施失效分析与快速反馈,避免同类事故重复发生。针对地面管网泄漏防治,加快冶金复合管、环氧套筒、非金属管穿插、缓蚀剂、管网智能检测等新产品、新技术的应用,建立无泄漏示范区。针对炼化装备长周期安全运行,研究实现防腐耐磨新材料的国产化替代,应用基于风险的检测和故障诊断等技术,延长设施大修周期,提升炼化业务的效益。

    注重质量效益,推动科技成果转化应用。围绕创新链布局产业链,利用集团在陕企业的上中下游一体化优势,建立非金属管材研发、生产与销售基础,实现高端非金属及复合管材的就地生产与销售。利用“专精特新”优势,积极融入陕西秦创原创新驱动平台建设,围绕关键重点产品,与上下游企业协同创新、协作配套,提升产业链供应链稳定性和竞争力,打造高质量成果孵化产出与转化创效平台。

    突出价值创造,打造国际一流人才队伍。坚持党管人才,教育引导人才坚定理想信念,凝聚“苦干实干”“三老四严”的精神力量,激发爱党、爱国、爱油的奋斗热情。持续深化“以价值创造者为本”理念,坚持以价值创造和业绩贡献“论英雄”,突出其在薪酬分配中的主导作用,坚持薪酬分配向一线核心骨干倾斜,逐步增强科技人才的获得感、归属感和责任感。持续优化专业结构和人才层次,围绕人工智能、新能源新材料等,加大高层次人才引进和培养力度,着力打造一支政治坚强、本领高强、意志顽强的干部人才队伍,为高质量发展提供强有力组织和人才保障。

    展望未来,管研院锚定“建设国际一流研究院”战略目标,以保障国家能源安全和绿色低碳发展为己任,以创新、创效、技术、人才“四大高地”建设为抓手,坚持人才是第一资源,充分激发全要素动力活力,加快关键核心技术突破和科技成果转化,推动我国石油管材及装备全面实现科技自立自强,为集团公司建设基业长青的世界一流企业做出新贡献。

    打造一流国际化人才队伍 引领拉美业务高质量发展

    武军利 中国石油拉美公司总经理

    集团公司2021年领导干部会议聚焦人才强企,明确了今后思路目标和工作部署,为拉美公司在新阶段打造一流国际化人才队伍、实现高质量发展指明了方向,提供了遵循。

    拉美地区油气合作项目经过近30年探索发展,由单一技术服务项目拓展为5个国家10余个项目,建成集陆地、湖泊、沙漠、雨林和深海多类型油气田的综合性合作区,培育出了遍布全球的海外运营管理和专业技术人才,带动了集团公司产业链一体化发展。随着外部环境发生根本变化,围绕走出困境、奋进高质量发展,我们将深入落实集团公司2021年领导干部会议精神,以人才强企为核心,统筹推进海外业务改革发展和安全稳定,努力实现破困局、开新局、建格局。

    强化思想淬炼,转变思维方式,以创新理念和担当精神凝聚高质量发展的思想共识和行动基础。理念是行动的先导。拉美业务肩负高质量建设海外重要非常规油气合作区和深海示范区的历史使命,要全面贯彻新发展理念,冲破固有思维习惯和定式,以破茧重生的勇气树立崭新思维,推动思想再解放、观念再转变。突出培育员工的全球化视野和一体化发展思维,强化国际油气勘探开发的专业化纵向思维模式与国际油气商务高效运作的横向思维模式的相互融合,拓思路、辟出路。坚决秉持开放共享理念,强化多领域的交流对标,打造相互促进、协同发展的新格局。充分发挥集团公司综合一体化优势,创新合作模式,通过多方参与的产业链重构,化解风险,提升整体价值链,实现各相关企业协同发展。

    强化体系建设,做实“两个平台”,在实干笃行中锻造专业化高素质国际化队伍。坚持“两个一以贯之”,认真落实深化改革和优化组织体系整体部署,持续推进治理体系和治理能力现代化,努力构建结构合理、运转高效、权责明晰、效能突出的国际化管控体系。按照专业化发展和做大做强做优的方向,以工程思维做实“两个平台”,即海外油气勘探开发业务平台和服务支持保障平台,通过发挥投资项目的龙头带动作用和构建协同高效的综合一体化产业链,不断健全“生聚理用”的人才培养机制和发展载体,努力实现业务发展高质量和人才基础高质量。坚持问题导向和业绩导向,推动人才岗位历练和队伍培养,在海外油气业务一线培养排头兵、锻炼先锋队,在应对复杂局面中打磨人才队伍的真本事和硬本领。

    强化素质提升,聚焦“三个突出”,为实现高质量发展培育领军人才。突出政治标准,坚持“第一议题”制度,将学习习近平新时代中国特色社会主义思想作为必修课,以党史学习教育推动明理、增信、崇德、力行,不断提高政治判断力、政治领悟力、政治执行力。突出本领提升,以引进为基础,培训做手段,交流促发展。结合拉美特点实施精准补充计划,吸引高端紧缺人才;强化业务培训,确保发挥中方员工在合资公司的“沟通桥梁”和“业务骨干”的双重作用;开展跨区域、跨项目、跨产业链的人才交流,在国际化管理、专业技术和先进劳模等方面,打造具有全球视野、战略思维、创新意识、坚强党性的高素质中坚力量。突出作风保障,在苦干实干中锻造兴油报国的“三强”海外人才队伍。

    大道至简,实干为要。拉美油气业务将继续发扬石油精神,积极主动应对持续升级的风险挑战,在困境中奋勇起航、在逆境中担当作为,谱写集团公司海外油气业务高质量发展新篇章。

  • 打造复合型人才队伍 激发创新活力和创造潜力

    汪鉴定 浙江油田公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议明确提出了人才强企工程,这是集团公司党组着眼实现高质量发展、建设世界一流企业的长远大计,意义重大、影响深远。

    作为集团公司非常规油气勘探开发重要组成部分,浙江油田肩负着能源保供和利润增长的重要使命。在当前推进17.7亿立方米非常规天然气产量的目标下,人才至关重要,这也是浙江油田实现弯道超车、脱颖而出必备的重要资源。对照集团公司人才强企行动的目标要求,对标国内外和行业先进人才管理模式,浙江油田队伍建设存在人才发展机制不完善、人才发展通道不畅通、人力资源配置不合理等问题。要打造一支结构合理、素质优良、匹配浙江油田高质量发展的人才队伍,激发各类人才创新活力和创造潜力,就必须全面落实集团公司领导干部会议精神,坚持问题导向、目标导向,深入实施人才强企战略,充分发挥人才资源的引领和支撑作用,打造高水平复合型人才培养体系,建立良好的选人用人机制,为浙江油田“五五战略”发展助力。

    大兴“生才聚才理才用才”之风。浙江油田存在人少工作多,技术干部、高技能人才和领军人物占比小,年龄队伍结构不合理等问题。面对问题,浙江油田将进一步为各类人才发挥作用、施展才华提供更加广阔的天地。“生才”上,树立鲜明的问题导向、目标导向,注重从生产经营科研基层一线中发现选拔人才,大力倡导人才立足岗位讲贡献的良好风气。“聚才”上,营造宽松环境,加大靶向引才力度,重点引进高素质成熟技术人才,做好人才储备工作。“理才”上,深化“双序列”改革,畅通人才职业发展渠道,激发员工创新创效活力。“用才”上,完善科学用人机制,促进各类人才用当其时、人尽其才、才尽其用。

    打造高水平复合型人才培养体系。一要抓好人才周期培养,营造重视人才的氛围,将人才培养贯穿到引、育、留、用全周期,通过战略感召、平台吸引、氛围凝聚不断吸引人才、留住人才,增强人才黏性,通过有力的政策举措和精准周到的人才服务,构建科学合理、利于发展的人才生态环境。二要优化人才结构,画好人才地图,按照“控总量、调存量、优结构”的要求,聚焦谋划人才队伍建设的针对性、结构性、精准性,分领域、分专业、分层次谋划好人才培养工程,有的放矢地聚心聚才育才留才。三要树立正确的人才理念,明确人才方针,领会人力资源增值要优于财务指标增值的深刻内涵,遵循市场经济规律和人才成长规律,从战略性、阶段性、综合性、创新性等方面思考浙江油田人才队伍建设方针。

    建立良好选人用人机制。一要提高精准识别的能力,抓好优秀年轻干部选拔培养,形成不同年龄梯次合理配备的领导班子结构,建立“能者上、庸者下、劣者汰”的干部管理机制。二要科学辩证地看待人才,打破学历、资历、身份限制,为人才提供施展才能的机会和平台,为人才脱颖而出创造良好的环境。三要积极营造尊重、关心、支持人才创新创业创造的良好氛围,对他们充分信任、放手使用,让各类人才各得其所、大展其长。

    遵循行稳致远路线图 谱写人才强企协奏曲

    桑运超 庆阳石化公司党委书记、总经理

    人才是企业发展的重要战略性资源,“企”字有一个形象的说法:“有人则企,无人则止。”集团公司2021年领导干部会议,聚焦实现高质量发展和建设基业长青世界一流企业的战略,擘画人才强企工程,乃远见之谋、务实之举、治本之策,规划了行稳致远的路线图,吹响了提质增效的冲锋号,发出了人才强企的动员令。庆阳石化公司将借势扬帆奋进,开创建设效益突出的城市型精品炼化企业新征程。

    传聚才基因,认识到位:谋人才强企。庆阳石化位于甘肃唯一的革命老区庆阳,老一辈无产阶级革命家在血与火的斗争中,五湖四海聚人才,不拘一格举精英,留下凝心聚才的人才工作经验和作风。植根于这片红色热土,庆阳石化将赓续红色基因,把以才兴企、重才强企作为重要发展战略。一要秉承“人才是第一资源和第一生产力”的观念。二要树立尽我所需、为我所用的“大人才观”,实现人才资源配置企业化。三要坚持高标准要求、高效率使用、高素质培养、高层次引进的管理理念,大胆选拔使用年轻干部,推进人才队伍建设,建梯队、激活力、强企业。

    建用才机制,保障到位:促人才强企。改革和完善人才干事、创业、立业机制。一要信任人才,委重任压担子,让各类人才敢接“烫手的山芋”,勇为“热锅上的蚂蚁”,磨出真功夫,练就“大心脏”,脱颖而出。二要管好人才,建立健全以品德、知识、能力、业绩为依据的人才评价标准。三要育用结合,培养好发展潜力的管理人才、技术人才、一专多能和一岗多技的复合型人才,通过“师带徒”“争创名师高徒”等活动,充分发挥优秀师徒的带头作用。四要善待人才,完善各类人才的待遇制度,给予应得的物质利益和必要的感情投入,要借“减油增化、结构调整、科技创新”,推进人才薪酬分配改革,把按劳分配和按生产要素分配有机结合起来,催生内生动力,激发创新潜能。

    造爱才氛围,激励到位:助人才强企。加强宣传,不断提高人才的社会地位和影响力。一要营造舆论氛围,借媒体广泛宣传人才强企的深远意义和重大创新成果以及人才的贡献,形成创业光荣、创新可贵、创造无价的舆论导向。二要营造管理氛围,努力提高管理人员的爱才之心、识才之智、容才之量、用才之艺,使之成为荐才“伯乐”、育才“摇篮”、引才“磁场”。三要营造创业氛围,把人才创新、创造纳入企业发展总体目标,使他们创新有机会、工作有奔头、发展有空间,围绕“三大工程”和“五项增效”,开展攻关、历练和选育人才,提升对人才的关注度和支持度。

    树重才导向,责任到位:抓人才强企。建立党管人才的长效机制和导向。一是不断完善公司领导包联抓制度。每个公司领导联系1~2名技术技能专家,指导一个人才较密集的部门,包抓一个科研攻关项目。二是每年召开一到两次研究企业高级人才、创新创效等人才座谈会,征询工作和生活中的问题和建议,逐步将人才工作纳入年度工作考核范围。三是明确导向。建立重大项目和决策专家咨询制度,让人才有用武之地,在现选聘的28名技能专家及首席技师的基础上,挖潜扩容,结合“双序列改革”推进工作,选树一批技术专家,锚定核心技术开展攻关,提高核心竞争力,打造拳头品牌。

    蓝图已经绘就,共识不断深化。我们将勠力奋进基业长青,竭力推进人才强企,让城市型精品炼化企业建设插上科技引领的翅膀,搭上人才强企的快车。

    践行初心使命 凝聚智慧力量推进改革创新

    肖宏伟 润滑油公司执行董事、党委书记

    习近平总书记在庆祝中国共产党成立100周年大会上的重要讲话,回望中国共产党百年奋斗的光辉历史,擘画中华民族伟大复兴的光明未来,宣示我们党引领中国人民继往开来、继续前进的坚定决心,为我们向着全面建成社会主义现代化强国的第二个百年奋斗目标迈进,提供了强大动力和根本遵循。润滑油公司将以习近平总书记“七一”重要讲话精神为指引,把智慧和力量凝聚到改革创新上来,以实际行动践行初心使命,全方位推进公司高质量发展,在建设世界一流企业的征程上谱写新篇章。

    牢记初心使命,党建工作再上新台阶。润滑油公司坚持和深化“第一议题”制度,将学习习近平新时代中国特色社会主义思想作为必修课,持续学习贯彻习近平总书记“七一”重要讲话精神,学出绝对忠诚、学出使命担当、学出科学方法、学出奋进动力、学出过硬作风,推进党建工作“520”重点任务和“568”重点举措,推动党史学习教育走深走实。在集团公司建设基业长青的世界一流企业征程中,提高政治站位,赓续红色血脉,传承昆仑润滑与生俱来的爱国基因、红色基因,落实新时代党的建设总要求和新时代党的组织路线,深入贯彻全国国企党建会精神,牢固树立大抓基层的鲜明导向,深化“两学、两抓、两查、四讲”工作法,扎实推进基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合,持续以“爱党、爱国、爱昆仑润滑”实践活动为载体,扎实推进“转观念、勇担当、高质量、创一流”主题教育,传承昆仑润滑与生俱来的红色基因,引领干部员工牢记初心使命,自觉担负起民族工业发展的重任,为实现民族工业科技自立自强贡献力量。

    强化战略引领,改革创新再获新突破。自觉用党的创新理论武装头脑、指导实践,以伟大建党精神照亮“赶考”新征程,完整准确全面贯彻新发展理念,明确发展方向和战略目标。围绕集团公司“两个阶段、各三步走”战略路径,把发展定位从“做优做强”调整为“做优做强做大”,明确了“打造效益最好、品牌最优、数字化智能化世界一流高科技企业”的战略目标。抓紧抓实国企改革三年行动和“双百企业”综合改革,刚性推进5个方面21项措施71项改革任务,建立3个提升5个方面16项措施的工作体系,以只争朝夕的劲头按下改革“快进键”、跑出改革“加速度”,推动治理体系和治理能力现代化,着力打造改革创新先锋和样板。聚焦主责主业,稳妥推进业务架构再造、打造添加剂和脂液两个新的增长极、构建数智化供应链平台、实现科技自立自强等重点改革创新举措,“十四五”时期,技术水平国内领先、市场价值稳步提升、竞争能力持续加强、品牌形象国内一流、海外业务有效突破,为高质量发展增添新动能。

    突出目标导向,锚定行业水平争第一。学习贯彻习近平总书记“七一”重要讲话中关于科技自立自强的重要论述,聚焦“科技自立自强、高中端产品市场份额、成品润滑油销量”三个行业领先,围绕“绿水青山、国之重器、新能源”三条主线,推动以科技创新为核心的颠覆性创新,“十四五”再获1~2个国家级奖项,自有技术保持国内领先,高中端产品市场份额、成品润滑油销量实现国内第一、行业领先。奋进高质量发展、落实高科技企业战略目标,归根结底要靠高水平人才队伍。我们将统筹“生聚理用”,健全市场化选人用人机制,全面推行中层领导人员任期制、契约化管理,着力打造“三高”“三强”干部队伍;聚焦“高精尖缺”,推行“揭榜挂帅”机制,打造高素质专业化的技术人才队伍、复合型技能人才队伍,奋力开创高质量发展新局面,为集团公司建设基业长青的世界一流企业做出新贡献。

    乘势而上 建设具有新疆特色世界一流销售企业

    王智利 中石油新疆销售有限公司董事长、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议围绕实施人才强企工程进行专题研究部署,是立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局、奋力推进“十四五”良好开局的战略安排。对于销售企业而言,具有国际国内广阔视野,兼具市场营销和商业运作等复合化多元性人才尤为重要。对于新疆销售公司而言,加快深入推进人才强企战略尤为迫切,对建设具有新疆特色世界一流销售企业有着奠基立柱、基业长青的基础性作用。

    硬实力、软实力,归根到底要靠人才实力。近年来,特别是“十三五”以来,新疆销售抓住国家大力支持新疆维吾尔自治区各项事业发展、19省市对口支援、新疆社会稳定和长治久安取得重要战略成果的发展机遇,借势借力,乘势而上,在“油气并举、以油为主、油非互动、做强非油、氢电突破、共同发展”新的企业发展定位引领下,以建设具有新疆特色世界一流销售企业为目标,持续巩固、发展、完善人才强企工程体制机制,举办青年干部培训班,选拔、培育加油站经理和客户经理两支经理人队伍,以人才的选拔培养使用为中心,不断激活现有人力资源动能,凝聚起各种创新求变、干事创业的“人才方队”,给政策、给待遇、给平台、给温暖、给发展、给愿景,为人才方队“赋能加油”。同时深挖员工潜能,提升营销队伍能力,找准切入点,找准着力点,找准突破点,抓实技能竞赛、内训师培养及一线工种岗位等级鉴定。举办公司第一届职业技能竞赛,特别是直播带货项目,从员工队伍中挖掘出“能说会道、会经营会推销”的业务尖兵,扩大了公司的整体影响,形成了员工提技能、强素质、促销售的良好氛围。

    “聚天下英才而用之,让更多千里马竞相奔腾。”新疆销售树立强烈的人才意识,做好团结、引领、服务工作,真诚关心人才、爱护人才、成就人才,制定更加积极、更加开放、更加有效的人才引进政策。几年来,公司引进具有博士、硕士学位的人才20多人,同时通过院校招聘和地方招聘,选拔有志于石油销售事业的大学毕业生进入加油站、油库,经过“一线锻炼—职业规划—重点培养—选拔使用—跟进关注”这个循环往复过程,进行人才的锻打、淬炼、培养、使用。

    新疆销售注重培养选树先进典型、注重涵养中国石油血脉基因的基层文化谱系,构建中国石油共同价值观。统一管理抓合力,以制度建设为抓手,做到各类用工管理标准的统一,切实增强各类用工的参与感、归属感。利益共担保合力,全员收入与业绩挂钩、先进评选与贡献联动,构建直接用工和第三方用工“目标同向、责任共担、利益共享、共同发展”利益共同体。

    推进职业化契约化,激发站经理活力。新疆销售从政治素质、职业道德、经营业绩、技能水平、学习创新、管理能力6个方面,进行人才使用的能力评估,选拔引进紧缺的优秀加油站经理。动态化考核,每年下达任务指标,月度根据市场变化对标地区和行业高标准适时调整,每月进行业绩考核,每季进行业绩对标。契约化管理,拟选聘的加油站经理首先与第三方签订1年期劳动合同,期满考核合格后与这个公司签订3年期劳动合同和年度业绩考核合同,让“有大担当者干大事业,尽大责任者成大事业”成为用人风向标,成为人才孵化器。

    坚持人才兴行 构建人才高地

    王忠来 昆仑银行股份有限公司董事长、党委书记

    治企之要,首在用人。集团公司2021年领导干部会议专题研究部署人才强企工程,正当其时。昆仑银行作为集团公司控股的国有金融企业,肩负着打造油气产业链金融和提升价值创造的重要使命,迫切需要激发人才队伍生机和活力,为建成能源领域最具竞争力的一流特色化商业银行提供坚强的人才保障。

    突出政治站位,保障人才兴行责任压紧压实。人才是企业发展的第一生产力,是企业管理的最核心要素。当前,昆仑银行人才队伍还存在“盖层厚、储层薄、断层多”等问题,尤其是复合型产业金融人才、金融科技人才、营销领军人才等紧缺,迫切需要进一步提高政治站位,真正把“生聚理用”工作机制融入人才兴行战略,全面激发人才队伍“一池活水”。坚持“生才”有道,重点围绕产融战略,更新人才观念,完善培养机制,从大水漫灌转向精准滴灌,走精耕细作之路。坚持“聚才”有力,重点是营造良好的人才环境,大力弘扬尊重知识、尊重人才、尊重创造的优良传统,形成磁场效应,打造行业人才高地。坚持“理才”有方,重点是经营好全行人力资源,把握人才成长规律,持续健全绩效考核体系,实施人力资源岗位评估考核,引导激励各类人才在干事创业中成长增值。坚持“用才”有效,重点是放手使用人才,合理配置人才,打破隐形“天花板”,畅通人才成长发展通道,不断提高人力资源配置与全行战略重点的匹配度。

    突出能上能下,保障干部选用机制求实求新。好干部不会自然而然产生,必须抓好“选、育、管、用”四个重点环节,全面构建完善梯队建设“生态链”。要重视发现“好苗子”,高度重视年轻干部储备,把综合素质好、工作能力突出、有潜力、有发展前途的年轻干部及时选拔充实到后备干部队伍中。要多维培养“搭梯子”,以高素质专业化为目标,将发现挖掘出的好苗子统筹列入全年各类培训。要加大“压担子”力度,坚持“成熟一批、使用一批”,将较为成熟的年轻干部推向经营一线、吃劲岗位加强锻炼,着力做大优秀年轻干部“底盘”。要多措并举“腾位子”,积极实行干部到龄提前退出政策,从“面”上构建加快“上”“下”的良性循环,大力探索任期制动态管理机制。

    突出领军复合,保障营销人才队伍创新创效。市场是营销队伍的试金石和磨刀石。昆仑银行将以市场为导向,以客户为中心,以效益为目标,全力壮大营销队伍力量。注重组织架构强职能,突出产业金融定位,以大部制、大岗位、综合化、专业化、信息化为目标,压降中后台人员充实到经营一线。注重调整结构增数量,严控总分行职能部门人员,增加一线客户经理数量。注重狼性文化强本领,全面构建营销思维,打造具有嗅觉敏锐洞察力、主动出击行动力、不屈不挠战斗力、群体奋斗凝聚力的营销队伍。

    突出岗位价值,保障专业人才发展畅通畅快。人人皆可成才,人人尽展其才。昆仑银行将坚持价值导向,构建岗位职级体系,拓宽职业发展通道,推动队伍能力建设,促进企业与员工共同成长。实施全员岗位管理,理顺非管理类岗位职务体系,使不同岗位的员工都有可持续发展的职业生涯路径,促进人尽其才、人皆成才。探索设置营销、产品、交易、风险、信贷、法律合规等16个序列,并在通道内平等晋升,通道间转换发展。建立员工积分管理制度,利用标准化数据,多方位、持续性跟踪记录员工的成长与表现情况,使职业发展可学可做、可追可及。

  • 以强大的人才力量推动油田高质量发展

    支东明 吐哈油田公司执行董事、党委书记

    国以才立,政以才治,业以才兴。站在新的历史起点,集团公司2021年领导干部会议从战略和全局的高度,对组织人事工作和人才强企工程做出新部署,对于集团公司建设基业长青的世界一流企业具有重大战略意义。当前,吐哈油田正奋力实现“十四五”油气当量再上300万吨等战略目标,亟须加强组织人事工作、实施人才强企工程,以强大的人才力量推动油田高质量发展。

    坚持以人为本,努力形成人才强企新认识。企业的竞争,归根到底是人才的竞争。在吐哈油田迈向扭亏为盈、逐步实现高质量发展的新征程中,需要各类人才作用的发挥。牢固树立人才是第一资源、第一资本、第一推动力的理念,针对油田改革发展稳定大局特别是油气当量再上300万吨和建设新疆新能源基地的任务,大力推进组织体系优化提升、“三强”干部队伍锻造、人才价值提升和分配制度深化改革等专项工程,持续优化拴心留人的发展环境,让各类人才创造力竞相迸发、聪明才智充分涌流,形成推动发展的强大动力。

    坚持深化改革,努力构建人才强企新机制。破除束缚人才发展的思想观念和制度障碍,必须要深化人才发展体制机制改革,不断健全完善“生聚理用”机制。大力实施人本战略,持续完善人才培养开发机制,分层分类精准加强人才培训,推进干部任期制和契约化管理,加快建立和实施以劳动合同管理为关键、以岗位管理为基础的市场化用工制度,建立健全按岗位价值、业绩贡献、市场价位决定薪酬的分配政策,实施好激发科技人才动力活力的36条措施,打通经营管理、科技研发和技能操作三支人才队伍横向转换渠道,真正做到“生才”有道、“聚才”有力、“理才”有方、“用才”有效,使人才真正成为企业发展的第一推动力。

    坚持问题导向,努力取得人才强企新成效。针对当前组织人事和人才强企工作中存在的问题,精准把握、精准部署、精准发力,促进各类人才作用发挥。充分认识当前油田干部人才“盖层”“断层”问题,着力强化年轻干部和青年科技骨干人才选育责任意识,持续完善培养、选拔、使用的长效机制,逐步形成人才队伍有序接替的良性循环。进一步抓好“关键少数”作用发挥,按照“1/5”和“1/8”的结构比例要求,选好干部、配好班子,管好用好干部队伍,打造坚强有力的干部队伍。强化“高精尖缺”人才培养,以更大力度对重点群体进行精准激励、对特殊人才进行特殊激励,培养一流的技术专家和顶尖的工匠能手,牢牢占据人才高地。

    坚持统筹协调,努力开创人才强企新格局。提高政治站位,强化组织领导,运用工程思维,着力推动构建“大人才”工作格局,不断健全由党委统一领导,组织人事部门牵头抓总,公司机关、所属单位齐抓共管、密切配合的人才工作协同联动机制。要注重统筹协调,将加强组织人事工作和实施人才强企工程,与落实“十四五”发展规划、推进国企改革三年行动、提质增效及亏损治理等重点工作任务紧密结合,一体化推进实施,不断提升人才工作的整体性、协同性,为推动油田高质量发展提供坚强的组织和人才保证。

    创新理念机制 大力推进人才强企工程

    李爱民 川庆钻探工程有限公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议,着眼高质量发展和建设基业长青的世界一流企业,提出新时代组织人事工作和人才强企工程的总体思路、工作目标和远景目标,为川庆钻探做好组织人事和人才强企工作提供了行动指南。

    创新是第一动力,人才是第一资源。近年来,川庆钻探公司党委认真贯彻落实新时代党的组织路线、集团公司党组要求,坚持党管干部、党管人才,大力实施创新与人才战略,人才总量、素质、贡献率持续提升,有效激发了人才的创新创效活力,为公司高质量发展提供了有力支撑。展望未来,川庆钻探公司确定了人才强企工程“三步走”路线:2025年,推进机制创新、集聚高端人才、促进结构优化上取得新突破,实现人才综合实力整体均衡协调;2030年,释放人才活力、赋能人才创新、彰显价值创造上形成优势,高质量人才队伍全面建成,人才综合实力达到集团公司一流水平;2035年,人才规模、质量、结构和储备与行业先进目标精准匹配、全面适应,人才价值贡献和综合实力达到行业领先水平,实现从保障发展、支撑发展到引领发展的跨越。

    人才强企的蓝图已经绘就,川庆钻探接下来将从五个方面发力。

    一是加快构建新型高效组织体系。紧紧围绕公司推进治理体系和治理能力现代化,明确各层级职能定位和管理界面,确保到“十四五”末二三级机构、中层和基层领导人员职数各压减10%。适应数字化转型智能化发展形势,优化改进基层劳动组织形式,探索“项目制+专业化”组织模式创新,推进二级单位直管基层队站,提高生产组织和劳动力配置使用效率。

    二是着力锻造“三强”干部队伍。旗帜鲜明讲政治,实施“习近平新时代中国特色社会主义思想教育培训计划”,加强干部党内政治生活历练和党性锻炼,推动各层级干部增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”。加快推行领导人员任期制和契约化管理,探索在具备条件的企业所属子公司推行职业经理人制度,2023年5月前完成所属二、三级单位任期制和契约化工作。

    三是深入推进“一化五型”人才队伍建设。靶向引进公司业务发展急需的“高精尖缺”人才,壮大高层次科技人才队伍,打造高水平科技团队;健全完善有利于人才作用发挥的管理机制和运行模式,加大过程激励和成果应用创效奖励力度,有效发挥科技人才群体效能和集智倍增效应。

    四是扎实抓好接替人才队伍建设。围绕培育“预备队”和“战略预备队”,按照两个“1/5”和两个“1/8”的目标,分层级制定干部队伍接替计划,按照三个“1/3”的思路选干部配班子,持续优化干部队伍年龄、专业结构。

    五是持续完善人才“生聚理用”机制。建立人才培养需求分析、跟踪预警和动态调整机制,推进梯级培训,完善支撑体系。健全以岗位为基础、价值创造为根本、绩效贡献为核心的考核评价机制,完善专项奖励机制,探索推行市场化薪酬分配、多元化中长期激励,实施差异化精准激励,充分调动各类人才积极性。

    展望未来,川庆钻探公司将突出人才优先发展、引领发展战略地位,以“一化五型”人才队伍建设为主线,以提质提能创效为重点,构建完善“生聚理用”人才发展机制,奋力开创组织人事工作新局面,以强大人才优势支撑引领特色鲜明、领先发展的油气工程技术综合服务商建设。

    抓实人才强企工程 培育“三强”干部队伍

    默新社 大港石化公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议明确了新时代组织人事工作和人才强企工程的思路、目标和重点任务,为集团公司建设世界一流综合性国际能源公司提供了基本保障条件,为当前和今后一个时期推进人才强企工程提供了行动指南。

    大港石化公司将全面贯彻落实集团公司2021年领导干部会议精神,作为检验党史学习教育成果、推进企业高质量发展的重要政治任务进行部署,要求各单位坚持以党的政治建设为统领,重点围绕锻造政治坚强、本领高强、意志顽强的高素质干部队伍,深入实施全员素质提高工程,为企业高质量发展和“打造精品炼厂范例”提供坚强组织和人才保证。

    一是坚持严管与厚爱并重,树立正确选人用人导向。牢牢抓住区分优劣、奖优罚劣、激励担当这个核心目标,健全完善“生聚理用”机制,改进考核方法手段,多渠道、多层次了解干部,把评价人才与发现人才结合起来,让政治坚定、奋发有为的干部得到提拔、褒奖和鼓励,让不担当、不作为、群众意见大的干部受到警醒和惩戒,畅通干部“能上能下”的通道,最大限度调动干部积极性、主动性、创造性。

    二是坚持结构与功能统筹,突出选强配优领导班子。按照领导班子和干部队伍结构比例要求,强化选人用人导向,坚持德才兼备、又红又专,系统筹划、分步实施优秀年轻干部培养选拔计划,持续改善干部队伍结构。以优化班子结构、提升整体功能为目标,对年龄结构、专业结构不合理的领导班子,采取交流配备的方式补充年轻干部,解决“盖层”、减少“断层”。加强机关与基层、基层单位之间年轻干部交叉培养、挂职锻炼工作,通过多岗历练提升综合素质,在急难险重任务中发现、识别干部,对发展潜力大的优秀年轻干部优先重点培养、大胆使用。

    三是坚持平台与机制协同,加强三支队伍梯队建设。聚焦公司人才需要,进一步完善管理技术岗位设置,探索解决“拔尖”人才缺少成长平台问题,积极推动“拔尖”管理技术人员横向交流。针对技师、高级技师、技能专家等高技能人才开展差异化培养,采取课题攻关、岗位交流、导师带徒等方式,提升技能操作队伍整体素质。在重点项目、技术攻关过程中,发现培养专家型人才,畅通管理、技术、技能岗位人员协作机制,健全岗位序列横向转换和并行晋升通道。

    四是坚持效率与效益兼顾,深入推进三项制度改革。按照集团公司改革部署,紧扣公司发展需要,理顺职能、精简机构、优化岗位设置和人员配置,进一步优化轮班作业方式,提高劳动效益效率。将炼化业务归核化发展和用工方式转型相联动,推动非核心业务外包和“三性”岗位使用劳务派遣用工,精准实施员工补充计划,逐步形成科学合理的各层级人员比例。应用“五定”成果,充分发挥薪酬“指挥棒”导向作用,量化岗位价值差异,逐步建立以岗位价值差异为基础的差异化薪酬分配体系,推动三线人员向一、二线流动,盘活内部人才存量,解决结构性缺员问题。

    百舸争流千帆过,阔步高歌新征程。大港石化将深入学习贯彻习近平总书记“七一”重要讲话精神,认真落实集团公司党组决策部署,扎实推进人才强企工程,固本强基、筑牢堡垒,进一步提升企业战斗力、创效力、竞争力,为集团公司建设世界一流综合性国际能源公司做出新的更大贡献。

    锻造青年干部队伍志气骨气底气

    蒋奇 中国石油俄罗斯公司总经理

    习近平总书记在庆祝中国共产党成立100周年讲话中强调:“新时代的中国青年要以实现中华民族伟大复兴为己任,增强做中国人的志气、骨气、底气,不负时代,不负韶华,不负党和人民的殷切期望。”

    生逢盛世,肩负重任,是广大青年的荣幸,也是全体中华儿女的共同荣光。青年干部队伍是中俄油气合作的未来和希望,要持续锻造青年干部队伍的志气、骨气、底气。何为志气?志气来源于情怀,来源于对中俄油气合作的热爱。在百年未有之大变局格局下,中俄油气合作是践行“中俄新时代全面战略协作伙伴关系”的重要引擎,是唱响“我为祖国献石油”的海外主旋律。锻造海外石油人的志气,就是锻造奉献拼搏、勇往直前的大庆精神铁人精神,就是打造一支青年干部队伍,让老一辈中俄油气合作工作者的“恒心”得以传续。二十载坚守,拨得云开见月明;下一个二十载,直挂云帆济沧海。何为骨气?骨气是自信,源于已建成投产的中俄油气管道,源于我们仍在为之奋斗的亚马尔、北极LNG2项目。北极地区LNG一体化合作项目是中俄经贸合作的压舱石和风向标,得到了政府部门、集团公司极大的支持和帮助,亚马尔项目是中国石油海外第一个投产的液化天然气项目,取得了良好的政治经济效益,也带动了大批中资企业参与对俄油气合作,实现了油气与金融、制造、市场、物流协同。北极地区自产液化天然气将会源源不断地通过北极航道运回国内,为完成“双碳”目标做出贡献,实现经济效益与社会效益的高度融合。广大青年员工要积极投身中俄油气合作,坚定勇往直前的奋斗精神和不达目的誓不罢休的信念。何为底气?底气是处理事务的能力。集团公司2021年领导干部会议勾勒了人才队伍建设的宏伟蓝图,中油国际俄罗斯公司也提出“现代化、专业化、市场化、年轻化”的建设思路。一是持续推进公司治理体系和治理能力现代化,提升决策效率。二是组建“国际化意识、全球化视野、复合型技术、商务化运作、高水平外语、跨文化沟通”的专业人才队伍,注重各层级员工业务水平提升,在其位、谋其事。三是打通“能进能出、能上能下”通道,组织好领导人员任期制和契约化管理,完善业绩考核体系,激发人才活力。四是稳步推进老中青干部队伍年龄梯次,加快培养和提升年轻员工股东事务决策能力、沟通协调能力、综合业务能力、风险防控能力。将本领高强的优秀年轻员工配备到重点关键岗位,尽快上岗、尽快成长、尽快接替。

    当前,中俄油气合作正处于快速发展的重要战略机遇期,锻造青年干部队伍的志气、骨气、底气,就是让青年员工志存高远,坚持以中俄油气合作做大做强为己任,补短板、牢根基,从业务中来,到业务中去。自信强则力量强,底气足则脚步稳,立鸿鹄志,做奋斗者,为中华民族伟大复兴贡献力量。俄罗斯公司将结合中俄油气合作项目特色,加强LNG工程、法律商务、销售海运人才队伍建设,稳步构建“政治坚强、本领高强和意志顽强”的人才队伍,推动提质增效升级工程方案实施,实现薪火相传,将中俄油气合作推向更大辉煌。

    让基层成为年轻干部成长的土壤

    石清俊 华油集团公司执行董事、总经理

    回顾百年征程,我们党之所以能够取得革命和社会主义建设的胜利,关键在于始终和人民群众在一起。集团公司2021年领导干部会议上,戴厚良董事长特别指出,要突出基层实践导向,大力选拔基层历练扎实、抓过班子带过队伍的优秀年轻干部,一步一个台阶扎实历练、向上发展。

    基层作为推动发展的主阵地、保持稳定的第一线、企业经营的最前沿,应该成为年轻干部锻炼成长的“摇篮”,成为年轻干部百炼成钢的“淬火炉”。华油集团作为后勤服务企业,确立在基层、在一线培养锻炼干部的正确导向,让实践洗去年轻干部思想行动上的浮躁,成长为传承华油事业的合格接班人。

    一是给基层赋予更公平的发展机会和更广阔的发展空间。近年来,华油集团大力推进区域化改革,将三级行政架构优化整合为两级行政架构,缩短了管理链条,为基层干部成长打开了空间。结合区域公司组建,一批扎根基层一线、得到群众认可、工作成效明显的优秀年轻干部走上领导岗位,一批年富力强、务实肯干、担当作为的新生力量进入二级班子。同时,推进实施基层员工岗位职级套改,基层员工职级晋升与总部保持一致,为基层员工公平晋升提供了制度保障。下一步,华油集团薪酬福利、激励考核、职业发展、生活保障等政策将向基层倾斜。

    二是创新基层干部管理机制,为基层年轻干部干事创业搭好舞台。年轻干部最大的挑战是能力的挑战,最大的恐慌是本领的恐慌。对于基层优秀年轻干部,我们既要“压担子”,更要“给位子”“铺路子”。2020年以来,华油集团在区域化改革基础上,原三级单位全面转型项目制管理,实行项目经理制和项目经理聘任制。在有效管控、从严监督前提下,全面简化优化项目经理选聘、充分下放项目运行自主权,创造了优秀年轻干部脱颖而出的土壤和条件,一批真正有能力、有作为、敢担当、有朝气、懂创新的年轻人,直接担任了项目经理,用业绩说话,凭实力竞争,在实践岗位上历练成长,扎牢干事创业的底子。

    三是把基层经验作为干部提拔的“硬杠杠”,让基层成为干部成长的“主渠道”。华油集团充分利用好领导干部选拔任用这根“指挥棒”,设置基层工作经验年限这条“硬指标”,对具有基层工作经验且在基层做出实绩的干部有所倾斜,进一步强化“领导来自基层、干部出自一线”的选人用人导向,大力选拔经过艰苦复杂环境磨炼、实践证明优秀、有培养前途的年轻干部,让越来越多的年轻干部沉下心、稳住气。

    四是进一步加大总部和基层干部双向交流力度。相对优秀的学历素养、理论知识和合规管理意识,是总部优秀年轻干部的部分优势,但受工作局限,视野狭窄、不接地气、缺乏魄力等问题也客观存在,做群众工作的能力、处理实际问题的能力、面对挫折困难敢想敢干的能力,只有到基层一线才能有所体会、有所感悟、有所提升。基层干部也需要到总部开拓视野、增长把握全局和宏观政策的能力。华油集团2020年就下发了关于促进总部和基层干部人才交流的指导意见,先后两批总部干部、基层干部双向挂职,取得了良好成效。

    基层有最丰富的工作实践、最生动的教学案例、最真实的苦乐忧欢。华油年轻干部到基层去,脚踏坚实大地,一定能找到施展才智、丰富自己的发展道路,不负时代,不负韶华!

  • 构筑人才高地 赋能国内一流数智油田建设

    赵贤正 大港油田公司执行董事、党委书记

    人力资源是企业的第一资源,是提升企业核心竞争力的关键所在。作为集团公司数字化转型、智能化发展的试点,大港油田公司认真落实集团公司2021年领导干部会议精神,把人才强企工程作为重大政治任务和战略任务,聚焦人力资源价值增值提效,全力抓好人力资源开发工作,以一流人才队伍支撑国内一流数智油田建设和高质量发展。

    一是坚持党管干部党管人才。大港油田公司高度重视人才强企工作,坚持党管干部、党管人才不动摇,在研究形成的“12345”总体战略部署中,明确将人才强企的战略部署作为“五大攻坚战”的重要内容之一,统筹谋划和推进人才强企工程,通过深化专业技术岗位序列改革、加强高端成熟人才引进、精准实施人才培训等举措,着力补齐人才短板、激发人才活力、提升人才价值,全面做强人才“硬实力”,努力把人才优势转化为企业发展优势,为转型升级高质量发展提供坚强的组织人才保障。

    二是创新人力资源管理模式。大港油田公司牢固树立“人才是第一资源”的理念,突出人才引领发展的战略地位,坚持以工程思维和经营理念抓好人才开发工作、用数据和指标衡量人力资源管理水平,抓住人才“生聚理用”全过程、各环节,持续推动人力资源管理观念理念创新、体制机制创新、方式方法创新,加快人力资源管理升级,着力构建与公司发展战略相适应、与“油公司”业务结构相协调、与国内一流数智油田相匹配的人力资源管理新模式,实现运行效益和管理效率双效增长、企业发展和员工成长双赢提升的新局面。

    三是全面提升人力资源价值。瞄准员工高素质专业化,建立完善人才常态化培养体制,全面实施人才赋能+全员素质提升计划,突出“高精尖缺”,建强三支队伍领军人才,确保各类人才梯次接续、结构优化,员工素质能力普遍提升并适应数智油田建设和转型升级高质量发展需求。瞄准提高组织运行效率,建立完善业务归核发展体制,围绕做强做优勘探开发主营业务,持续深化业务结构调整和组织机构改革,形成主营业务突出、机构编制精干、管理扁平高效的新模式。到“十四五”末,二三级机构在现有基础上分别再压减10%和20%以上。瞄准用活用好人力资源,建立完善员工高效调配体制,持续提高劳动生产率。

    四是激发人才创新创效活力。聚焦发挥政治优势,强化党建工作保障,加强党对人才工作的领导,落实党委联系专家、联系人才制度,把党的组织优势转化为推动人才强企的政治优势。聚焦优化成长环境,强化政策制度保障,围绕人才“生聚理用”,结合三项制度改革,创新完善人才培养、人才引进、人才使用、人才关怀等一系列配套政策措施,推动形成更加积极、更加开放、更具吸引力的政策环境和制度优势。聚焦激发人才活力,强化考核分配保障,大力推行干部任期制和契约化管理,改革全员绩效考核和业绩薪酬分配管理,突出价值贡献,差异化设定岗位系数,精准化开展考核分配,加大关键岗位、核心人才、技术技能骨干人才激励力度,激发各类人才创新创效活力。

    全力打造堪当高质量发展重任的干部员工队伍

    金彦江 吉林石化公司执行董事、党委书记

    事业因人才而兴,人才因事业而聚。面对炼化行业深刻变革、转型升级的历史性机遇,吉林石化公司深入学习贯彻落实集团公司领导干部会议精神,立足奋进高质量发展和建设基业长青的世界一流企业,围绕“第一方阵”“领军企业”的新阶段目标定位,大力实施人才强企工程,着力完善“生聚理用”机制,激活用好“第一资源”,全力打造堪当高质量发展重任的干部员工队伍。

    聚焦主业打造专业化干部队伍,为高质量发展赋能。打造一支专业本领过硬的干部人才队伍,事关转型升级和高质量发展成败。突出专业化配备优结构。针对干部队伍存在的“盖层”“断层”现象,坚持精准科学、选优配强,把提高专业匹配度作为班子建设的重要方向,优化组合、补齐短板、提升功能。突出专业化能力强本领。促进班子和干部“懂专业、学专业”,用专业视角和专业理论解决专业问题,持续提升干部专业思维、专业素养和专业精神;树立鲜明导向,着力在技术交流、瓶颈攻关、难题会诊中发现识别干部,让默默无闻、埋头苦干、想干事、能干事、干成事的专家型干部人才脱颖而出。突出专业化储备稳接续。着眼当前急需和长远需求,分领域、分专业建立完善后备干部人才库,实现专业干部的源头培养和动态储备;培养“有生力量”,传承吉化“师带徒”优良传统,实施青年人才研修工程,让干部“蓄水池”更加充满生机活力。

    聚焦创新打造高层次科研队伍,为高质量发展助力。创新是第一动力,人才是关键要素。坚持科技引领、技术立企,必须夯实创新发展的人才基础。加快高层次科技人才培养,依托“1+4”创新体系及重点科研攻关项目,打造特色优势领域专家领衔科研团队,努力培养作风过硬、业务素质高、创新能力强的优秀骨干和装置“大拿”;加快“双序列”改革步伐,推动高层次人才市场化薪酬,精准引进短板领域和关键核心技术领域科技领军人才,培育和壮大科技人才队伍实力。拓展技术人才发挥作用平台,以炼油、乙烯、合成氨等炼化生产核心装置为主体,为技术专家参与生产难题、项目攻关、新技术研发等创造条件、搭建舞台,营造尊重知识、尊重人才、崇尚创新、鼓励创造的良好氛围。完善科技创新管理机制,制定落实科技人员考核奖励制度,推行科技项目攻关“揭榜挂帅”制度,加大科技成果奖励力度;两年召开一次科技大会,通过典型选树、精准奖励等形式,最大限度激发科技人才队伍创造创新创效活力。

    聚焦基层打造高技能员工队伍,为高质量发展筑基。员工是企业的宝贵财富,是企业安稳运行、长治久安的基石。奋进高质量发展,建设高质量员工队伍是其中关键一环。抓基层、打基础,牢固树立大抓基层的鲜明导向,持续推进党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合,找准党建工作与生产经营有效结合点。提素质、练本领,扎实推进以“全员素质能力提升”为根本目标的“大培训、大练兵、大比武、大考核”活动,为“大工种”“大岗位”建设打牢能力基础。强作风、聚合力,强化员工队伍思想作风建设,创新实践党建领导力、企业文化力、核心竞争力“三力合一”文化发展新模式,汇聚起打造“第一方阵”“领军企业”的磅礴力量。

    以实干激发动力释放活力

    王广生 北京销售公司执行董事、党委书记

    随着北京市实施产能结构调整、新能源应用等战略举措,北京销售公司在经营管理和网络发展上面临着提质转型的挑战。面对更加复杂的市场环境、更加激烈的新业态冲击,北京销售公司以伟大建党精神为引领,落实集团公司关于人才强企工程的总体部署,充分释放人才资源价值,谋划好公司生存与发展这篇大文章。重点围绕三方面组织开展:

    一是用精神引领行动,激发“想干事”的动力。突出思想引领、凝聚精气神。大力弘扬石油精神和大庆精神铁人精神,营造“市场即战场、首战即决战”“拼出北京速度”“见荣誉就争、见红旗就扛”的奋斗文化,提高干部担当作为的信心和底气。引导干部在工作站位上“讲大局、强责任、抓服务”,在工作方法上“聚焦点、盯重点、攻难点”,在工作态度上“主动干、迅速干、全力干”。突出队伍重整、走出舒适区。围绕零售企业人才队伍建设需要,调整提拔2/3以上的党委管理干部,其中年轻干部占提拔干部总数的42%,中层干部平均年龄下降2.68岁,让一批敢作为、能作为、善作为的管理人才及技术骨干走上舞台。突出优化环境、夯实基本功。持续加强作风建设和能力培养,开展深化作风建设专项行动,有效提高办事效率,推进党委联系专家制度,组织专业培训和业务培训,有效提升履职能力。

    二是用创新保障发展,搭建“能干事”的平台。着眼组织形式创新,建立团队工作制,推进数字化支撑平台、数字化会员营销体系、汽服业务拓展、特许经营业务拓展、示范站打造,整合人才资源,成立5个重点任务攻坚团队,配套制定考核激励政策,让高素质业务人才有干事空间,推动重点难点问题破题解决。着眼业务范围拓展,输出人力资源管理,积极开拓创新、终端业务转型发展,从单一的成品油销售企业向油气氢电非综合服务商转变,积极组建新能源公司,推进重卡换电项目、危化品服务公司等,在发展中锻造人才。着眼监督管理强化,制定安全、舆情、巡察等专项监管措施,建立末等调整机制,对于在工作推进过程中不作为、不担责的,通过约谈、批评和调整的方式进行监督考核。

    三是用机制培养人才,营造“干成事”的环境。坚持“人才第一资源”定位,树立鲜明的“重业绩、重担当、重实践、重基层”用人导向,突出“价值贡献数字化、责任担当数字化”,创新激励考评机制。坚持考核引导,组织实施季度性系列攻坚行动,聚焦零售、非油、直批和物流优化创效单元出台专项政策激励,加大领导班子KPI挂钩奖惩力度,即时奖励、即时兑现,通过抓住“关键少数”来实现效益提升和管理提升。坚持放权赋能,为人才建机制、拓平台、畅渠道,把优质人力资源优先投放到发展业务,确保中国石油在京首座冬奥加氢站——福田加氢站、“综合能源示范第一站”——金龙加油站、沙河智慧橇装示范站等项目取得突破,用“拼搏指数”提升“发展指数”,拼出“北京速度”。坚持基层用人导向,加大公司部门和基层单位交流,建立加油站团队经理与三级岗位互联互通机制,实行大学生3年基层培养计划,确保各类人才队伍有序接替。

    企业的发展与干部员工成长成才紧密相连、息息相关,用好“人”,是北京销售破困局、开新局的关键。北京销售公司将在转型升级发展中聚合力、激活力、增动力,为打造国内一流油气氢电非综合服务商提供人才保障。

    以改革创新精神激发高质量发展内生动力

    徐金良 吉林销售公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议强调,要最大限度把广大人才的奋斗精神、创造活力激发出来,支撑和保证集团公司改革发展的宏伟蓝图化为现实。为走好人才强企之路,吉林销售公司始终坚持以人民为中心的发展思想,结合推进公司治理体系和治理能力现代化,建立人企共赢的最大同心圆,培育精英骨干,打造超强战队,激发高质量发展的澎湃动力。

    扛起历史责任,以“家和”情怀维护员工主人翁地位。吉林销售本届班子确立了“成就企业、福祉员工”治企宗旨,推行“家和”特色企业文化,秉持为民情怀,把员工的利益和期待实现到最深处。平稳梳理各级干部的进退留转,全面拓宽干部成长通道,形成了老中青三结合干部队伍良好局面。率先建成吉林省首批人才培养基地,不拘一格引才育才用才,培养出市场营销等专业人才战略梯队。及时解决员工急难愁盼问题,用初心润民心,用服务促“家和”。

    观照当前形势,以工程思维推进“万千百十”大营销工程。吉林销售加快建设一盘棋全要素市场营销机制,将阿米巴经营与“点环源管控法”深度融合,连续4年开展“万人肩上扛指标、千名干部齐包保、百站营销出奇招、十大杰出逞英豪”的“万千百十”全员大营销工程,从领导班子到机关干部再到一线员工,人人变身“加油机”“发卡员”“售货员”“农资推销员”,成为营销关键“点”。2020年疫情防控以来,还把“万千百十”大营销搬到线上,通过“九城千站云油购”等活动,开展百人直播、千站联动、万人宣传,形成了线上线下双轮驱动、双翼助力的零售新模式。同时,深入推进分配制度改革,今年上半年推出升油含量工资与单站考核相结合的激励机制,兼顾销量与效益,建好数据平台,支持日清算、月结算、实时线上排名,让省公司、9个地市分公司、49个经营片区、1000座加油站都能够在线查询,清晰看到每人每天每月完成的任务、所得的工资、站内的排名,加油站销量、毛利、非油、吨油费用、人均劳效及在全省系统的排名,真正让每名员工认清自身价值、强化对标意识,激发创效增收的内生动力。上半年,吉林销售整体净利润大幅增长,创历史同期最好成绩。

    面向未来,以人力资源改革释放发展新动能。吉林销售将优化提升组织体系,在“大部制”改革中推进业务归核,构建起大营销、大物流、大监督、大保障工作格局,聚焦加油站建立“一站式”服务及“单线式”管理新模式,确保年底前两级公司机关机构压减率分别达到21%和40%。将加快建设人才梯队,分领域、分专业、分层次落实“生聚理用”机制,双向培养管理人才和技能人才,力争3~5年内储备好一支以40岁左右为主体的预备队和以30岁左右为主体的战略预备队。将持续提升劳动生产率,通过配套向一线岗位倾斜的干部选聘、薪酬分配、竞争上岗等机制,分阶段推进冗余管理人员有序分流,通过改进库站劳动组织方式及品牌授权、他有我营、合资合作等途径,跨区域控制用工增量、输出用工存量,力争到2023年两级机关人员压降20%以上,用工总量合理控制。将不断升级考核评价体系,实行岗位管理与薪酬管理双向激励约束,既要在所属二级单位推进领导干部任期制和契约化管理,并向下延伸普及加油站经理年度岗位竞聘竞标,实现岗位“能上能下”常态化机制,又要优化完善员工绩效考核制度,以市场价位为标尺完善薪酬“能高能低”差异化体系,让改革释放新动能,让有为者满怀新期待。

    用一流人才打造HSE科技研发领头羊

    闫伦江 安全环保技术研究院有限公司执行董事、党委书记

    当前,国家安全环保法规日趋严格。平安中国、健康中国、绿色发展等一系列理念贯穿国家发展的各领域和全过程,安全环保问题已经升级为国家战略问题。在新形势、新要求下,安全环保院的发展目标要以解决油气生产面临的重大安全环保问题和生产需求、推动节能环保低碳新兴产业发展为己任,大力实施人才立院战略,引进和培养科技创新领军人才,打造具有行业影响力的QHSE特色技术创新团队,建设国家级一流安全环保科技研发创新平台,力争成为石油石化企业HSE科技研发的领头羊。

    锻造高素质专业化干部队伍。加强顶层设计和系统谋划,制订“十四五”期间干部培养选拔滚动计划,持续推进年龄、专业结构改善,大力选拔政治坚强、本领高强、意志顽强的高素质专业化领导人员;以优化班子结构、提升整体功能为着力点,选优配强“一把手”,促进中层领导人员横向交流,完善流动机制优化干部队伍结构;以优化年轻干部成长路径、强化锻炼和跟踪培养为抓手,健全优秀年轻干部选拔、培育、管理、使用环环相扣又统筹推进的全链条机制,统筹考虑成熟度与专业分布精准培养和使用优秀年轻干部;加强系统市场营销和管理能力提升培训,打造懂经营会管理的干部队伍。

    壮大科技领军人才队伍。加大靶向引才力度,丰富人才引进渠道,通过实施高端人才引进计划,成功吸引国内外高层次紧缺人才;有目标、有计划地推进战略研究专家、科技领军人才和科技英才培育,通过承担重点任务、选派挂职锻炼、出国交流、高校深造等,加快对青年科技英才的培养;完善专业技术序列续聘后的制度配套,健全管理序列与技术序列“互补互鉴、互促互进”的责权体系;建立以创新能力、质量、业绩、贡献为导向的“年度+任期”专家考核模式,不断激发集团和研究院两级专家和技术骨干的积极性、创造性;推动公司专家委员会建设,赋予技术决策和专家评聘建议权,并纳入相关决策、论证程序,充分发挥专家作用。

    推行创新团队组织模式。健全以“扁平式”为目标的管理架构,完善公司、所属单位两级创新(技术)团队组织模式,继续推进项目经理负责制,突出职能部门监督、服务、保障等定位,建立健全与管理架构相配套的运行机制;依托院士专家工作站、院外导师等资源加强团队负责人力量配备,合理配置中青年科研骨干,支持领军人才集智创新突破,分层次分领域建设专家领衔的科研创新团队,打造具有行业影响力的QHSE特色技术创新团队;强化业务归核,聚焦职能定位,理顺、整合业务单位技术力量,打造有影响力的技术支持、技术咨询服务、技术监督、技术管理团队。

    “十四五”期间,安全环保院将紧紧围绕国家构建“清洁低碳、安全高效的能源体系”总要求,贯彻落实集团公司发展战略部署,突出“支撑当前、引领未来”责任导向,坚持“人才立院、技术强院、文化兴院”发展战略,按照“全面实施科技创新支撑,统筹决策支持与服务相协同,大力推进数字化转型升级,强化现代企业管理与文化塑造为保障”发展思路,强化提升集团公司质量健康安全环保“一部三中心”+“监督平台”作用发挥,持续深化QHSE管理体系建设,强化质量安全环保重大风险防控,突出专业领域安全监管,加强污染防治和生态保护,积极推进健康企业创建,做大科技产业、做强决策支持、做优技术服务,为集团公司奋进高质量发展和建设基业长青的世界一流企业贡献力量。

  • 打通人才强企生态链 壮大一流发展新动能

    修景涛 华北油田公司执行董事、党委书记

    知识就是力量,人才就是未来。集团公司2021年领导干部会议提出了新时代组织人事工作和人才强企工程的思路目标和主要任务,特别是着眼可持续发展实施人才价值提升专项工程,对于持续挖掘人才潜力、激发人才活力,确保石油事业薪火相传、基业长青具有重大意义。

    人才兴则企业兴。进入“十四五”,华北油田坚持“有所为、有所不为、有所大为”总方略,提出经营规模达到千万吨级的发展目标,这就迫切需要培育一支政治坚强、本领高强、意志顽强的“三强”干部队伍,造就一支一流科技领军人才队伍,建成一支充满活力的技能人才队伍,以更高素质的队伍打造更强实力的油田。

    华北油田以全面提升人才价值为目标,落实“生聚理用”工作机制,打通人才强企“生态链”,加强对人才培养的整体规划和统筹协调,以工程思维推进人才强企工程行动方案落地落实,做到“生才”有道、“聚才”有力、“理才”有方、“用才”有效,为企业高质量发展提供坚强组织和人才保证,壮大企业一流发展的新动能。

    以培育人才为根本,涵养人力资源“蓄水池”。华北油田将现代化能源企业建设愿景与员工个人发展相结合,完善“十四五”人才发展规划,做好员工职业生涯顶层设计,深化“石油名匠”培育,让每一名员工在企业发展中找准定位、体现价值、发挥作用。以建设学习型企业为目标,把培训作为战略工程加快推进,在创新培训载体、突出培训特色、提升培训实效上下功夫,推动全员学习提素、岗位成才。

    以凝聚人才为支撑,形成人才集聚“强磁场”。华北油田将以“五年行动、千人计划”为引领,以重点工程重点项目为载体、以干部动态化管理为手段,落实“五个一批”人才培养举措,努力打造高素质专业化人才队伍。突出“高精尖缺”,充分利用项目管理模式、市场化、协议工资制、职业经理人制度等,积极挖掘内部人才潜力,持续加大高端紧缺人才引进力度,为推动油田战略落地提供人才保障。

    以经营人才为保障,用好人才激励“指挥棒”。华北油田坚持以价值提升为主线,建立健全干部任期制和契约化管理办法,制定考核评价指标,明确岗位退出机制,形成科学精准的激励体系,激发干部员工干事创业的动力活力。坚持严管厚爱结合、激励约束并重,健全干部考核与岗位动态管理机制,推动干部“能上能下”,鼓励员工担当作为。

    以成就人才为抓手,构筑人才工作“新高地”。华北油田将持续优化选贤任能机制,采取内部交流、外部挂职、提前压担子等多种形式,大力发现培养选拔使用优秀干部人才,做到人尽其才、才尽其用、用当其时。选优配强各级班子,注重选拔政治坚强、敢于担当、廉洁自律的优秀干部带队伍,完善考核办法和激励机制,激励干部担当作为。优化干部队伍结构,准确把握干部队伍年轻化内涵,坚持以老中青“三结合”为原则,逐步实现干部队伍年轻化。完善人才培养使用工作机制,推进双序列改革,拓宽人才成长通道,为企业发展奠定坚实的人才基础。

    使命呼唤担当,奋进正当其时。华北油田将坚决贯彻落实集团公司党组决策部署,锚定2035年远景目标,全面打造“六个华北油田”,努力实现“六大目标任务”发展蓝图,保持战略定力,坚定必胜信念,勇担使命、锐意进取,抓铁有痕、踏石留印,以高质量高水准的工作,奋力书写好建设现代化能源企业的宏伟答卷。

    以史为鉴开新局 推动储气库业务高质量发展

    熊建嘉 储气库分公司党委书记、总经理

    扎实开展党史学习教育,是教育全体党员干部坚定听党话、跟党走,牢记初心使命,更好履行保障国家能源安全责任,加快天然气产供储销体系建设,推动储气库公司和储气库业务高质量发展的必然要求。

    通过党史学习教育,要更加坚定、更加自觉地牢记初心使命,扛起储气能力建设的责任使命,为天然气产供储销体系完善做出应有的贡献。要从讲政治的高度抓好储气能力建设工作,对标对表天然气产供储销体系建设要求,切实担负起加强储气能力建设、提高储气保供能力的重大责任使命。要向体制改革机制创新要活力要动力,不断优化储气库建设管理机制,到2022年,储气库专业化管理、市场化运营的理念进一步提升,管理制度和流程更加优化完善,管理方法和措施更加有效,运行高效的管理体系基本成型,储气库分公司合资合作工作初见成效,合资建设盐穴储气库1至2座。要立足当前、着眼长远,落实好储气能力建设目标任务,今年生产建设任务的完成,对2023年国家储气能力建设目标,乃至“十四五”规划目标的完成至关重要,要加快推进5个已建库扩容达产、7个新库项目建设,进一步增强天然气保供和调峰能力。

    通过党史学习教育,要践履知行合一,坚持干中学、学中干,勠力同心,上下同欲,在对标一流的过程中,引领储气库业务高质量发展。通过与国际储气库公司在管理理念、储气能力、技术指标、经济指标、生产管理、市场营销、对外服务等方面进行全面对标,找准自身差距,认清存在不足,明确努力方向。加强标准体系建设,加大标准规范制修订工作,为储气库平稳运行、安全生产提供支撑。进一步加强技术攻关,配套和完善储气库关键技术,为推动储气库高质量发展提供技术支撑。持续开展储气库对标管理,加强储气库国际国内技术交流,提升整个从业队伍技术与管理水平。

    通过党史学习教育,要大力弘扬优良传统,传承红色基因,从百年党史中凝聚奋进力量,立足新发展阶段,强化与新能源融合发展,积极应对能源转型带来的新要求、新挑战,坚定不移谋发展。在储气库业务及储气库分公司“十四五”规划里明确指出,要强化新能源新业务发展内容,制定清洁能源替代行动方案,有效降低化石能源消耗量和能耗成本,进一步加强科技创新,全面挖掘绿色低碳转型发展潜力。积极拓展储气库的功能和作用,开展前瞻性的技术研究和探索,努力促进中国石油储气库业务高质量发展。在深化与地方政府、相关企业的合资合作过程中,不断优选适合自身特点的运营与合作模式。

    通过党史学习教育,要把对党的深厚感情转化为奋发有为的实际行动,在储气库业务转型升级的关键时期,推进质量变革、效率变革、动力变革,实现从传统模式向数字化智能化转型。目前,中国石油各在役储气库基本实现了注采井场和集注站的数据采集和集中控制,但整个业务层面存在数据采集自动化程度低、数据共享困难等问题。因此,要从顶层设计入手,以系统感知、互联数据融合为基础,实现生产建设过程实时监控、智能诊断等功能,以促进储气库业务、组织、商业模式变革及转型。通过数字化储气库建设,纵向打通各个储气库生产数据采集通信链路,实现集中调度,为储气环节赋能;横向打通产供储销各业务节点,形成业务协同、数据共享机制,发挥业务链整体协同效应;建立与勘探开发梦想云数据湖的数据共享通道,形成储气库数据共享生态,支撑储气库技术协同研究。

    提升人才价值 为高质量发展“站排头”提供坚强支撑

    李善春 广西石化公司执行董事、党委书记

    广西石化认真贯彻落实集团公司2021年领导干部会议精神,紧紧围绕人才强企“四项重点工程”,加快建立完善“四个体系”,坚持创新引领,用“四个聚焦”保障“四个提升”,为推进公司高质量发展“站排头”提供坚强人才支撑。

    聚焦组织体系优化,着力提升组织效能。坚持“油公司”模式导向,以机构扁平化、队伍专业化、业务归核化为目标,构建“创新、扁平、高效”的组织体系,全面提升组织运行效能。优化管控模式,全面取消三级管理单元,建立“公司—生产部”两个层级的高度扁平化组织结构;优化业务外包,将检维修、装卸、消防保卫、运输、后勤等辅助业务全面外包,做精做强主业,实现归核化发展;优化职责流程,推进流程再造和“五型”机关创建,打造价值型机关。

    聚焦“选育管用”,着力提升“治企兴企”能力。坚持党管干部党管人才,健全完善工作机制,实现由偏重“选”向统筹“育选管用”转变,全面锻造“三强”干部队伍。“严把关口”选好干部,严格政治标准,坚持“凡提四必”;严格能力素质,大力选拔想干事、能干事、干成事的干部。“培训交流”育好干部,每年全覆盖、封闭式培训中层干部和党组织书记,不断提升领导干部“七种能力”和“八大本领”;推进常态化干部交流,突出强化多岗历练。“严管厚爱”管好干部,坚持从严管理主基调,认真落实谈心谈话、提醒函询诫勉等规定,着力管好关键人、管到关键处、管住关键事、管在关键时;细化容错纠错程序措施,鼓励干部敢闯敢试、敢抓敢管。“人尽其才”用好干部,坚决破除唯学历、唯职称、唯推荐票,大胆使用实绩突出的干部,加大优秀年轻干部的选拔使用力度。

    聚焦“生聚理用”,着力提升人才价值。牢固树立人才是第一资源的理念,推进体制机制创新,实现由偏重“用”向统筹“生聚理用”转变,打造高素质专业化人才队伍。畅通通道“生才”,建立三支人才队伍职业发展通道,打通转换通道,激活人力资源蓄水池,把更多的人力资源培育成人力资本。关心关爱“聚才”,加强人文关怀,积极培育干事创业、识才用才、留才爱才的工作环境,形成人才与企业共同成长的浓厚氛围。激励约束“理才”,实行分类评价、量化考评,将考评结果与选拔使用、评先选优等硬挂钩,促进各类人才对标对表提升绩效。人岗相适“用才”,树立重基层、重实践、重业绩、重担当的用人导向,确保各类人才用当其时、各展其才;大力推动系统化操作和“五型”班组建设,着力打造复合型技能人才队伍。

    聚焦薪酬分配,着力提升活力动力。建立健全以岗位价值为基础、以业绩创造为导向的绩效管理体系,推动形成市场化、多元化、差异化的分配机制,充分发挥薪酬分配的激励约束作用。坚持岗位价值引领,在全方位、全覆盖岗位评价的基础上,合理确定岗位价值和目标薪酬,引领各类人才有序向高价值岗位流动,通过自身价值提升实现收入增长。坚持KPI指标引导,建立涵盖效益、成本、管理、队伍建设等方面的KPI指标体系,并结合年度重点工作动态调整优化,将考核结果与员工收入硬挂钩,通过常态化的“收入能增能减”,引导持续提升效益水平和价值创造能力。坚持差异化激励,推进定员内“增人不增资、减人按比例返还奖金”,设立提质增效专项奖励基金和主任奖励基金,实行干部考核强制分档并与工资晋档降档相挂钩,持续拉开二级领导人员之间、机关基层和主辅单位之间收入差距,激发各类人才创新创造、干事创业的活力。

    传承石油精神 向建设中国石油一流销售企业迈进

    张用军 安徽销售公司总经理

    安徽销售坚决贯彻集团公司党组决策部署,紧紧锚定高质量发展,把经营效益和价值创造作为企业的生命,狠抓市场营销,深化改革创新,加快转型升级,打造油气电氢非综合服务商,推进治理体系和治理能力现代化,奋力建设中国石油一流销售企业。面对错综复杂的形势,实现企业战略目标,必须要有一支不畏艰难、敢打能胜的高质量市场营销队伍作为支撑。公司深入学习贯彻集团公司2021年领导干部会议精神,树牢“人才是第一资源”的理念,树立人人都是人才、人人皆可成才的人才观,践行人才战略,激励干部员工奋发有为、接续奋斗。

    聚焦战略决策的“帅才”,建强经营管理队伍。经营管理队伍是行军打仗的中枢和大脑,战略决策能力和战略执行水平决定了经营成效。我们将把市场作为培养“帅才”的大熔炉,着力实施“三强”干部素质提升“赋能计划”,造就一批懂营销会经营善管理、熟悉党建、具备战略眼光的中层领导干部群体。树立“使用是最好的培养”理念,树立重实干、重实绩、重担当、重基层的用人导向,注重从履职成效好、经过吃劲岗位历练的干部中选配“一把手”,注重从具有基层站长、党支部书记任职经历的干部队伍中选配“一把手”。全面推进领导人员任期制和契约化管理,打破身份“铁交椅”。着力打造复合型人才,所有岗位人员学营销会管理,让业务部门人员更专更精,让管理部门人员更好服务经营。完善大学生引进政策,结合业务发展需要,引进电子商务、新能源相关专业人才,为做好“帅才”后续接替储备力量。

    聚焦带兵打仗的“将才”,建强基层经理人队伍。基层经理人队伍是兵头将尾,营销实战能力、咬定青山不放松的执着精神十分重要。我们将用市场化的方式选聘,用市场化的手段激励,打造一支完全融入市场、愿意扎根市场、善于驾驭市场的职业经理人队伍。在加油站职业经理人队伍建设上,通过经理人摘牌竞争上岗,岗位权责与经营业绩契约化,落实五项权利,实行末位淘汰,让薪酬福利与市场接轨、与业绩挂钩。精准储备大学生经理人骨干,采用市场化运作、校企合作方式,培育、选聘大学生储备站经理,以师带徒,强化培养,补充高素质职业经理人。在高级客户经理人队伍建设上,薪酬激励与直批业绩、非油业绩挂钩,完全市场化运行;创新用才模式,不求所有,但求所用,鼓励发展兼职客户经理、外部客户经理,推进组织形式与市场接轨。

    聚焦市场研判的“谋才”,建强专业技术队伍。专业技术队伍是经营决策的参谋部,既发挥参谋助手作用,也承担传帮带责任。我们将完善职称评定管理办法,引导员工学专业、学技术、长本领,发掘、培养市场营销专家队伍。一方面,发挥专家队伍在市场研判分析方面的经验优势,开展高频次、快节奏的市场研究,辅助生产经营决策;另一方面,把经验转化为理论成果,建立体系完备的市场营销理论和实战体系课程,服务于各支队伍市场营销能力素质提升。

    聚焦深耕技能的“匠才”,建强操作技能队伍。操作技能队伍既是能工巧匠,也是创新创造主体。我们将壮大以技师、高级技师为主的技能专家队伍规模,采取导师带徒、技能竞赛、岗位练兵等方式,加大技术技能人才培养力度。同时鼓励技术人才进行科技创新,搞小发明、小创造、小革新,解决一线“疑难杂症”。建立“技能大师工作室”,为技能人才立足岗位和企业需求开展创新创效工作创造条件。

    同时,健全“四支队伍”岗位序列转换机制,“生才”有道、“聚才”有力、“理才”有方、“用才”有效,能者上、庸者下、劣者汰,让人才队伍充满活力。

    合作共赢 推动共建“一带一路”高质量发展

    卞德智 中国石油中亚公司总经理

    习近平总书记在庆祝中国共产党成立100周年大会上发表的重要讲话,明确指出“必须不断推动构建人类命运共同体”,为中亚公司参与“一带一路”建设,指明了发展方向、注入了精神动力。

    油气合作成为共建中亚“一带一路”的重要“担当”。从1997年开始,中国石油与中亚国家开展油气合作,成为共建“一带一路”的实践者和“勘探队”,并以企业“国家队”的担当成为“一带一路”建设的骨干力量。合作24年来,中国石油在中亚陆续建成阿克纠宾项目、阿姆河天然气项目、奇姆肯特炼厂、中亚天然气管道等一批“一带一路”明珠合作项目,形成集油气勘探开发、管道建设运营、工程技术服务、炼油和销售于一体的上中下游完整产业链,建立了一套符合当地法律法规和国际惯例的公司制法人治理结构及管控体系,高质量建成资源、供应、效益、品牌“四位一体”的“一带一路”中亚油气核心合作区,有力促进了资源国石油工业的现代化进程。

    做中亚人民“最值得信赖的合作伙伴”。20多年来,中国石油在致力于企业自身发展的同时,以造福当地人民为己任,积极履行社会责任,助力当地经济建设,在中亚国家创造就业机会4万多个,员工本土化率达98%,并积极参与公益事业。中亚油气合作骨干企业成为资源国及当地政府财政收入的重要力量和社会公益的积极参与者,多个项目获得驻在国“最佳社会贡献奖”,被当地合作伙伴称为“最理想和最值得信赖的合作伙伴”。尤其新冠疫情在全球爆发以来,中国石油与资源国人民守望相助,携手抗疫,在确保合作项目平稳运营的同时,积极为当地社会捐款捐物,支援资源国抗击疫情,为构建人类命运共同体注入了新时期内涵。

    以“12435”思路为指引持续做出新贡献。进入“十四五”,中亚公司秉持打造绿色、健康、智力与和平丝绸之路的理念,在科学研判百年变局和世纪疫情形势的基础上,确定了“12435”发展思路:即紧紧围绕中亚核心油气合作区高质量发展这一中心目标,加强企业文化建设和风险防控两项工作,做好资源、供应、效益、品牌四篇文章,重点推动解决深化提质增效、人才队伍梯队建设、资源可持续发展三件大事,着力推动风险防控、提质增效、油气生产、企业文化建设和重大关键问题等五个方面工作取得新突破。今年上半年,在这一发展思路引领下,中亚公司生产经营全面超额完成计划任务,支持服务与投资业务实现了区域内统筹一体化协同发展,为党的百年华诞献上了一份合格的答卷,为推动共建“一带一路”高质量发展做出了新贡献。

    以“六项工作”为抓手深入推进高质量发展。今后一个时期,面临世界百年未有之大变局加速演进,中亚公司进一步明确了认真贯彻落实集团公司2021年领导干部会议精神的工作安排,坚定不移贯彻落实海外体制机制改革,坚定不移加强中亚地区企业文化建设,坚定不移提升风险防控体系建设,坚定不移加强提质增效和亏损企业治理,坚定不移加快人才强企工程建设,坚定不移推进解决可持续发展重大关键问题。

    攥指成拳,合力致远。在穿越两千年历史风云的丝路精神照耀下,“一带一路”建设这一构建人类命运共同体的伟大实践,必将引领中亚油气合作持续走向高质量发展,走向新发展阶段更为光明的前景。

  • 打造过硬人才队伍 为扭亏解困提供智力支撑

    姜鹏飞 吉林油田公司党委书记、总经理

    集团公司2021年领导干部会议对做好组织人事工作和推进人才强企工程做出了战略部署,为认识人才价值、推动人才强企、破解问题矛盾指明了方向。吉林油田认真贯彻落实会议精神和人才强企工程部署,并结合本企业实际,精心谋划部署今后一个时期的组织人事工作,细化分解工作责任和保障措施,为扭亏解困提供智力支持。

    锚定“三分天下”规划目标,明确组织人事工作思路和重点任务。认真落实党组部署要求,计划油气产量“十四五”末突破900万吨。其中,松南油气稳产500万吨、川南天然气上产50亿立方米,风光发电达到600万千瓦,形成原油、天然气、新能源“三分天下”布局。组织人事工作紧紧围绕规划方案实施,突出新业务、新领域人力资源需求导向,强化工程思维,扎实推进干部队伍锻造、人才价值提升、人才队伍接替、科技人才引领等专项工程,坚决打赢三项制度改革攻坚战,提供组织和人才保障。

    坚持党管干部、党管人才原则,增强组织人事工作政治保障。扎实推进基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合,促进党建与生产经营全面融合、全面提升、全面过硬。建立完善党委统一领导,组织人事部门统筹协调,其他各部门和所属单位上下联动、密切配合的工作格局,推动组织人事工作与油田中心工作有机融合。加强工作协调,把加强组织人事工作与推进改革三年行动计划、提质增效、亏损治理等重点工作有机结合,增强工作整体性协同性。

    统筹“选育管用”四个环节,锻造“三强”干部队伍。坚持把政治标准作为第一标准,强化干部综合素质培养。落实领导干部任期制和契约化管理,强化干部双向多维度考核评价。加快干部年轻化步伐,择优提拔一批80后中层领导人员,培养一批85后、90后战略队和战略预备队,大幅提升40岁以下中层领导人员占比。深化落实《激励干部担当作为实施意见》,激发干部干事创业积极性。坚持干部交流常态化,加大党务与行政、“三重一大”等岗位干部交流力度。

    坚持“控减压降”原则,统筹推进组织体系优化提升。坚持归核化发展策略,集中优势资源发展油气生产和新能源业务,有效提升产业集中度和市场竞争力。锚定“执行中心和利润分中心”功能定位,超前研究部署组织体系优化提升工程,合理控减二三级机构总量,推进机关“大部门制”改革,高质量实施“油公司”模式改革,推动生产组织模式优化重塑。

    完善“生聚理用”机制,打造优秀人才队伍。注重专业领军人才队伍建设,扩大“双序列”改革成效,适时启动油气生产单位改革试点。深入推进厂院结合,试点科研和采油气单位技术干部双向交叉挂职。推广技能人才新型“师带徒”制度,落实专家带徒传技责任,构建“吉油工匠”成长平台。优化技能人才队伍结构,加快培养大工种大岗位技能人才。发挥专家工作室“头雁效应”,大力开展一线技术攻关、创新技术研发,增强创新成果转化能力。

    加大工效工编挂钩力度,强化薪酬分配导向作用。推动改革措施和编制定员落实到位,对各单位成本、利润、产量与奖金基数挂钩,将“挣工资”理念层层向下传递。牢固树立过紧日子思想,完善管控体系,强化全过程协同管控,定期分析生产经营和用工总量变化。

    强观念固根本出实招 推进世界一流炼化企业建设

    庞晓东 大连石化公司执行董事、党委书记

    胸怀“两个大局”,牢记“国之大者”。集团公司2021年领导干部会议,立足奋进高质量发展和建设基业长青的世界一流企业战略目标,对组织人事工作和人才强企工程做出全面部署、发起全面动员。

    “十四五”时期,是大连石化公司奋力推进高质量可持续发展、实现炼化转型升级的战略机遇期。公司党委将遵循“四个坚持”兴企方略和“四化”治企准则,认真落实集团公司领导干部会议和组织部长会议精神,坚持党的全面领导不动摇,加强党的建设不放松,强观念、固根本、出实招,系统推进人才强企工程,全面提升人才价值,着力打造炼化铁军。

    强观念。深刻认识人才强企重大意义,乘势而上厚植“人才是第一资源、宝贵资源、战略资源”的理念。坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,坚决贯彻习近平总书记在庆祝中国共产党成立100周年大会上的重要讲话精神,始终坚持党管干部、党管人才原则,聚焦“高精尖缺”,编制公司人才强企工程行动方案,构建完善“生聚理用”人才发展机制。大力发现培养选拔优秀年轻干部,加快培养政治坚强、本领高强、意志顽强的“三强”预备队和战略预备队,不断改善二级机构领导班子的年龄结构、专业结构和梯次结构,切实把人才资源开发好、管理好、经营好,更好地支撑大连石化公司转型升级和高质量发展。

    固根本。坚决贯彻“两个一以贯之”,牢牢把握新时代党的建设总要求,强根铸魂提升党建引领力,人才强企加强组织保障力。牢固树立“在经济领域为党工作”的理念,强化政治意识,发挥政治优势,推进基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合,把党的领导全面融入公司生产经营全过程。持续优化组织体系,坚定不移推进“去行政化”改革,系统推进管理层级和领导人员职数压减,深入实施炼化联合运行部建设和推广大工种大岗位区域化操作,不断清晰企业功能定位,持续提升人才队伍质量。

    出实招。全面实施“113”(100名经营管理、100名专业技术、300名操作技能)人才培养计划,夯基筑垒提升全员综合素质。针对大连石化处于改革攻坚期、转型升级期、员工退休高峰期、炼化区域化操作系统融合期“四期叠加”的复杂形势,坚持目标导向、问题导向,系统解决技术专家、技能人才偏少,干部队伍存在“盖层”和“断层”,“三支队伍”在量、效、质、能等方面存在差距等现实问题,按照三项制度改革中三支人才队伍职业成长通道建设的总体要求,推进经营管理序列“去行政化”改革、专业技术序列和技能操作序列专家评聘,深入实施“113”人才培养计划,打通三支序列间的横向转换通道,拓宽人才发展途径,激发人才创新活力,为打造数量充裕、质量过硬、专业结构合理、富有开拓创新精神的“三强”队伍奠定基础、创造条件。

    为政之要,首在得人。大连石化将抢抓机遇、直面挑战,以炼化转型升级为契机大力培育一流人才队伍,以强大人才优势支撑世界一流炼化企业建设。

    用发展新赛道锻造优秀人才干部队伍

    张海云 山东销售公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议对人才强企工程做出了全面部署和规划,这对于亟待突破发展困境的山东销售公司来说恰逢其时、意义重大。山东销售及时学习会议精神,充分认识到扭亏脱困是企业当前的重大政治任务,人才和干部对企业扭亏脱困至关重要。

    近几年,山东销售公司在面对前所未有的市场考验时,深刻学习领会集团公司党组要求,增强创新发展意识,准确把握自身定位,抓住发展的主要矛盾和矛盾的主要方面,做出“奋斗争精神、启二次创业”的战略部署,明确“十四五”网络建设、油品销售、非油业务发展方向,矢力攻坚扭亏脱困,全力推动企业高质量发展。

    实现企业高质量发展,人才是第一资源和核心要素。山东销售把“二次创业”作为人才的孵化基地,锚定发展方向,搭建全新赛道,以战代训,阳光赛马,坚持有为就有位,充分激发干部员工的积极性和创造性,努力开创“人人都是人才、人人皆可成才”的良好局面。

    网建是销售企业的生命工程,是检验干事者才能的关键舞台。山东销售提出“十四五”网建新目标,实施以市场控制力为核心的低成本网络开发模式,全力推进合资合作,努力扩大市场占有和品牌影响,争取发展主动权。将网建作为“一把手”工程,将网建工作有没有突破作为检验干部有没有战斗力的重要衡量标准,在推进网建高质量发展中锻造政治坚强、本领高强、意志顽强的领导干部。以大部制改革为契机,整合优化投资部门设置,配强补齐网建力量,给任务、压担子、赛业绩,使优秀人才在网建攻坚中脱颖而出。新的网建举措实施以来,已落地1家合资公司,13座社会站纳入中国石油旗下。

    油品是销售企业的核心业务,是提升队伍价值的最佳舞台。山东销售准确把握“二十四字”营销工作方针和“六个坚持”的基本遵循,坚持市场规模与营销质量并重,在调整中优化,在优化中提质,全面提升公司可持续发展能力和产业链保障能力。聚焦客户这一企业赖以生存之本,做实做优做精客户开发维护,启动全省客户开发维护三级联动责任制工作,搭建起“省公司机关、分公司机关、基层单元”三级联动的客户开发维护体系,重要单位领导挂帅,重点客户能人摘牌,形成了“人人有指标、全员一起干、党员抢着干”的营销局面,使优秀人才在市场红海中崭露头角。实施客户开发维护三级联动以来,7月份批直销量预算完成386%,毛利创近年单月历史最高水平。坚定不移践行低成本发展战略,大力推行低效站“夫妻站”管理模式,提升人力资源效率效能,目前已在101座站推广,全年可减少人工成本1000余万元。

    非油业务是企业扭亏脱困的重要突破方向,是打造新型营销人才的前沿舞台。山东销售提出非油业务“千超万店”发展目标,开展全员“跑店”行动,发动全体干部员工发扬斗争精神,拓展非油网络、推动油非提质、塑造市场营销新格局。将“跑店”“跑客”“拓市”作为当前思想政治工作和营销工作的重要一环部署推进,领导先行、党员带头、全员发动、悉数上阵,同时创新业务体制机制,打破机关基层壁垒,让资源下沉基层,让人才跑动起来,在跑动中推动非油业务跨越式发展,在“跑店”中锻造一支一专多能、多专多能的复合型干部员工队伍,使优秀人才在能力迭代中脱胎换骨。7月份以来,全员“跑店”近9000座,开设昆悦自营及加盟店250余家,当月增加非油销售收入600余万元。

    人才强企 为百年济柴注入强大动力

    周杰 济柴动力有限公司执行董事、党委书记

    济柴动力成立于1920年,是集团公司下属的动力装备制造和服务企业,也是国内为数不多的“百年企业”之一。近年来,随着市场经济和装备技术的快速发展,人才瓶颈成为制约济柴发展的关键问题。集团公司2021年领导干部会议提出“实施人才强企工程”,为济柴未来发展指明了方向、提供了遵循。

    通过深入贯彻落实集团公司领导干部会议精神,以工程思维推进人才强企战略,济柴坚定了建设“国内领先、国际一流”企业的信心和决心,开启了奋进高质量发展的新征程。站在百年起点上,济柴将抢抓机遇、开拓创新,统筹国内国际两个大局,用好国际国内两个市场,以四个方面改革为突破口,全面推进人才强企工程,为百年济柴再创新辉煌注入强大动力。

    以市场为导向,深化组织体系改革。市场是企业生存与发展的根本。面对绿色低碳转型、高端装备制造供给、信息化数字化智能化高速发展等趋势,如何在市场风云变化中立于不败、勇立潮头,是摆在济柴面前的重大课题。济柴将坚持“市场导向、客户至上,以销定产、以产促销,一体协同、竞合共赢”的营销工作方针,紧盯市场“指挥棒”,放大“定单”驱动力,以市场链布局产业链,以产业链优化组织链,持续做大做强发动机、压缩机“两机”核心优势业务,加快布局新能源、智控成套装备等涉“新”涉“智”产业,理顺决策、管理、执行职责界面,优化组织架构,推进简政放权,强化自主经营,全面推进服务型制造,着力为客户提供一体化解决方案,积极构建以市场为导向、以客户为中心的组织体系和运行机制。

    以创新为引领,深化人才制度改革。人才是装备制造企业的核心竞争力。特别是对于“技术密集型”的动力装备产业,人才更具有决定性作用。面对研发、制造、销售、服务对人才的迫切需求,济柴坚持“人才是第一资源、创新是第一动力”,加快构建“生聚理用”机制,深化“引育留用管”人才体制机制改革。完善高层次人才引进制度,把“高精尖缺”人才引进来;完善职业规划,健全新员工培养和评价体系,实施“济柴工匠”培育计划;建立人才精准奖励机制,留住核心骨干人才;深化“揭榜挂帅”机制,鼓励和引导优秀人才向生产、科研一线和市场服务流动,把“能工巧匠”用起来;坚持党管人才,注重人文关怀,规范人才管理。同时,加强共性技术供给和人才共享,吸引科研院所的人才参与技术攻关,形成“不求所有、但求所用”的人才创新矩阵。

    以“三强”为目标,深化干部制度改革。干部强则事业兴。济柴将围绕“三强”目标,健全素质培养体系,努力培育忠诚干净担当的高素质干部队伍。大力选拔任用优秀年轻干部,建立“优秀年轻干部队伍数据库”,每年拿出1/3的岗位用于调整优化干部年龄结构。打破领导干部“终身制”,推行干部末位调整和不胜任退出机制,评价“优秀”的同等条件下优先重用,评价“不称职”的按规定程序降低岗位层级。区分后备干部成熟度和专业分布,建立“近期使用”“轮岗锻炼”“墩苗培养”等分类培养机制,优化后备干部队伍年龄结构,形成梯队建设。

    以精益为驱动,深化分配制度改革。精益管理出最大的效益。济柴将积极推动分配与效益效率考核挂钩,研究制定以销定产、以产定供、以产促销的考核传导机制,构建多元化的分配机制,以分配制度的改革促进人才成长和聚集。针对12家实施任期制和契约化管理的单位,细化完善工资总额与效益效率联动机制。突出市场化分配导向,强化员工薪酬、业绩与市场对标,推进员工薪酬水平与市场价位接轨。进一步搞活内部分配,加大分配标准向效益贡献大、劳动效率高的单位倾斜,探索实行团队项目制分成、协议工资、年薪制等薪酬制度。强化精准激励,对闯市场、拓销量、增效益贡献突出的单位和个人予以重奖。

    立足人才强企 助力企业发展转型

    魏国庆 中国石油运输有限公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议做出了坚持“两个一以贯之”,实施人才强企工程的工作部署。“十四五”时期,是运输公司推进转型发展、加快建设“国内一流的跨国物流企业”的关键时期,作为专业化的运输物流企业,运输公司必须全面贯彻“四个坚持”兴企方略和“四化”治企准则,紧紧依靠坚强的组织体系和优秀的人才队伍,进一步深化改革、强化管理、加快发展,不断提升基础管理水平和专业化服务保障能力,努力推进公司治理体系和治理能力现代化。

    创新用人机制,盘活企业人才。突出政治标准,强化业绩导向,把敢不敢扛事、愿不愿做事、能不能成事作为识别干部的重要标准。一是不断加强领导班子建设。修订完善领导班子和领导人员综合考核评价办法,考准、考实干部的履职表现。探索出台领导人员任期制管理暂行办法,建立健全短期目标与长远发展有机统一的激励约束机制。二是不断创新选人用人方式。全面总结近年来通过竞争上岗、公开招聘选拔任用干部的有效做法和工作经验,将竞争上岗范围扩大至二级正岗位。深化落实社聘人员聘用管理岗位管理规定,进一步扩大适用范围和适用岗位,不拘一格选拔和使用优秀人才,有效激发广大员工干事创业的激情。三是不断加大优秀年轻干部选拔力度。认真落实优秀年轻干部培养选拔工作实施方案,力争在2023年底完成二级单位领导班子至少配备1名40岁以下优秀年轻干部的基础上,到“十四五”末,实现二级单位40岁以下“一把手”占比1/3,通过优化领导干部队伍结构,持续激发干部队伍的生机与活力。

    以能力建设为核心,培养造就人才。树牢人才是企业第一资源的理念,着力营造有利于人才成长的机制和政策环境。一是建立人才工作领导体制。进一步明确“形成党委统一领导,组织部门牵头抓总,有关部门各司其职、密切配合,用人单位发挥主体作用的党管人才工作格局”,组织实施人才强企工程,统筹推进关键领域人才队伍建设。坚持党委联系服务专家制度,完善领导干部直接联系服务人才工作机制。二是深化人才发展体制改革。持续落实集团公司深化职称制度改革实施意见,完善公司工程、思想政治工作专业初中级职称评审标准,健全完善人才培养、使用、评价、流动、激励机制。三是营造人才发展环境。加快公司二三级工程师、技术专家选聘工作,打通人才转换通道,确保完成集团公司的总体工作要求。落实相关薪酬福利待遇,完善人才服务保障体系,营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围。

    完善组织结构,提升基层组织执行力。牢固树立大抓基层的鲜明导向,把重心放到基层、功夫下到基层、资源用到基层。一是持续完善组织结构。落实公司基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合实施方案,通过优化行政机构等方式,确保党组织有效覆盖基层管理单元,力争做到每个基层三级单位单独成立党支部。二是配齐配强党务人员力量。严格落实“专职党务干部数量不少于员工总数1%”及公司党群机构设置及工作职责划分要求,配齐配强党务干部。落实《2019-2023年全国党员教育培训工作规划》,完成党支部书记、党务工作者轮训工作,并持证上岗。三是深化党支部考核评价。修订公司党支部考核办法,提升综合评价结果科学性和准确性,确保与党支部达标晋级、党支部书记述职、先进评选表彰、业绩考核等全面挂钩,坚持在基层一线、关键岗位吸纳党员,做好发展党员全方位考察培养。

  • “三破”打通“天花板” “四立”修成“高速路”

    刘战君 玉门油田公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议,坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,规划了今后一个时期集团公司组织人事工作的路线图和时间表,也为玉门油田加强组织人事工作、实施人才强企工程提供了行动指南。

    82年来,玉门油田走出了郭孟和、王进喜、陈建军等英模人物,走出了9名两院院士、14名省部级干部,向兄弟油田等输送10万多人,成就了“石油摇篮”的历史荣光。面对提质增效、扭亏脱困的时代“答卷”,玉门油田将深入贯彻集团公司领导干部会议精神,采取“三破”“四立”的革命性措施,破解现有人才队伍在理念、知识、能力、结构等方面与油田发展仍有不适应的困局,打通员工成长成才的“天花板”,拆除个人职业发展的“独木桥”,修成人才成长的“高速路”,为建设基业长青百年油田提供坚强的人才支撑。

    坚持以工程思维推进“人才强企”战略,做好破身份、破职级分配、破通道瓶颈的“三破”施工图。玉门油田贯彻集团公司总体思路,形成“坚持两个一以贯之,把握一个遵循,强化一个引领,围绕一个目标,实施十大工程,构建四项机制”的油田自身的行动方案。即:以集团公司人才强企工程行动方案为根本遵循;引领三支队伍协同发展,人力资源价值评价指数不断提升;以人力资源价值评价进入集团公司的先进水平为目标;突出组织体系优化提升、“三强”干部队伍锻造、人才价值提升、分配制度深化改革等关键紧迫的任务,组织实施十大人才专项工程;以“生聚理用”体制机制改革为核心,以强大人才优势支撑基业长青百年油田建设。全面贯彻新发展理念,坚持把行动方案作为企业发展留人聚才的“牛鼻子”理念,以发展造人才的深刻实践,用待遇留人,用事业留人,用文化留人。

    坚持以改革创新精神构建“人尽其才”生态,建立生才之道、聚才之道、理才之道、用才之道的“四立”机制。更新人才观念,完善培养开发机制,按照勘探开发、炼油化工、工程技术、后勤保障、党群管理等培养方向,在公司和单位两个层级分门别类建立人才信息库,做好重点领域人才专项盘点与分析,畅通人才序列转换通道,三支队伍之间在纵向贯通晋升的基础上,建立横向顺畅的转换机制,做到“生才”有道;瞄准当前油田急需的勘探开发和新能源业务领域加快人才引进,并着眼人才近期接替和中长期储备,统筹建立两级接替人选库,做到梯次配备、动态管理、优进劣退,确保引得进、留得住、用得好,做到“聚才”有力;开展调整交流和挂职锻炼,将优秀年轻干部培养作为评价“一把手”任期业绩的重要内容,有计划、分批次、跨单位、跨专业、跨领域进行交流挂职锻炼培养。健全适应企业和岗位特点的全员绩效考核体系,使岗位职责明确清晰、工作程序和目标清晰、奖惩认定和执行清晰。研究制定人才分类评价办法,实施综合激励,将收入分配同劳动力市场价位对标,与效益和劳动生产率实行强相关、强挂钩,形成有竞争力的薪酬体系,做到“理才”有方;采取“加长板凳”、竞争性选拔等方式,因人制定职业中长期培养规划,推动年轻干部在学习实践实干中锻炼成长,努力使不同专业特长、不同成长经历、不同能力水平的人,都公平享有成长、成才、成功的机会,做到“用才”有效。

    抓好人才强企工程 建设世界一流企业

    彭飞 海洋工程公司执行董事、党委书记

    站在“两个一百年”奋斗目标的历史交汇点上,集团公司党组及时部署组织人事工作和人才强企战略任务,为奋进高质量发展和建设基业长青的世界一流企业吹响冲锋号,进一步增强了我们“建设世界一流海洋石油工程公司”的信心和决心。

    面对严峻复杂的外部形势和艰巨繁重的改革发展任务,海洋工程公司观大势、谋全局、干实事、抓落实,积极构建“生聚理用”人才发展机制,以工程思维抓实人才强企工程,全力构筑人才高地,抢抓新一轮能源革命和产业变革机遇,为建设世界一流企业奠定坚实人才基础与强有力组织保障。

    坚持思想破冰,引领实践突破。突出政治引领,坚持党管干部、党管人才原则,持续健全完善选人用人机制;坚持习近平总书记对国企提出的“两个一以贯之”,牢固树立“人才是第一资源”理念。以更加开放的眼光和主动的姿态,更具吸引力的举措,大力实施人才强企工程。充分激发人才活力,千方百计调动和发挥人才积极性、主动性,以“为有牺牲多壮志,敢教日月换新天”的意志,破除和摒弃根深蒂固的“官本位”错误思想,为那些真正想干事、能干事、干成事的人量才打造载体,精心搭建展示平台,做到人尽其才。

    建立“生聚理用”机制,提升人才价值。深化人才发展体制机制改革,加快形成更加积极、更加开放、更具吸引力的人才政策环境和制度优势。一要做到“生才”有道,做好骨干人才培养计划,开展跨部门、跨二级单位人才交流,注重一线年轻骨干培养锻炼。二要做到“聚才”有力,大力弘扬石油精神和大庆精神铁人精神,完善奖励机制和帮扶慰问制度,切实增强凝聚力。三要做到“理才”有方,对二级单位实行任期制和契约化管理,薪酬激励政策向基层一线和关键艰苦岗位倾斜,探索人才定向奖励,加大管理创新、科技进步等方面的奖励力度。四要做到“用才”有效,建立重基层、重实践、重业绩、重担当的用人导向,做好“双序列”“双通道”建设,为技术人才顺畅、快捷、有序发展提供保障。

    建设好“五支队伍”,满足发展需要。一是坚持严格选任标准,健全培养体系,做好有序阶梯,打造一支政治坚强、本领高强、意志顽强的高素质专业化干部队伍。二是按照公司有关文件要求,通过竞聘上岗、权责落实、待遇保障、考核兑现等系列措施,精选一支科技创新和生产实践取得良好应用的技术、管理专家队伍。目前已选聘公司级首席专家8名,高级专家13名,专家13名。三是通过基层推荐选树、劳动竞赛、技能比武等,建设一支作风过硬、敢打硬仗、操作技能一流的一线技能人才队伍。四是以学带干,以干促学,锻炼一支懂外语交流、懂法律商务、懂市场开发、懂项目管理的国际化人才队伍。五是把政治素质好、知识层次高、扎根一线肯吃苦、无私奉献的优秀党员调整到基层党组织书记或副书记岗位锻炼,培养一支基本功扎实、作风过硬的党务工作人员队伍。

    强化考核监督,激发全员干劲。科学制定考核管理办法,强化绩效考核,依据业绩、贡献拉开待遇差距,实现精准激励。健全完善全方位、多层次、高效快捷的监督机制,并通过岗位和任期双重考核,确保“能上能下”的岗位动态管理精准有效,激发员工干事创业的主观能动性。

    奋进高质量,发展新征程。海洋工程公司将全面贯彻落实集团公司人才强企战略,积极围绕主营业务发展,以工程思维抓好、抓实人才强企工程,锻造企业高质量发展的强劲引擎,为建设世界一流海洋石油工程公司提供强大动力。

    以学习型企业创建提升三支队伍能力水平

    王强 华北石化公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议对新时代组织人事工作和人才强企工程进行了系统安排部署,会后华北石化第一时间召开中层干部会议进行了专题宣贯,动员全体干部认清形势、开拓进取,以工程思维推进落实人才强企工程。围绕提升三支队伍综合素质和能力水平的目标,华北石化深入推进学习型企业创建,为实现“标杆炼厂”和高质量发展提供坚强的人才保证。

    坚持“终身学习、实践成才”,推进复合型管理人才队伍建设。建立健全源头培养、跟踪培养、全程培养的能力素质培养体系,聚焦修好“政治课”、上好“专业课”、补好“实践课”,着力打造一支政治坚强、本领高强、意志顽强的高素质专业化干部队伍。通过专题培训、集中研讨、专家辅导等方式,组织干部深入系统学习习近平新时代中国特色社会主义思想。实施素质提升“赋能计划”,定期举办中层领导人员培训、优秀年轻干部轮训,突出政治理论、党规党纪、企业管理等内容,注重提升专业思维、专业素养、专业能力,着力培育一支石油事业预备队和战略预备队。推行党支部书记、党务干部持证上岗制度,切实提升履职能力。注重实践锻炼,把实践成才作为主渠道,把基层一线作为主阵地,让干部在基层一线、重大项目、吃劲负重岗位上锤炼摔打、增长才干。注重多岗位历练,加大机关与基层、经营管理岗位与党务干部双向交流力度,推进关键岗位干部定期轮岗交流,着力培养懂经营、会管理、善于做群众工作的复合型人才。

    坚持“内培外送、搭建平台”,推进专家型技术人才队伍建设。牢固树立人才引领发展的战略地位,聚焦“高精尖缺”、统筹“生聚理用”,不断提升人才价值。强化爱国精神教育,将习近平总书记关于人才工作和科技创新的重要论述纳入基层党组织理论学习。持续开展“周末大讲堂”活动,利用周末业余时间,邀请炼化行业内知名技术专家到公司进行专题授课,开展新技术、新工艺、新理论等前瞻性培训和业务交流。围绕技术改造、重大项目攻关、装置长周期运行等瓶颈内容,组织技术骨干到知名高校、企业和科研院所等开展研修访学、技术交流。拓展技术人才岗位创新和实践平台,深入推进专业技术岗位序列制度改革,选聘一批支撑创新发展和生产实践的企业技术专家。强化岗位实践,聚焦公司技术难点热点问题和提质增效目标任务,采取专家团队攻关、学术论坛、会诊服务等多种方式,充分发挥专家技术把关、决策咨询、人才评价等方面作用。

    坚持“抓住重点、以点带面”,推进骨干型技能人才队伍建设。聚焦知识更新和技能提升,突出创新创效,培养一支技术技能型、复合技能型、知识技能型人才队伍。通过专题理论研修、前沿技术培训、创新成果交流等方式,不断丰富技能专家、首席技师等技能人才的知识结构。狠抓“兵头将尾”,加强班组长职业技能和现场管理能力培养。搭建技能革新和技艺传承平台,推进技能专家工作室、创新工作室建设,促进技能人才创新创效,在技术创新、安全生产、人才培养等方面发挥作用。加大一线生产难题征集和攻关力度,着力形成一批成果、推广一系列创新方法、培养一支创新队伍。强化“以赛促练、以赛促学”,积极参与集团、板块组织的技术技能竞赛,定期在催化、重整、加氢等主要生产工种组织开展公司级技能竞赛,鼓励基层单位内部组织开展技能比武、专项竞赛、应急演练等活动,从中发现储备一批青年技能骨干。持续组织强化现场技能培训,进行一对一现场考试测评,将员工学习情况与月度奖金、岗位竞聘等挂钩,营造全员“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围。

    牵住改革“牛鼻子” 展现企业新作为

    王长根 浙江销售公司执行董事、党委书记

    围绕全力贯彻落实好集团公司2021年领导干部会议精神,浙江销售公司进一步提高认识、转变观念、创新思路,紧紧抓好三项制度改革这个“牛鼻子”,奋力开创组织人事工作新局面,推进公司人才发展迈上新台阶,为建设高质量发展先进企业提供坚强的组织和人才保证。

    在推进组织体系优化提升专项工程中展现新作为。浙江销售着力构建结构合理、协调运转、充满活力、动态平衡的公司组织体系。一方面持续推进服务型、高效型机关建设,确保整个组织体系上下贯通、执行有力。一方面牢固树立大抓基层的鲜明导向,把重心放到基层、功夫下到基层、资源用到基层,深入推进基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合,引导基层党组织和广大党员在推动企业经营管理、安全生产、市场拓展、提质增效、防范风险等方面发挥作用,形成党建引领中心工作的良好局面。

    在推进“三强”干部队伍锻造专项工程中展现新作为。严格执行干部选任标准和工作原则,树立正确的用人导向。坚持标准、严格选拔、强化培养,切实把政治坚强、本领高强、意志顽强的领导干部选准用好,真正把那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、员工群众信得过的好干部及时选拔出来、合理使用起来。细化考察要求,加强日常考察、监督,改进完善提醒函询诫勉办法,让干部在受监督和约束的环境中工作生活。坚持严的总基调,严肃处理违规违纪人员,对履职不力的坚决进行岗位调整,着重解决干部“不能下”的问题。注重结构优化,大力培养选拔优秀年轻干部,到2025年,二级单位领导班子中40岁左右领导人员达到相应层级总数1/5以上。

    在推进人才价值提升专项工程中展现新作为。多渠道开展年轻干部调研工作,动态掌握后备人选情况,建立优秀年轻干部人才库,夯实优秀年轻干部培养选拔基础,解决年轻干部推荐渠道单一问题。利用3年时间,引进一批、培养一批、锻炼一批,改善干部人才队伍年龄、专业和层次结构,形成布局合理、素质优良、接替有序的后备人才队伍。通过摸底调查,择优将60余名90后全日制本科学历、主体专业毕业生纳入后备人才队伍名录;从三级正、副机关管理人员和五、四星级加油站经理中发掘“三强”干部40余名,优先提拔、重点使用。自2022年起引进一批高素质高校毕业生,由省公司统一经过螺旋式培养和竞争性选拔,列入后备干部名单或优先选聘到各级领导岗位。

    在推进分配制度深化改革专项工程中展现新作为。积极完善制度体系,加快建立以绩效管理、薪酬配套、员工职业生涯规划为主要内容的支持体系,要让人人享有展现才能、梦想成真的机会。突出总额分配与效率效益的同向联动,建立差异化工资总额决定和分配机制。继续完善定向精准激励政策,采取专项奖励或特殊奖励等措施,推动重要工作、重点事项和关键指标的落实。坚持市场化改革方向,制定配套中层领导人员任期制的薪酬分配制度,探索加油站经理职业经理人年薪制,建立全员绩效考核,完善绩效奖金分配办法,拉开内部收入分配差距,提高核心骨干人才薪酬市场竞争力,立足工资存量搞活内部分配,坚决破除分配上的平均主义。

    锚定三个“一流” 建设现代化销售企业

    刘星国 河南销售公司总经理、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议,提出要锚定建设基业长青的世界一流企业的战略目标,坚持“两个一以贯之”,建立完善“生聚理用”人才发展机制,大力实施“十大人才专项工程”,着力提升劳动生产率和人力资源价值,为推动高质量发展和建设世界一流综合性国际能源公司提供坚强组织和人才保证。

    销售业务是集团公司产业链价值实现的关键一环,河南销售公司落实集团公司领导干部会议精神,围绕三个“一流”发力,努力建成“四个强企、一个驿站、一个家园”的现代化销售企业,即优质网络支撑能力强、非油创效支撑能力强、大数据支撑能力强、综合服务支撑能力强,加油站成为一个顾客出行购物的首选驿站,公司成为一个员工追求幸福美好生活的家园,综合实力迈上新台阶,盈利能力大幅提升,营业网点覆盖全省,创新发展能力显著增强,管理水平走在系统前列。

    精心谋划“六个突出”,加快三项制度改革,建设一流队伍。突出“契约精神”推进任期制和契约化管理,对两级机关岗位人员、库站员工实施契约化管理,自上而下进一步压实责任,传导压力,激发活力。突出“效率提升”深化大部制改革,构建结构合理、协调运转、充满活力、动态平衡的组织体系。突出“人均劳效”严控用工总量,降低库站外人员占比。突出“正向激励”完善考核评价体系,强化“人均”导向,充分发挥业绩考核“指挥棒”作用,建立健全人才评价制度,制订技能人才评价行动计划。突出提升全员综合素质,建立健全“自有为主、外聘为辅,内训为主、外培为辅”的培训体系,实施持证上岗制度,建立技能评价结果与个人成长、任职条件、企业发展目标协同的工作机制。突出高技能人才培养与使用,建立高技能人才工作室制度与专业团队传帮带制度。

    精准布局“七个一体化”,促进业务提质增效,实现一流营销。抓好油品业务盈利能力提升,深入落实批零一体化、油非一体化、储运销一体化、政企一体化、竞合一体化、线上线下一体化、业内业外一体化,依托“五卡一券”,推动一片一策、一线一策、一户一策,持续开展全员营销,探索跨界合作,实现用户引流。推动非油业务规模效益发展,打造差异化的专区、专架、专柜,持续优化商品品类,加快自有产品的销售推广及新品开发,推动“便利店+汽服”深度融合,尝试分项目设立餐饮、汽服、电商等专业管理团队,提升拓展类业务销售收入。依托油站网络及闲置土地,低成本推进加气站建设,研究推广分布式光伏发电项目,试点开展换电业务,关注加氢业务。

    精雕细刻“五个强化”,提升精益管理水平,锻造一流管理。强化党建引领,以习近平总书记在庆祝建党100周年大会上的重要讲话精神为指导,深化党史学习教育,在解决问题、推动发展上彰显学习教育成效。强化风险防范,注重将制度与业务、职责与流程相融合,把依法合规作为全部工作的“前置项”和“必选项”,持续监控和防范化解重大风险。强化合规管理,有效落实重大决策法律参与论证制度,提高依法治企水平。强化执行管控和考核引导,增强预算管理刚性约束。强化精准对标,细化完善对标管理体系,重点围绕业务运行、财务管理、人力资源价值提升、新能源发展等方面,坚持横向对标、纵向对标和内部对标结合,精准发力,不断提升管理水平。

  • 着眼人才强企四大专项工程 为高质量发展蓄势赋能

    陈坚 宁夏石化公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议,站在实现高质量发展和建设基业长青的世界一流企业的战略高度,明确提出了新时代组织人事工作和人才强企工程的思路目标、主要任务。面对新阶段新形势新使命,集团公司党组人才强企的战略方向、发展理念、发展路径、体系架构愈发清晰,炼化企业更需蹄疾步稳,积极推进,加快落实。特别是当前面对成品油需求基本达峰、资源供过于求、炼化业务转型升级迫在眉睫的严峻挑战,坚持“两个一以贯之”,加强组织人事工作,实施人才强企工程,对炼化企业具有重要现实意义。

    戴厚良董事长提出的实施组织体系优化提升专项工程、“三强”干部队伍锻造专项工程、人才价值提升专项工程和分配制度深化改革专项工程,是我们推进人才强企工程的关键。

    着眼组织体系优化提升专项工程——宁夏石化将围绕炼化转型升级和公司高质量发展的总体要求,在顶层设计上优化组织架构,打造结构合理、运行通畅的组织机构体系。在上半年压减独立核算单位数量的基础上,下半年重点在缩短管理链条、实行业务重组整合、优化生产管控模式、厘清机关处室职责等主要工作上下功夫,同时强化党的建设,在机构改革的基础上优化调整党组织机构设置,把基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合,发挥党组织在生产经营工作中的引领作用,强化基层党的建设。

    着眼“三强”干部队伍锻造专项工程——宁夏石化将结合公司“十四五”规划,不断提高领导干部的政治判断力、政治领悟力、政治执行力,全面提升领导干部实干本领。建立多序列并行晋升通道,推动各层级干部轮岗锻炼,同时以优秀年轻干部为重点,大力选育年轻干部,分层次、分专业建立健全后备人才库,根据成熟度形成“近期使用、轮岗锻炼、蹲苗培养”三份名单,细化培养方向和路径,加大使用力度,统筹教育培训、轮岗锻炼等措施,为优秀年轻干部更快更好成长提供更大平台。另外,给优秀年轻员工定任务、压担子,加快推进青年人才成长,为干部队伍储备优秀人才。

    着眼人才价值提升专项工程——宁夏石化将坚持以人为本、人尽其才原则,完善“生聚理用”人才工作机制,优化队伍结构,提升综合素质,注重培养使用,为三支人才队伍“建梯子、搭台子、优环境”。今年,宁夏石化将重点实施星级操作员工评定工作的试点和推广,提升操作队伍的专业技能,并建立“双维度”技能人才培养评价体系,着力提升技能人才数量与质量,优化调整高技能人才比例结构。同时搭建专业技术人员与操作技能人员相互协作、攻克难题、一线创新的平台,调动技术、技能人才创新积极性,不断推出创新成果,并实施成果推广应用计划,激发技能人才成果交流、转化、应用内生动力。

    着眼分配制度深化改革专项工程——宁夏石化将坚持以集团公司2021年领导干部会议精神为指导,认真研究集团公司政策,做好顶层设计,盘点公司现有人力资源情况,坚持与劳动生产率提升相挂钩、相匹配的分配原则,激发干部员工干事创业的活力动力。持续深化推进三项制度改革,开展定岗定编工作,进一步完善以岗位管理为基础的绩效管理考核体系,构建多种要素参与分配的多元化分配机制,丰富激励分配手段,坚持循序渐进,推动人才强企工程高质量落实落地。

    建强人才“预备队” 壮大发展新动能

    吴凯 云南石化有限公司执行董事、党委书记

    功以才成、业由才广。在“十四五”规划开局之年,集团公司2021年领导干部会议专题部署人才强企工程,锚定建设基业长青的世界一流企业战略目标,擘画了人才强企工程蓝图,吹响了奋进高质量发展行动号角,为我们开新局、育先机、创一流增添了动力、指明了方向。

    对于人才,云南石化一直有着急切的渴望。作为投产4年的新炼厂,员工队伍年轻、有活力,但缺乏实践历练,专家型人才的成长尚需时日;作为新体制炼厂,员工队伍精干、高效,但人员基数小、“蓄水池”容量有限,人才储备厚度不够;作为亟须转型升级的炼厂,员工知识结构不合理,懂化工的人才相对缺乏。可以说,人才已经成为标定云南石化发展高度的重要参数。云南石化党委吃透此次集团公司领导干部会议精神,摸清员工队伍“家底”,精心统筹、系统推进人才强企工程。

    坚持科学统筹、全要素搭建人才强企工作体系。云南石化党委落实“党管干部、党管人才”原则,主要领导挂帅,加大统筹推动力度,组织协调公司资源,以工程思维绘好三张图:总体路线图、基础设计图、实施方案图。确定十年总体规划和三个阶段实施计划,紧贴企业实际和需求,靠实专项工程,细化奋斗指标,稳扎稳打、步步为营,保持全员劳动生产率的行业领先水平,确保人才规模、质量、结构梯次优化,为公司高质量发展提供保障、支撑和引领作用。

    坚持问题导向,全力突破人才强企工作瓶颈。云南石化人员组织结构整体呈现葫芦形:操作员工平均年龄较为年轻、中层干部年龄偏大、中坚力量不足,三支人才队伍有序接替面临突出矛盾,解决“盖层太厚、断层隐忧”问题迫在眉睫。要围绕干部年轻化方向,做好现职领导人员转岗、提前退出工作,打破条框限制,不拘一格、多压担子、蹲苗历练,厚植青年才俊脱颖而出的土壤,着力锻造结构合理的“三强”干部队伍;以岗位练兵、技能大赛、名师带徒为重点,发现和培养操作骨干,打通班组长成长通道,建设强有力的“兵头将尾”队伍,夯实一线根基;以打造石油工匠、技能专家为目标,对标兄弟企业先进经验,依托各方资源平台,打造具有云南石化特色的专家型人才培养模式,建设“高精尖缺”技术领军人才。久久为功、持续发力,实现有序接替、无缝衔接,培育云南石化各支人才队伍的“预备队”和“战略预备队”。

    坚持改革创新,全面激发成长成才活力。坚定大部制、扁平化方向,科学整合人权、事权,顶层设计、逐步推动一级管理模式。发挥联合装置运行优势,优化调整基层单位管理结构、岗位设置,打破专业壁垒和装置限制,培养全岗操作手、技术员、管理者,建设复合型人才队伍。建立完善“生聚理用”发展机制,在内部实施精准培养、梯次培养、复合培养,在外部实施“引才”工程,进一步发挥薪酬分配的激励杠杆作用,从体制机制上激发动力、释放活力,把人力资源这个发展“变量”切实转变为前进“增量”,形成“一盘棋、一条心、一股劲”共赢发展的良好局面。

    迈入新时代,云南石化将面临转型升级、跨越式发展的重要机遇期,我们将时不我待、只争朝夕,以人才强企工程为支撑,回答好“市场、产品、技术、人才、效益”之问,科学论证发展路径,稳健步入发展轨道,为集团公司建设世界一流综合性国际能源公司作出新贡献。

    激发人才创新活力 加快推动转型发展新局面

    赵勇 燃料油有限责任公司执行董事、总经理

    集团公司2021年领导干部会议擘画了集团公司“十四五”人才强企的壮美蓝图和行动方略,是燃料油公司实施人才强企工程的纲领性指南和根本性遵循。燃料油公司深入贯彻落实集团公司党组各项决策部署,以时不我待、只争朝夕的紧迫感、使命感,充分发挥公司党委把方向、管大局、促落实的领导作用,大力激发人才创新活力,积极助力业务变革、管理升级、技术创新,全力打造行业领先的沥青、燃料油、互供料、石油焦及高碳新材料专业化贸易公司,加快推动公司转型发展新局面。

    坚持党管人才,打造“三强”干部队伍。坚持把政治标准作为第一标准,加强干部队伍思想淬炼,不断提高政治判断力、政治领悟力、政治执行力。聚焦全面提升专业知识、专业能力、专业作风、专业精神,提升理论和实践相结合的能力,提升贯彻落实集团公司党组要求和结合实际抓落实的能力。改进干部选配方式,全面实施竞聘上岗,做到“用人必考其终,授任必求其当”,重点使用在工作中扛硬活、打硬仗、一贯表现好的干部,实现“用好一个人,激励一大片”。推进新提拔中层领导人员3个“1/3”,加强优秀年轻干部培养选拔,确保年轻干部选拔使用要“数量”更要“质量”。

    服务企业转型,锻造高素质专业化铁军。着眼于集团公司“五大”发展战略和燃料油公司新发展定位,加快建设和储备一支服务集团公司炼销业务高质量发展和新能源新材料新事业发展的专业化人才队伍。强化制度建设、风险控制和合规管理,培养造就一批懂政策、明形势、擅业务、会管理、能创效、有闯劲的高素质复合型人才。强化科研人才的选拔培养,积极搭建与集团公司内外知名科研机构交流合作、联合培养机制和素质赋能提升平台,充分激发科技人才的积极性,积极服务集团公司炼化企业,推动高端沥青产品和特种沥青产品研产销、船燃调和生产技术升级和高碳材料高价值开发利用。完善人才积分晋级管理体系,实施人才技能提升专项行动工作计划,建立岗位标准化培训体系,实现规范化常态化体系化培养。

    搭建舞台空间,塑造活力迸发的组织体系。海阔凭鱼跃,天高任鸟飞。燃料油公司积极打造适应各类人才的施展平台,在推行事业部“矩阵式”管理体系和“阿米巴”经营模式基础上,全面优化管理链条和业务流程,进一步划小经营核算单位,更加注重一体化统筹和高效化运作。精简管理层级,开展“五定”工作和跨单位人员余缺调剂、量才录用、竞争上岗,优化人力资源配置,实现人尽其才、才尽其用,提升全员劳动生产率和劳动效益。推广项目制模式,完善推进降本提质增效、基础管理提升、员工技能提升与薪酬改革、安全环保工作提升等工作机制和对标管理提升专项行动。

    突出激励考核,营造价值贡献的创新氛围。完善全面价值导向的考评机制,实现工资总额与净利润增长,与集团公司炼销业务协同创效挂钩,对各考核单位部门进行业绩排名,按月通报、按季进行考核兑现。持续优化以销定产、以产定供、以产促销的考核传导机制,将薪酬增量向利润贡献大、工作任务重、劳动效率高的核心骨干人才和生产一线、关键艰苦岗位倾斜,突出薪酬分配的激励效能。全面推进公司任期制和契约化管理,完善“能增能减”的分配机制,杜绝“大锅饭”现象。强化评价结果应用,实现与培养开发、选拔使用、流动配置、激励约束等挂钩,确保各类人才用当其时、各展其长,促进人才价值持续提升、活力竞相奔涌。

    聚焦人才国际化 勇做扎根“一带一路”的建设先锋

    王贵海 中国石油中东公司总经理

    集团公司2021年领导干部会议明确提出深入推进人才强企工程,对集团公司建设世界一流综合性国际能源公司意义重大。当前,中国石油“走出去”需要一批怎样的人才队伍?讲政治是第一位。其次,市场的发展瞬息万变,兼备扎实的业务水平和灵活应变的实战能力,不断聚焦专业素养提升、市场明晰洞察、战略思维拓展的高水平国际化人才是企业的“法宝”。

    企业发展和人才成长互相成就。中东油气市场是孕育国际化人才成长的沃土,资源、市场得天独厚。这些年,中东公司坚持人才强企战略,惜才、爱才,始终把营造舒心的工作氛围、创造良好的工作环境,建立有利于人才培养、使用、激励、竞争的体制机制,作为一项十分重要的工作来抓,让人才发展真正融入、赋能到企业的高质量发展之中。

    一是从严选人用人,完善管理架构和组织体系。去年以来,在全力提质增效和疫情防控的过程中,中东公司经受住了考验,取得了突出成果,充分彰显了强大的组织力、行动力、战斗力。下一步中东公司将认真贯彻《人才强企工程行动方案》,健全管理机制,做到管好关键人、管到关键处、管住关键事、管在关键时,锻造忠诚干净担当的“三强”干部队伍。“用”好人同样考验着管理者的智慧,在优化组织方面,以选优配强各级“一把手”为重点,激发班子活力;推进干部年轻化,把助理、副总师岗位作为培养年轻干部的重要平台,落实新提拔3个“1/3”;配齐配强技术总师,强化后备梯队建设,优化干部的年龄、专业、层次构成,做好技术和管理两个体系的新老接替,特别注意后备梯队建设,求贤若渴般发现那些敢扛事、愿做事、能成事的优秀人才,选拔那些忠诚担当、热爱专业、久经考验的年轻干部。

    二是重视人才培养,锻造高质量发展的内生力量。健全干部“选育管用”和“生聚理用”机制,不遗余力地为人才成长开辟道路,提供实践舞台。对缺少复杂环境历练的关键岗位干部,及时选派去重大工程、重大项目进行实战历练。争取在作业者与非作业者项目之间、不同合同模式之间、不同国家之间交流轮换、锻炼成长。为实践锻炼的年轻人配备导师,发挥“传帮带”作用,把中东公司真正打造成海外实践锻炼人才的培育基地。两年来,中东公司多次举办青年英语演讲、技能比武大赛,共计培养了22名年轻干部、51名后备年轻干部并纳入培养序列。在艰苦的海外项目一线,更要把关心关爱人才落到实处。规范人才荣誉制度,定期选树表彰贡献突出的优秀人才;关注员工的身心健康和生活实际,尽力为他们排忧解难。为优秀人才厚植成长的沃土,让他们的雄心得到安顿,智慧得以闪光,才华得以施展。

    三是完善激励机制,激发干事创业的动力活力。让人才进得来、有作为,还要留得住,离不开科学有效的人才激励机制。公司将进一步以效益为导向,建立效益效率和收入同步增长的联动机制;以价值创造为导向,继续深化薪酬分配改革。在内部分配和专项奖励中向那些核心岗位倾斜、向突出贡献人员倾斜、向艰苦的生产一线倾斜。与此同时,盘活人力资源,释放发展动力。以薪酬分配为牵引,继续推动“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的政策落地,引导“绩效凭实力、收入凭贡献”,将收入和民主测评与绩效考核挂钩,不断探索差异化分配和精准化激励机制,真正做到“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”,让人才创新创造活力充分迸发。

    加快“五个一流”建设 助推人才强企工程落地

    赵玉建 北京石油管理干部学院院长

    集团公司2021年领导干部会议站在“两个一百年”奋斗目标的历史交汇点,提出了中国石油新时代组织人事和人才强企工程的思路目标和重点任务,制定了人才强企工程行动方案,是推进集团公司高质量、可持续发展的重要举措,是补短板、谋长远,建设基业长青的世界一流企业的战略决策。管理干部学院(集团公司党校)作为党组培训中高层管理干部和战略预备队的主力军,第一时间学习研究部署,第一时间研发专项课程,紧紧抓住领导人员培训这一重点对象、教学质量提升这个关键,全面推进“五个一流”学院建设,担当助推人才强企工程落地的重要责任。

    全面对接人才强企工程,科学规划“五个一流”学院建设。认真贯彻戴厚良董事长对管理干部学院发展提出的要求,围绕建设一流党校和一流干部管理学院的目标,集思广益、创新思路,制定完善学院“十四五”规划和五个专项分规划。进一步确立了理念一流、师资一流、装备一流、管理一流、成果一流的“五个一流”目标,明确了学习型、服务型、研究型、智库型的“四型”定位,明晰了做强党校、做实学院、做大远程的“三位一体”发展方向,实施“精准赋能”“智库升级”“在线拓展”“人才强院”“智慧校园”五大系统工程,实现了与集团公司人才强企工程的全面衔接。

    聚焦“三强”干部队伍锻造,构建分层分类、标准化系列化领导人员培训体系。按照集团公司建立“统一领导、标准规范、共建共享的创新型现代化教育培训体系”要求,加快构建领导本领提升线、专业业务发展线、职能管理发展线、战略专题培训线,4条培训线共同发力,强根铸魂锻造、经营管理能力提升、领导力进阶三大系列协调推进,线上线下融合,建立“4321”培训项目体系,为创建世界一流示范企业提供有力人才保证。积极对接集团公司科技人才高端引领、国际化人才集聚、新能源新材料新事业发展等专项工程,以学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想为核心,以提升政治能力、领导能力、管理能力、专业能力、创新能力五大类课程为重点,紧跟国家形势变化、集团公司战略实施和企业发展实践中的难点问题,积极构建完善“1+5+N”培训课程体系。积极推进党校体系建设,优化培训资源,加强业务指导,推进党员教育培训标准化、高质量、全覆盖。

    坚持精益求精、追求卓越,全面提升培训质量和价值。认真贯彻集团公司“创新、资源、市场、国际化、绿色低碳”发展战略,树立开放、创新、合作、共享的教育培训理念,突出“夯基础、快转型、强创新、建体系、促融合”工作主线,推动“十四五”开好局、起好步。更加注重精细管理,全面提升教学培训质量,精心办好每一个培训项目;更加注重功能提升,以“中油e学”为平台,加强线上线下融合的设计研究和商业模式探索;更加注重科研先导,建设研究型智库型学院,强化教研咨一体化融合;更加注重风险控制与质量效益,全面提升价值创造能力,严格落实疫情防控和健康安全管理;更加注重激发活力,持续深化学院内部改革,建立以价值为导向的考核评估体系和薪酬分配机制;更加注重以人为本,推进和谐智慧校园建设,建好用好数字化学习交流中心;更加注重理论与实践的结合、内部与外部的结合,加强师资队伍建设与管理,以一流的师资确保一流的教学质量;更加注重加强党建,坚持党校姓党,推动党史学习教育走深走实,筑牢管理干部学院发展的“根”和“魂”。

  • 打造高效人才供应链 确保企业发展行稳致远

    刘德 中油财务公司董事长、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议明确提出坚持“两个一以贯之”,以工程思维推进落实人才强企工作的具体要求,开启了集团公司人力资源供给侧结构性改革的新征程,也为财务公司加快部署实施人才强企工程提供了有力遵循。

    人才是企业发展的第一资源。财务公司作为集团公司的内部银行和唯一司库平台,在切实履行资金归集、资金结算、资金监控和金融服务职能的同时,始终坚持服务立企、创新兴企、人才强企,努力将自身打造成为人才供应高地,用心培育、凝聚、经营、成就人才,为实现高质量发展提供恒久动力和力量源泉。

    聚焦三项制度改革,打造人才供应的机制支撑体系。财务公司自2019年正式启动三项制度改革以来,以“优化职级、完善考核、搞活分配”为着力点,积极从健全完善人力资源管理机制上扫清人才发展障碍,推动营造更好的人才发展环境。职级体系方面,立足核心业务价值链及职能支撑价值链,形成以“管理序列”和“专业序列”为核心的双序列职级体系框架,搭建起纵向贯通能上能下,横向转换顺畅有序的人才发展通道;绩效考核方面,研究建立组织绩效考核和全员绩效考核体系,层层分解公司战略目标和经营业绩目标,先后组织完成19个考核单位、178名员工签订业绩合同,通过强化工效挂钩,有效激发人才发展的内生动力;在薪酬分配方面,树立价值导向的薪酬分配理念,积极优化内部分配结构,加大对关键岗位的倾斜力度,探索建立以岗位价值为基础、以绩效考核为依据、体现职级差异的薪酬分配体系,合理拉开收入分配差距,有效激发干部员工更大的工作动力。

    聚焦人才价值提升,打造人才供应的高效赋能体系。财务公司紧密围绕“生聚理用”实践,聚焦人力资本增值,立足培训培养赋能,制定出台了干部人才队伍建设具体措施,明确了未来5年人才管理工作的目标任务。探索建立科学的人才评价机制,2019年首次开展人才盘点工作,深入探查中层干部及业务骨干的个人能力素质和潜力特质,从而明晰个人短板、找准赋能方向;持续加大干部培养选拔力度,构建理论教育、知识教育、党性教育和实践锻炼“四位一体”的干部培育体系,强化轮岗交流和日常监督管理,在严管厚爱中提高干部能力素质。坚持实用原则,制订落实年度培训计划,分层分类抓好人才培训工作,通过统筹各方资源,组织召开市场营销专题培训班、共学读书会等活动,大力提升人力资源开发效能。注重岗位实战培养,科学制定人才配置方案,建立“双向选择”员工轮岗交流机制,大力实施“国际人才计划”,着力培养具有国际化视野和专业能力的高素质金融人才。

    聚焦人才队伍接替,打造人才供应的英才托举体系。近年来,财务公司始终遵循“常态化培养、梯次化配备、制度化运行”基础思路,持续强化人才供应源头管理,按照层层后备原则,逐级建立以优秀中青年为主体的后备人才储备计划,持续夯实有序接替资源基础。在干部接替方面,2019年首次开展二级正副职梯次配备推荐工作,探索建立后备干部人才储备库,并实施动态调整;未来3年,财务公司将在统筹部署“1/5、1/8、1/3”干部配备工作时,计划拿出部分中层岗位,择优选配80后、90后优秀年轻干部,大力推进考察识别年轻干部常态化。在专业人才接替方面,针对紧缺岗位人才,注重源头引进、优选增量,综合采用校园招聘、系统内选调、市场化用工等方式,逐年选录蹲苗一批高素质人才,提前储备专业人才接替“蓄水池”;持续建设专业人才培养使用一体化机制,开发各职级专业人才储备标准,健全完善推优荐才工作流程,探索建立专业人才储备库,强化储备人才递阶式培养及跟踪管理,推动形成数量充足、结构合理、优势互补的专业人才梯队。

    创新“生聚理用”机制 打造世界一流“大人才”战略高地

    冯艳成 工程技术研究院有限公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议对人才强企工程做出全面部署,聚焦“高精尖缺”,明确提出实施科技人才高端引领等专项工程,为科研院所人才队伍建设指明了方向。面对率先建成世界一流研究院发展目标,必须统筹抓好“生聚理用”人才发展机制,着力培育院士领衔、战略科学家引领、科技领军人才担纲和青年科技人才接续的“大人才”战略高地,为推动油气工程技术进步提供坚实的创新创造动力支撑和活力保障。

    健全“大人才”培养开发机制,拓宽“生才”路径。面向“十四五”,集中优势资源,全力培养以院士为核心的高层次科技人才队伍。一是建立矩阵式培养体系。针对人才能力短板、专业领域需求,实施精准培养;发挥专家“识才、育才”作用,落实“导师带徒”制度,推动快速成长;加大到国内外知名高校、科研院所深造学习频次,拓宽知识领域。二是打造人才创新、交流、合作平台。积极申报引才引智示范基地,加强博士后科研工作站建设,与国内外高等院校、研究机构等组建不同专业、不同层次的创新联合体和联合培养基地,为人才培养提供广阔舞台;依托重大科研项目,基础研究和应用技术研发并重,搭建生才平台。

    拓宽“大人才”快速引进渠道,形成“聚才”合力。强化“筑巢引凤”,拓宽人才交流引进渠道,充实人才队伍。一是加大刚性引才力度。发挥海外研发中心“窗口”作用,吸引国际化人才;灵活运用以才荐才、人才机构和行业协会推荐等方式,加大关键核心技术人才引进力度;探索“领军人才+创新团队+优质项目”模式,集中资源引进高端人才团队。二是拓宽柔性引才路径。通过院士工作站、国际战略联盟,聘请国内外知名院士及相关领域国家级战略型专家,引进一批“候鸟型”专家,加强与高水平科研院所、双一流高校的战略合作和人才共享。三是实行超前储备计划。通过联合培养硕博士研究生,提前锁定优秀人才,打造人才“预备队”。

    实施“大人才”精准考核激励,创新“理才”方法。面向不同人才群体,建立以短期为牵引、中期为动力、长期为增益的多层次精准激励机制。一是强化短期激励。健全分类分级全员绩效考核及超额利润二次分配的短期激励机制,拉开绩效奖金差距,调动科研人员创新活力。二是加大中期激励。强化2~3年关键里程碑、重大标志性成果中期激励,实施科研重奖、产业累奖、标杆嘉奖“激励组合拳”,构建“担大项目、出大成果、育大人才”的创新生态。三是优化长期激励。建立以科技创效增量为导向的长期分红激励机制,实施岗位分红和项目收益分红,构建创新创效激励新模式。

    发挥“大人才”价值引领作用,放大“用才”效能。树立大胆启用、用其所长、恰到好处的理念,突出价值贡献,构建人尽其才、才尽其用的良好环境。一是推进人才成长通道建设。持续深化专业技术序列改革,打破隐形“天花板”,消除千军万马挤“独木桥”现象。二是强化重大项目蹲苗。针对重点领域技术短板和瓶颈问题实施“揭榜挂帅”,鼓励和支持科研人员主动承担重大项目,在项目上锻炼成才。三是优化资源配置。实施完全项目制,明确项目长权责,打破人员流动共享壁垒,实现人才和智力资本的优化配置。四是深化授权放权改革。明确研究所、项目团队人才引进、培养、管理、使用主体地位,不断促进人才政策向下延伸落地。

    深耕管理苦练内功 赋能企业可持续发展

    隋昊 锦西石化公司党委书记、总经理

    锦西石化公司持续学习贯彻习近平总书记“七一”重要讲话精神,深刻领会伟大建党精神内涵,坚定践行“九个必须”,将守正创新、使命担当融入企业血脉,促进学习成果转化为干事创业动力,结合集团公司2021年领导干部会议部署,锚定“135566”企业发展战略,全力推进“党建、效益、安全、治理、人才”五大提升工程,深耕精细管理,苦练内功,赋能企业高质量发展,努力为集团公司建设基业长青的世界一流企业目标添彩。

    强化党的建设,办好群众实事。新的征程上,锦西石化坚持党的全面领导。广大党员要以党的政治建设为统领,思想建党、纪律强党、制度治党同向发力。抓好基层、打牢基础、建强队伍,全面提高公司党建质量。深刻认识伟大建党精神的重大意义与丰富内涵,赓续红色血脉,大力弘扬“石油精神”。把党史学习教育成效转化为工作动力和实实在在的成果,抓细抓实“办实事”实践活动,强化机关“开门办公”服务基层,基层“为员工群众办实事”实现常态化,切实解决一大批员工群众急难愁盼问题。

    落实“四精”要求,深耕提质增效。构建新发展格局,推动高质量发展,必须坚持走低成本发展战略道路,全面落实“四精”要求,从经营、生产、管理、技术等方面开展全方位全链条优化,挖掘效益潜力。发挥检修改造后装置“黄金期”优势,深耕提质增效,细作精细管理,推进“减油增化”,全力打赢技术指标和经济效益两大翻身仗。同时,持续深入贯彻集团公司市场营销工作会议精神,强化以销定产、以产促销,努力从“生产型”向“经营型”转变。建立健全事前算赢、量入为出和成本倒逼机制,优化库存结构,推进资产轻量化管理。

    聚焦生态文明,夯实安全环保。坚持走绿色发展之路,全面落实安全环保责任,积极推动生态文明建设。坚持“超标就是事故,超排就是违法”“波动按照事故管”等安全环保理念,完善“从根本上消除事故隐患”的安全生产责任链条和风险防控体系,强化“一分钟”应急处置机制,构建立体化多级安全监管模式,鼓励员工像找金子一样找隐患,杜绝任何思想上的滑坡、管理上的漏洞、操作上的失误、监管上的松懈。持续深入推进清洁生产,实现减污降碳协同效应。

    直面变局挑战,提速治理升级。面对百年未有之大变局,锦西石化提升治理能力,全方位深化内部改革,优化整合机构,薪酬向效益贡献大、劳动效率高的一线单位倾斜,深入开展对标,鼓励管理创新,实现企业瘦身健体,发展轻装上阵。立足“十四五”,发展规划延伸结构调整和转型升级工程,全面推进“油转化”、新能源发展等规划目标,向低碳烯烃、芳烃等化工原料结构转型,兼顾向氢能供给的新能源形式转化。开展地区“油头化尾”上下游产业链衔接、区域炼化一体化深度融合等可行性研究,实现企业由“炼油基地”向“炼化基地”转变。

    推进人才强企,赋能未来发展。实现高质量发展,需要坚强的组织和人才保证,集团公司2021年领导干部会议指明了方向。锦西石化树立人才强企理念,加快人才体制机制创新,完善人才培养、创新人才流动、健全人才激励政策措施,最大限度激发人才活力。坚持党管干部原则,加快干部年轻化步伐,制定实施人才强企工程实施方案,健全人才成长机制,完善“两套序列”职级体系,落实“专业技术岗位序列制度改革”措施,加大科技人才奖励力度,建立人才积分晋级管理办法,发挥高技能人才的引领作用。

    培育一流人才队伍 赢得改革发展先机

    李长安 东北销售党委书记、总经理

    高质量发展需要高质量人才。集团公司2021年领导干部会议专题研究部署组织人事工作和人才强企工程,立意深远、正当其时,为东北销售组织人事工作提供了基本遵循。当前,东北销售公司进入改革发展的关键阶段,要在发展中赢得先机,就必须培养、集聚、使用、成就人才,以一流人才队伍引领公司高质量发展。

    优化组织体系,释放人才潜能。东北销售以深化三项制度改革为驱动,不断优化组织机构,立足削减冗员、突出核心业务,建立小机关、大现场管理模式,在平稳撤销秦皇岛、自备车管理分公司2家所属单位和审计中心、结算中心2个机关附属机构的基础上,今年将驻辽宁地区距离相近、业务相似的6家所属单位优化整合为2家,二级机构由34个压减到27个,三级机构由176个压减到133个,实现同一区域内“单主体”运营,组织机构和人力资源进一步优化。当前正按照由简及难,边理顺、边巩固、边提升的思路,全面推进公司两级机关大部制改革,确保年度实现二级机构压减25%、三级机构压减40%、全口径用工总量减幅不低于7.3%的工作任务目标,构建运行高效、充满活力的组织体系。用好《领导人员退出实职岗位实施细则》和《深化改革过程中人员分流安置实施方案》,妥善做好领导人员退出和富余人员分流安置工作,鼓励在册员工分流替换到外包岗位,不断释放企业人才潜能。

    锻造“三强”干部队伍,凝聚发展动能。聚焦“八大本领”,提高“七种能力”,健全“生聚理用”人才发展机制,坚持把政治标准作为第一标准、从严管理作为主基调,把优秀年轻干部选拔使用纳入领导班子年度调整配备计划,加快建设预备队和战略预备队。树立“使用是最好的培养”理念,完善《所属单位领导班子和企业领导人员履职综合考核管理办法》,加强优秀年轻干部选拔任用和青年人才培养工作,落实培养选拔年轻干部的举措,采取民主推荐和组织推荐相结合的方式选拔优秀年轻干部,强化优秀年轻干部思想淬炼、政治历练、实践锻炼和专业训练,真正把那些政治过硬、苦干实干、敢抓敢管的干部发现出来、重用起来。

    盘活人力资源,提升人才价值。以全面提升人才价值为目标,破除束缚人才发展的思想观念和制度障碍,加快形成更加积极、更加开放、更具吸引力的人才政策环境和制度优势,培育形成高素质、能担当、专业化的骨干人才队伍,持续实施技能人才培养开发工程,加快培育高素质技术技能人才队伍。加强技能操作人员培养,聚焦知识更新和能力提升,深入实施“石油名匠”培育计划,推进专家工作室建设,加大技能人才培训力度,加强培养适应数字化转型、智能化发展需要的技师、高级技师,逐渐实现人才队伍的梯次合理配备;狠抓“兵头将尾”,探索开展“铁人班站长”选树活动,精心建设一支事业心强、作风过硬、技术娴熟、敢抓善抓的优秀班组长队伍;建立现场技能传授平台,手把手传授“小窍门”、面对面讲解“小经验”,使专业、理论、实践在现场融为一体,不断提升员工技能,让各类人才各得其所、大展其长。

    健全考核机制,深化分配制度改革。把实施人才强企工程与落实“十四五”规划、推进国企改革三年行动有机结合起来,统筹考虑、试点先行、协同推进。注重劳动生产率提升,全面树立价值导向的考核分配理念,加快形成市场化、多元化、差异化的分配机制,建立健全员工绩效考核制度,强化绩效考核结果应用。坚持与劳动生产率提升相挂钩、相匹配的分配原则,完善与企业经济效益和劳动生产率强相关、强挂钩的工资总额决定机制,健全提质增效及亏损治理的薪酬激励约束配套政策。健全完善绩效考核改革方案,突出价值导向和业绩导向,以岗位价值贡献大小和经营业绩定薪酬,加大薪酬分配改革力度,合理拉大薪酬分配差距,切实让多劳者多得、吃苦者吃香。

    科学谋划人才强企工程 推动人才发展迈上新台阶

    孙全军 管道局工程有限公司执行董事、党委书记、总经理

    千秋基业,人才为本。集团公司2021年领导干部会议聚焦坚持“两个一以贯之”,专题部署了组织人事工作和人才强企工程,为我们深化组织人事改革、激发动力活力指明了方向、提供了遵循。管道局党委深刻领会精神实质,坚决贯彻落实,谋划实施人才强企工程,全力推进企业高质量发展,为集团公司建设基业长青的世界一流企业做出积极贡献。

    把好“政治关”,大力选拔“三强”领导干部。国有企业领导干部20字要求第一条就是对党忠诚,管道局党委坚持把政治标准作为选拔干部的首要标准,重点考察干部是否忠诚于党和人民、理想信念坚定,是否树牢“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”,是否全面贯彻执行党的理论和路线方针政策,对政治不合格的实行“一票否决”,坚决不予考核选聘。围绕主责主业,加强生产、技术、经营等专业化干部选拔任用,增强班子的决策能力和经营管理能力。大力倡导实干创实绩、有为才有位的鲜明导向,注重从重点工程、重要项目、重大任务中,大力选拔那些敢扛事、愿做事、能成事的优秀干部。

    用好“助推器”,努力培育忠诚干净担当的高素质干部。建立健全干部工作体系,既要增强系统谋划,又要把握工作重点。大力实施核心骨干人才能力素质提升计划,抓住政治素质这个根本,注重综合素质提升,按照干部缺什么就培训什么的要求,分层分类对领导干部开展系列培训,突出抓好中青年干部和优秀骨干人才培训,加快干部成长步伐。秉持干部“全周期管理”和“精益管理”理念,重视对干部的日常关注、跟踪管理、全程考核,把培养贯穿干部成长的全过程。推行领导人员任期制和契约化管理,加强干部交流使用和轮岗锻炼,打破领导干部“终身制”,推进干部岗位管理落地实施,切实做到能上能下。

    激活“一池水”,激励广大干部新担当新作为。好干部不是天生的,既需要干部加强修养、自我约束,也需要组织严格管理、关心关爱。完善干部考核和奖惩制度,健全干部考核评价机制,构建年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩任免相挂钩的考核体系,大力推行干部末等调整和不胜任退出。落实干部关爱措施,在政策和待遇上对扎根基层一线、异地交流、在艰苦地区和海外工作的干部给予倾斜,帮助解决实际困难。落实关于进一步激励广大干部新时代新担当新作为的实施意见,按照“三个区分开来”的要求,建立健全容错纠错机制,鼓励干部敢闯敢试、敢抓敢管。

    做大“基本盘”,加强优秀年轻干部培养和选任。青年人才是推动企业高质量发展的生力军。动态完善各层级后备干部人才库,严格学历、年龄等资格条件,确保二级副职后备干部中40岁以下的不少于1/3,优化后备干部队伍年龄结构,形成梯队建设。大胆选拔使用优秀年轻干部,特别是在重大工程、困难艰苦地区、基层单位和吃劲岗位上表现优秀、业绩突出的干部,优先提拔使用,到2025年,实现40岁左右的二级正副职领导人员、35岁左右的三级正副职领导人员达到相应层级班子成员总数的1/5左右,40岁左右二级正职、35岁左右三级正职达到相应层级正职总数的1/8左右。

  • “四个维度”精准发力 打造人才发展高地

    马永峰 长城钻探工程公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议明确提出了新时代组织人事工作和人才强企工程的思路目标和主要任务,为企业人才发展工作指明了方向。长城钻探公司牢固树立“人才是企业核心竞争力第一资源”理念,通过做好“四个维度”的工作,从思想、能力、业绩、纪律方面筑牢人才强企阵地,为高质量建设“六个典范”企业提供坚强的组织和人才保证,不断增强企业综合竞争力和可持续发展能力。

    一是突出政治理论高度,筑牢理想信念“压舱石”。政治标准是第一标准,党的原则是第一原则。长城钻探将学习马克思主义著作、习近平总书记重要讲话精神融入到工作实践中,将“不忘初心、牢记使命”融入到血脉中。通过学习、引领,确保干部队伍在原则问题上、大局问题上保持清醒的头脑和坚定的立场,在关键问题上、困难问题上有不屈的意志和迎难而上的决心。坚持以德为先、事业为上、人岗相适、人事相宜,注重在改革发展、提质增效等重大考验中发现和选拔干部,把合适的干部放到合适的岗位上。发扬石油精神和大庆精神铁人精神,建立一支信念坚定、关键时刻顶得上去、全心全意为人民服务的石油铁军。

    二是提高人才政策精度,把准干部选任“航向标”。落实“党管干部、党管人才”原则,大力弘扬企业家精神,着力培养选配具有国际视野、战略思维、创新意识,特别是有基层磨炼经历、业绩优异、素质全面的领导干部。近年来,公司先后制定下发《关于加强和改进优秀年轻干部培养选拔工作的实施意见》《中层级专业技术岗位人员管理办法》《中层领导人员管理规定》等文件,完善选人用人制度体系。立足市场,打造专业化国际化人才队伍。以一体化队伍建设为抓手,培养中外员工成为懂现场、解难题的技术能手。合理调整薪酬待遇,开展企业文化建设,增加认同感,打造一支认同长城钻探价值观和企业文化的外籍人才队伍。完善年轻干部培养选拔机制,优化成长路径,突出基层经历,加强交流调整,培养斗争精神和斗争本领,把干部放到重要岗位去经历思想淬炼、政治历练、实践锻炼、专业训练。

    三是找准激励考核角度,培育锻炼干部“练兵场”。贯彻落实新时代党的组织路线,着眼加强干部队伍建设,以正确用人导向激发干部员工干事创业热情。鼓励各级领导干部特别是年轻干部,持续增强本领,着力提高政治能力、工作能力,勇于直面问题,不断解决问题、破解难题。激励干部担当作为,完善以能力业绩为导向的科学考核评价体系,多渠道、多维度、多角度、近距离了解掌握干部的政治素质、履职能力、经营业绩,对真抓实干、业绩突出、考核排名靠前的领导干部优先提拔重用,对不作为、慢作为的干部坚决调整淘汰。加强干部关心关爱,建立容错纠错机制,坚持“三个区分开来”,及时为受到不实反映的干部澄清正名,减轻干部干事创业的思想负担。

    四是用好监督管理尺度,坚守干事创业“主阵地”。把从严要求、从严管理、从严监督贯穿到各级领导干部培养选拔全过程。充分发挥组织人事部门和纪检监察部门对领导干部的管理和监督作用,加强纪律和制度约束,建立干部经常性考察机制,严格落实个人事项报告、函询、诫勉等制度,在巡察、年度考核、调研检查等工作中重视对领导干部的考察和了解,始终把领导干部置于党组织的管理监督之中。在严格管理的同时,要注意关心爱护干部,建立容错纠错机制,营造倡导创新、宽容失败的良好环境,充分调动他们工作的积极性、主动性和创造性。

    奋力推进世界一流炼化企业建设

    李铁 四川石化公司总经理、党委副书记

    站在“两个一百年”奋斗目标历史交汇点上,面对新阶段新形势新使命,我们要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,坚持“两个一以贯之”,以人才强企为核心,全力推动公司高质量、高效率、可持续发展。四川石化公司紧扣“十四五”发展规划,提出“率先打造世界一流炼化企业建设”,以超前的战略思维、科学合理的规划,稳步推动以乙烯扩能改造为重点的“三个百万”建设,加快实施“减油增化”结构调整,打造产业链、创新链、价值链更具竞争力的公司。

    建设世界一流炼化企业,要有一流的党建工作保障。当前,要把学习贯彻习近平总书记“七一”重要讲话精神作为首要政治任务,深刻领会精神实质,准确把握核心要义,切实做到“两个维护”。要全面推动党史学习教育走深走实,同总结经验、联系实际、推动工作结合起来,把学习的成效不断转化为工作的动力和实效,推进公司高质量发展,加快世界一流炼化企业建设。坚持“两个一以贯之”,加强党的领导,发挥党组织把方向、管大局、促落实的领导作用,坚持集体决策,落实“三重一大”党委会前置等程序,积极推进党建工作与生产经营深度融合,坚持把提高企业效益、增强企业竞争力、实现国有资产保值增值作为公司党委工作的出发点和落脚点,开展党建工作责任制考核,推动党建责任制和生产经营责任制有效联动。加强基层党组织建设,必须把抓基层、打基础作为长远之计和固本之举,要持续加强基层党建“三基本”建设,发挥好政治核心和战斗堡垒作用,坚决当好员工群众的“主心骨”,更大范围集聚起推动发展的强大合力。

    建设世界一流炼化企业,要有一流的人才队伍支撑。企业要实现高质量发展,首先是人的高质量。要贯彻落实好戴厚良董事长的讲话精神,充分认识人才对企业改革发展的极端重要性。树牢“创新是第一动力、人才是第一资源”的理念,健全完善“生聚理用”机制,深入实施“石油名匠”培养计划,造就一支技术技能本领扎实、基层骨干能力过硬的专业队伍。要健全完善差异化的考核分配机制,发挥绩效考核的导向作用,突出质量效益、价值效益的考核导向。要深入推进人力资源优化配置,突出抓好“三定”工作,从严从紧控制员工总量,进一步压缩管理层级,盘活存量资源,全面推行岗位管理,以满足公司整体发展需求。

    建设世界一流炼化企业,要有一流的严细管理基础。安全环保是创建世界一流企业的前提和基础。四川石化具备一流员工队伍和一流设施设备,要瞄准对标国内国际同行业最高标准,坚持以落实安全责任制为主线,持续加强HSE量化考核,全面规范管理和操作,抓好生产工艺平稳运行,保障设施设备完好,全面提升本质安全。要深化“主体+维保”设备管理,运用“协同化运营、合作化维保、精准化检修、规范化管理、同向化引领”的具有四川石化特色的“五化”运维经验,全力提升设备保障能力。要坚持“先算后干”,完善“价格预测、流程模拟、模型测算”三位一体的效益测算评价体系,依靠川渝地区优良市场的发展趋势和潜力,以用户为导向,精准把握未来下游产业链发展需求,开拓市场、服务市场、占领市场。要继续强化成本源头控制,加强装置能耗物耗分析管控,加大固定费用源头管控,深化全面预算管理,全要素压降成本费用。要提升依法经营管理水平,将合规理念贯穿于生产经营管理全过程,实现合规管理与生产经营等管理工作的有机融合,切实防范和化解各种合规风险。

    聚焦“五个环节” 着力加强年轻干部培养使用

    刘至祥 呼和浩特石化公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议谋划了“十四五”及今后一个时期推进人才强企的战略目标。习近平总书记在2021年秋季学期中央党校中青年干部培训班上强调,年轻干部生逢伟大时代,是党和国家事业发展的生力军,要努力成为可堪大用、能担重任的栋梁之材,不辜负党和人民期望和重托。呼和浩特石化公司认真学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想,聚焦选、育、练、用、管“五个环节”,从选苗子、搭梯子、压担子、给位子、出样子“五个方面”发力,为优秀年轻干部脱颖而出和成长成才创造机会、搭建平台。

    精准识别“选苗子”。公司党委注重年轻干部储备,利用年度考核、干部队伍调研等时机,对全公司35岁以下年轻干部进行分析统计。目前,全公司35岁以下年轻干部有92名。建立多渠道年轻干部储备机制,开展年轻干部综合分析研判,通过民主推荐、个别谈话、查阅资料、实地走访等方式,注重从生产一线选拔后备干部。目前,公司已选拔50名年轻干部,建立起结构合理、分布科学的后备干部人才库。

    强化培养“搭梯子”。公司党委把年轻干部教育培训纳入年度培训计划,按照“订单委培、按需施训”原则,坚持全员培训和重点培养相结合,通过分批培训、全面轮训、专题调训等多种方式,对年轻干部集中培训。近年来,公司优先选派具有培养潜力的6名年轻干部参加集团公司骨干进修班,采取双向培养、横向交流等方式培养锻炼。近年来,通过岗位交流等方式调整4名优秀年轻干部在不同单位任职,开展不同岗位历练。实施以专项任务为方式的柔性培养模式,强化优秀年轻干部定期阶段性专业训练。建立优秀年轻干部联系帮扶工作机制,对年轻干部进行“传、帮、带”,架设年轻干部健康成长的“立交桥”。

    实践历练“压担子”。公司把基层一线作为培养年轻干部的主阵地,大力实施年轻干部“墩苗计划”,为发展潜力大的年轻干部压担子、交任务,让年轻干部在基层一线多“接地气”、多“墩墩苗”,促使他们在安全生产、项目建设、装置大检修、疫情防控等重点工作中施展才华。2020年新选拔的16名40岁及以下优秀年轻干部中有14名年轻干部从生产一线车间中产生,有力增强干部队伍活力。

    大胆使用“给位子”。公司党委牢固树立选人用人正确导向,坚持“成熟一批、使用一批”的原则,针对公司二级单位领导班子普遍存在年龄段相对集中、平均年龄相对偏大的现实,在有岗位空缺时优先选拔使用优秀年轻干部。近年来,公司选拔任用干部55人次,其中80后优秀年轻干部24人次。

    锤炼作风“出样子”。公司党委坚持把“严”字贯穿到年轻干部培养选拔全过程,建立年轻干部平时考核制度,强化日常跟踪了解。建立健全与年轻干部谈心谈话制度,每年定期召开年轻干部座谈会、工作经验交流会等。推进提醒、函询、诫勉工作常态化,时常“咬耳扯袖”,构筑安全堤坝。建立健全后备干部定期调整机制,实行动态管理,保持“一池活水”。同时,表彰奖励在安全生产、项目建设、装置大检修、疫情防控等重点工作中表现突出的优秀年轻干部,发挥标杆引领作用。

    呼和浩特石化公司当前和今后一个时期加强优秀年轻干部培养选拔工作,就是要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,学习贯彻集团公司2021年领导干部会议精神,认真落实《中共中国石油天然气集团有限公司党组大力发现培养选拔优秀年轻干部实施方案》,健全完善“生聚理用”人才培育机制,抓实人才强企工程,为打造受尊重的一流企业提供强大动力。

    深化三项制度改革 为企业高质量发展赋新能

    陈磊 西北化工销售公司总经理、党委书记

    “十四五”是西北化工销售公司全面推进转型升级实现高质量发展的关键时期。集团公司2021年领导干部会议对新时代组织人事工作和人才强企工程做出顶层设计和战略部署,为我们稳健走好人才强企兴企之路提供了行动指南。西北化工销售公司将坚决贯彻集团公司党组的重大决策部署,加快推进以三项制度改革为核心的内部治理改革,向“深水区”勇毅迈进,为企业高质量发展赋新能,努力实现质量更高、效益更好、结构更优的发展。

    激发源头活水,让干部能上能下。改革,首先要从干部改起。西北化工销售积极推进领导人员任期制和契约化管理,年底之前6个分公司全部覆盖实施。持续完善领导班子和二、三级管理人员的业绩考核体系,实施月考核、季通报、年兑现,制定优秀年轻干部发现培养使用工作方案和公司重点人才培养工作实施方案,以挂职锻炼方式,加快领导班子年轻化、专业化培养步伐。今年以来,有3名中层干部退出销售业务领导岗位,选拔任用2名80后优秀年轻干部,努力打破干部的“铁交椅”,推动干部“能上”“真下”,营造形成“能者上、平者让、庸者下”的用人导向。

    盘活人力资源,让员工能进能出。干部要能上能下,员工同样也要能进能出。西北化工销售加强顶层设计,结合劳务外包,推动实现员工“能进”“真出”,员工总数实现硬下降。拓宽职业发展通道,推行职能、业务间的岗位双向流动,引导优秀人才向销售业务等一线岗位集聚,销售调运仓储人员比例超过65%,主营业务力量有效加强。通过内部岗位调剂,积极盘活存量,在不新增人员的前提下,为榆林、塔里木两套乙烷制乙烯项目的投产保运,配备适岗人员,有力保证新装置顺利开工运行。推进销售体制机构“去行政化”改革,撤销销售业务处,成立销售事业部,按照产品分类设立11个销售产品线。撤销技术服务处,设立技术服务中心,将产品线和技术服务中心划归销售事业部管理,构建起“产品经理+客户经理+执行经理”销售运行模式,增强业务运行的专业化,有效提升客户服务水平。打破“铁饭碗”,释放“鲶鱼效应”,以挂职锻炼、双向选择、公开竞聘方式选拔重要岗位人员,一批年轻业务骨干到基层分公司任职或担任产品线客户经理,有力营造“不看身份、不看级别,只看岗位、只看贡献”的市场化选人用人氛围,实现良才善用、能者居之。

    营造争先氛围,让收入能增能减。西北化工销售主动适应新形势新变化,全面树立价值导向的考核分配理念,探索形成分级分类、覆盖全员的“多元化、强激励”绩效管理体系,使考核更精准、激励更直接、约束更有力。先后出台《产品线客户经理和执行经理考核方案》《扩渠道增销量专项激励方案》《提质增效降费激励方案》等政策,调整变动薪酬按职级序列分配的传统做法,实施以业绩、效益为核心的分配机制,产品经理、客户经理按销售指标综合得分每月排名,结合劳动竞赛销售能手评比,对突出贡献者加大奖励,引导形成“市场是拼出来的”“效益是挣出来”和“一切为了多打粮食”的市场化经营理念,激发人才队伍创新创效活力,为奋进高质量发展提供坚强保证。

    厚植人才优势 打赢六大硬仗

    曹景军 广西销售公司执行董事、党委书记

    国以才立,政以才治,业以才兴。历史和现实反复证明,办好中国的事情,关键在党,关键在人。站在“两个一百年”奋斗目标历史交汇点上,集团公司2021年领导干部会议明确提出了新时代组织人事工作和人才强企工程的思路目标和主要任务,把人才摆在事关中国石油高质量发展和建设基业长青世界一流企业的战略高度,为我们做好新时代人才强企工作提供了根本遵循,指明了正确方向。

    20年来,广西销售公司取得了长足的发展和进步。面对当前和今后的工作,全体干部员工全面贯彻落实戴厚良董事长来广西调研时讲话精神,坚定“重上300万吨,打赢提质增效六个翻身仗、迈入A级企业”的奋斗目标不动摇,淬火成钢、攻坚克难,共同解决了许多长期想解决而没有解决的难题,办成了许多过去想办而没有办成的大事。处在“进则发展升级、退则必然落后”的关键时期,广西销售比以往任何时期都更加渴求优秀人才、成就杰出人才。

    一是解放思想“不守旧”,涵养阳光大气的人才发展生态。广西销售深刻认识到,要彻底摆脱亏损、赢得未来,出路在深化改革,关键在创新发展。我们坚持“广西的事,大家想、大家说、大家干”。借势领导干部大座谈思想大洗礼和全员“重上300万吨”大讨论,推动公司上下解放思想、转变观念,发展态势不断向好,内生动力不断增强,逐渐形成风清气正的干事创业环境和阳光大气的企业文化。全员在发展目标、发展定位和发展路径上形成共识,为公司高质量转型发展奠定强大的思想基础。下一步,按照三步走战略路径,今年打好转变观念、扩销扭亏、网络建设、企业治理、转型升级、队伍建设“六个翻身仗”,迈入集团公司A级企业;“十四五”末基本建成有文化、有内涵、可持续的广西销售。

    二是改革创新“不停步”,激活全员干事创业的“一池春水”。一切为了“多打粮食”,所有改革创新围绕效益推进。推行工资总额、职业经理人任免权和加油站费用“三下放”,真金白银为基层创业“撑腰长脸”。确立“利润兜底、工资靠挣、费用靠挣”的考核导向,对各单位利润指标硬考核、硬兑现,拉开盈利与亏损、高效与低效单位的差距。研究推进三项制度改革,开展组织机构瘦身健体,以改革发展成果增强队伍使命感、获得感。奋力市场攻坚、深化精益营销,依靠服务创造价值,加快现代市场营销体系建设,构建“数字广西”新业态。面对历史责任和现实担当,对公司20年发展积累的问题全面摸排、挂牌督办、逐一销项,助力企业稳健发展。

    三是人才强企“不动摇”,多措并举厚植人才优势。聚焦领导干部“选育管用”,聚焦人才发展“生聚理用”,以人才优势保障“十四五”开局新气象新作为。一要肩膀向上,用好“实干家”。探索推进领导干部任期制和契约化管理,坚决破除论资排辈、平衡照顾等观念,以业绩论英雄,逐一“画像建档”,调动各年龄段干部积极性。二要脚步向下,练好“千里马”。紧扣企业事业长远发展需求,完善干部选拔培养长期规划,搭建更多实战平台、实践基地,壮大技能队伍、培育营销专家,分层次分领域打造一批高水平的“阿米巴”示范团队。三要眼光向前,选出“好苗子”。坚持五湖四海、德才兼备,放眼各条战线、各个领域、各个方面发现人才,高举石油精神和大庆精神铁人精神旗帜,提高队伍适应新时代、落实新部署的能力,开发培育一批具有发展潜质的战略预备队。

  • 打造高质量干部人才队伍 为项目建设提供坚强保障

    康志军 广东石化公司执行董事、党委书记

    人才资源作为经济社会第一资源,是实现国家强盛的第一战略。集团公司以组织人事和人才强企为主题召开的2021年领导干部会议,充分反映出人才强企的重要战略地位,为打造高质量干部人才队伍提供了行动指南。广东石化炼化一体化项目从启动建设至今,深刻认识到,加快推进项目高质量建设,最大的制约在人才、最大的动力在人才、高质量建设的关键在人才。广东石化公司将认真落实集团公司工作部署,加快建设一支知识型、技能型、创新型劳动者大军,为高质量建成绿色、智能、效益型世界级炼化基地提供动力源泉和支撑保障。

    打造高质量干部人才队伍,要旗帜鲜明讲政治、强班子、带队伍。广东石化公司坚持把班子建设作为重中之重,把执行落实、忠诚可靠作为首要因素,旗帜鲜明讲政治,坚决贯彻落实集团公司党组和公司党委关于项目建设的重要决策部署,切实树牢“四个意识”、坚定“四个自信”、坚决做到“两个维护”。建立“生聚理用”人才培养机制,19名80后优秀年轻干部走上领导岗位。加强员工队伍建设,通过大项目建设,历练和成长一批结构合理、规模适度、充满活力、技能行业领先的能工巧匠,为建设世界级炼化基地提供了坚强人才保障。

    打造高质量干部人才队伍,要旗帜鲜明健全完善高效能管理体制和组织体系。在公司治理体系和治理能力现代化上下功夫,做到新企业有新气象、新机构有新作为。持续优化、进一步理顺“十部五中心”和12个基层PMT、国储、商储等组织机构的整体定位、功能发挥,成立设备检修中心,合并信息中心、PMT12,建立与大项目、大工程相匹配的高效管理和组织体系。

    打造高质量干部人才队伍,要旗帜鲜明推动完善考核分配激励约束评价机制。进一步落实企业效益与劳动生产率挂钩的薪酬分配机制,推行“干多干少不一样、干好干坏不一样”考核方式,以工作指标、业绩为重要依据,分好坏、比差距,杜绝“不干活不犯错”“不会干就不用干”“手中奶酪动不得”的错误倾向,形成“对不公平不公正的姑息,就是最大的不公平不公正;对不良风气不抵制不制止就是不讲道德”的鲜明导向。

    打造高质量干部人才队伍,要旗帜鲜明建立干部考评机制。落实企业领导人员任期制和契约化管理,明确干部不可触碰的“底线”和“红线”,建立动态考核管理机制,加大考核评价力度,加强评价结果运用,整治干部队伍中存在的“软懒散浮”现象。将干部日常工作表现作为考核的重要依据和标准,重视、重用和提拔那些想干事、能干事、干成事、善管理、重大局、讲奉献的干部,在干部管理上做到德才兼备、以德为先,让老老实实干事、踏踏实实工作的干部有地位、有舞台、有价值。

    打造高质量干部人才队伍,要旗帜鲜明转变作风、淬炼品格。领导干部是党的事业的组织者、推动者和实践者,要持续深入转观念,深刻认识当前严苛的安全生产形势、深刻认识安全环保工作入刑入法的严肃性,深入开展“大排查、大整治”专项行动,消除安全隐患,筑牢安全防线。要持续深入讲担当,本着对项目负责、对同事负责、对亲人朋友负责的态度,踏踏实实做事、认认真真履职,做有品德、讲担当的领导干部。要持续深入转作风,涵养一身正气的领导品德、形成风清气正的工作作风,为项目高质量建设投产培植良好土壤。要持续深入磨砺品格,坚持“干一个项目就要树立一座丰碑”的信念,在项目建设中成长进步、在攻坚克难中砥砺素质、在苦难面前锤炼作风,切实练就一副担当作为的“铁肩膀”,以过硬作风为项目建设、开工投产做贡献。

    实施人才强企工程 打造一流人才队伍

    梁国斌 山西销售公司执行董事、党委书记

    一流的人才是山西销售建设“五个一流”、实现高质量转型发展的基础;实施人才强企工程,以一流的人才开新局,是山西销售“十四五”发展以及全面实现高质量发展和创一流目标的第一工程、首要之计。

    2021年山西销售公司召开的中期工作会议,全面贯彻落实集团公司2021年领导干部会议精神,客观分析干部员工思想观念方面、体制机制和队伍结构方面存在的问题,围绕“推进、深化、实施”三个步骤,全面实施人才强企工程,实现高效能组织体系成型,各级领导班子结构明显改善,老中青梯队搭建完成,懂经营会管理干部队伍、懂市场能攻关技能队伍、懂业务会服务操作队伍已经建成,市场、营销、法务、投资、风控等专家队伍全面建立、作用显现。优秀的领导人员、库站骨干(站经理、客户经理、油库主任)、年轻干部储备更加充分,“人才是第一资源的作用更加凸显”的一流人才建设目标更加坚定。

    一是系统推进“大部制”改革。解决“生产组织方式落后于技术进步和管理创新”的问题,建立高效的、快捷的、短流程的决策机制,提高专业化、社会化、集约化、精益化水平,适应市场变化,满足客户需求。具体推进中,要明确省公司与地市分公司的职能定位,优化组织机构,科学定岗定编,深化分级分类改革,重点是突出主营主业,建立更短的、更快的、更高效的决策反应机制,解决职责不清、推诿扯皮、程序繁杂、层层审批等问题。

    二是大力深化人才体制改革。坚持党管干部、党管人才原则,运用工程思维推动人才“生聚理用”。要锻造政治坚强、本领高强、意志顽强、敢担当善作为的好干部,加强后备人才库的建设,将“234”后备干部队伍建设作为抓手,重点储备好以40岁左右为主体的预备队和以30岁左右为主体的战略预备队。要实施“511”人才工程,构建“选育用留”良性循环机制,激发后备人才活力,打造高素质技能人才队伍。要狠抓“兵头将尾”,制定《班组长队伍建设办法》,定期开展“精英班组长”选树活动,建设一支优秀班组长队伍。要将青年员工作为“生聚理用”的关键群体,拓宽青年员工成才渠道,持续完善经营管理岗位序列、专业技术序列、操作技能等级岗位序列的体系建设,努力打造优秀的加油站经理、客户经理、油库主任团队。

    三是全面实施分配制度改革。坚持以薪酬分配制度改革为牵引,加快形成价值导向、市场化、差异化、多元化的考核分配机制。发挥好业绩考核指挥棒作用、薪酬分配价值驱动作用。制定领导人员任期经营业绩责任书,建立科学的激励约束机制,推动实现领导成员职务能上能下,收入能增能减。加油站全面实行升油含量薪酬工资制,下放加油站选人用人权、考核分配权,化吨为升,以升定价,切实提高加油站薪酬分配的激励性与精准性,激发责任人扩销上量的积极性,实现个人增收、油站增量、企业增效。

    打造“三强”“四特”队伍 锻造基业长青的人才支撑

    刘英才 中国石油尼罗河公司总经理

    集团公司2021年领导干部会议召开后,尼罗河公司从领导班子、项目公司和地区协调组三个层面开展学习研讨,提高站位,坚定信念,以更大决心、更强力度、更实举措推进实施“人才强企”工程。

    以基业长青作为组织和人才工作的目标。中国石油工业的发展,是一代又一代优秀的石油人才秉承以“苦干实干”“三老四严”为核心的石油精神拼搏创造的。

    目前,中国石油锚定集团公司基业长青目标,注重在中国石油国际化的创新实践中发掘具有“三强”品质的高端人才,注重在中苏中南石油合作的创新发展中培育具有“国之大者”胸怀的综合人才,注重在尼罗河公司更高质量发展的创新事业中凝聚具有“四特”精神的实干人才,为奋进高质量发展和集团公司建设基业长青的世界一流企业提供坚强组织保障和人才支撑。

    以完善和强化“四项机制”作为人才强企的核心任务。尼罗河公司将立足于尼罗河地区“十四五”规划、公司各专业队伍现状和商务技术重点攻关项目,有选择地引进人才、有目的地培养人才、有实效地使用人才,确保“生才”有道、“聚才”有力、“理才”有方、“用才”有效。

    组织人事部门将把握“生才”环节,进一步畅通人才引进的渠道,好中选优、优中选强,把优秀干部及时选出来、合理用起来;同时,通过扎实推进年轻干部培养计划任务书等工作,提高干部员工岗位成才意识和增知强能主动性,自我锤炼、挖掘潜力、尽快成才。各基层骨干团队和群工组织要增强企业“聚才”的魅力,推动构建“大人才”工作格局,讲好海外创业故事和尼罗河公司英模事迹,落实好温暖关爱措施,增强人才的归属感、幸福感,确保引得进、留得住、用得好。各部门、各项目提升“理才”的水平,通过契约化管理、绩效考核和综合激励,把老同志身经百战、经验丰富的优势发挥出来,把中年干部年富力强、业务精湛的骨干作用突显出来,把年轻干部思维敏捷、勇于创新的活力激发出来。各级领导干部尤其是“一把手”,要增强“用才”的艺术,要在重点岗位、重要攻关、重大商务合作等重要阵地和关键岗位上锻炼、培养人才,努力使不同业务领域、不同成长经历、不同年龄段的人才,都能够公平享有成长、成才、成功的机会,做到用当其时、人尽其才、才尽其用。

    以“四特”精神传承弘扬作为“三强”队伍建设的正确导向。新时代的优秀石油人才,必须具备政治坚强、本领高强、意志顽强的优秀品质。

    推进“人才强企”过程中,尼罗河公司将坚持以“特别能战斗”作为人才引入的基本要求,以“特别能吃苦”作为人才选用的一贯标准,以“特别能奉献”作为人才培养的目标导向,以“特别能胜利”作为人才成长的检验标准。切实教育引导人才队伍要有“埋头苦干”“一滴油一滴血”的牺牲精神,要有“宁肯少活二十年,拼命也要拿下大油田”的英雄气概,要有“敢于斗争、善于斗争”的斗争本领,要有“艰苦创业、赤诚奉献”的优良作风,确保尼罗河公司“四特”人才队伍政治本色不变、优良传统不丢、奋斗精神不减,始终成为推进中国和苏丹、中国和南苏丹石油事业的中坚力量和落实集团公司改革发展重任的骨干力量。

    坚定不移实施人才强审工程 奋力打造业内一流审计队伍

    审计服务中心

    集团公司2021年领导干部会议专题研究部署组织人事工作和人才强企工程,将人才的地位作用提到前所未有的高度。面对新形势新任务,审计服务中心更加深刻认识到,加强组织人事工作和实施人才强企工程,是贯彻落实新时代党的建设总要求和组织路线的必然要求,是企业发展的核心和关键。作为集团公司的一级审计机构,审计中心将深入学习习近平总书记关于人才工作系列重要论述和对审计工作的重要指示批示精神,认真贯彻落实集团公司2021年领导干部会议精神,坚定不移实施人才强审工程,努力锻造一支信念坚定、业务精通、作风务实、清正廉洁的高素质专业化审计队伍,以高素质审计队伍引领审计事业高质量发展,充分发挥审计常态化“经济体检”作用,治已病、防未病,为集团公司建设基业长青的世界一流企业保驾护航。

    以党管人才为统揽,建立和完善人才管理新机制。习近平总书记指出“择天下英才而用之,关键是要坚持党管人才原则”。打造业内一流审计队伍,必须把党管人才作为根本组织原则。坚持“两个一以贯之”,探索建立党管人才工作统筹规划、协调发展的管理机制,形成中心党委统一领导,组织部门牵头抓总,相关部门各司其职、密切配合的人才工作新格局。分层分类管理,建立和完善适合管理人才、审计专业技术人才这两支队伍特点和成长规律的管理机制。科学制定人才管理制度和措施,把坚定正确的理想信念作为选拔、培养、任用干部的首要条件,坚持德与才、能与绩的统一,引导树立“严审、真帮、促改”审计理念和廉洁意识,做到依法审计、文明审计、阳光审计。积极推进审计体制机制创新,加强审计区域中心建设,加大创新型人才和复合型人才培养力度,探索建立以全面考核德、能、勤、绩、廉,重点考核工作实绩的审计人员考核评价体系,鼓励创新创优,努力营造人才强审的良好环境。

    实施“三强”专项工程,着力建设高素质审计干部队伍。坚持以审计精神立身、以创新规范立业、以自身建设立信,着力锻造政治坚强、本领高强、意志顽强的高素质审计干部队伍。坚持把政治标准作为首要标准,紧紧围绕主责主业,大力选拔使用懂审计、会管理、善决策,开拓进取、主动担当、清正廉洁的审计干部。着力以提高审计干部的思想政治素质为重点,严格执行“第一议题”制度,扎实开展党史学习教育,落实“三会一课”、组织生活会等党内制度,加强理论培训,抓好政策法规学习和反腐倡廉教育。大力培养中层领导干部,特别是发现培养年轻干部,按照“民主、公开、竞争、择优”的原则,对干部队伍开展常态化摸底分析,综合研判,选准配强中层领导干部,精准发现储备优秀年轻干部,敢交任务、敢压担子、敢于放手,持续历练赋能,大胆选拔使用。

    树牢人才价值理念,着力建设专业化审计人才队伍。持续在明确导向、建立标准、构建体系和激励驱动上下功夫,大力培养审计专业领军人才,不断完善“审计专家”和“业务带头人”评选办法,进一步优化相关配套激励措施,充分发挥示范引领作用和激励导向作用。抓紧培养青年审计人才,开展青年岗位创新活动,建立优秀青年审计人才脱颖而出的机制,让优秀青年审计人才在重大审计项目中担当重任,为青年审计人员成长创造良好条件和环境。严把人才选调标准,积极培养复合型审计人才,采取集中培训和实践锻炼相结合的方式,培养既熟悉审计业务,又具有法律、计算机、工程造价和金融经济等方面知识和技能的复合型人才。坚持薪酬分配驱动作用,薪酬分配向审计一线倾斜,向创造审计价值的单位和个人倾斜。

    锻造过硬干部人才队伍 为加速转型添能蓄势

    张国臣 昆仑保险经纪股份有限公司党总支书记、总经理

    集团公司2021年领导干部会议提出以系统思维推进人才强企行动方案,这对于集团公司建设基业长青的世界一流企业具有重要意义。昆仑保险经纪持续深化人事劳动分配三项制度改革,率先实现“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”,2020年员工人均利润较“十三五”初期提高19%,实现了增人增效,为公司市场化转型发展提供了人才保障和智力支持。

    时至今日,我国保险经纪企业已近500家,更多世界领先保险经纪企业进入国内市场,与此同时,互联网保险的快速发展也在不断挤压传统企业的生存空间。日益激烈的市场竞争,对昆仑保险经纪市场化转型提出了更高要求。面对新形势新机遇,昆仑保险经纪将深入贯彻落实集团公司2021年领导干部会议精神,全面推进人才强企工程,进一步深化三项制度改革,通过完善组织结构、优化人员配置、强化绩效考核等综合手段,着力打造一支思想过硬、人品过硬、能力过硬、业绩过硬的干部人才队伍,为公司加速转型、实现高质量发展添能蓄势。

    瞄定“三强”目标,着力锻造高素质干部队伍。将干部选拔任用、考核激励、监督约束与公司高质量发展的战略目标紧密结合起来,锻造一支政治过硬、清正务实、担当尽责的高素质干部队伍。始终把政治标准作为第一标准,坚持党管干部原则,坚持德才兼备、以德为先的用人标准,进一步加强政治能力训练和政治实践历练,切实提高政治判断力、政治领悟力、政治执行力。持续加强党风廉政建设,强化履职守纪意识,铸牢拒腐防变的思想防线。建立健全培养体系,积极搭建学习交流平台,从强化市场意识和拓宽行业视野入手,着力补齐干部队伍的素质能力短板,重点培养领导干部在复杂市场环境中解决问题的能力,让敢于开疆拓土、勇于改革创新的良将贤才脱颖而出,为昆仑保险经纪市场化转型提供坚强保障。

    加大引才力度,着力建设专业化人才队伍。2021年,昆仑保险经纪加大营销工作力度,积极布局业务网点,分支机构基本覆盖全国;大力拓展市场客户,成功中标国家管网集团等大型企业保险经纪业务,客户数量增至80余万个。伴随业务规模的不断扩大、服务网络的不断健全以及客户服务需求的不断丰富,对高端市场化人才的需求也更为迫切。昆仑保险经纪将进一步加大市场化人才引进力度,以良好的品牌形象和雇主形象持续吸引人才,通过猎头公司、行业组织、内部荐才等方式多维度发掘人才。依托市场营销工作三年实施方案,建设专业化市场营销团队,着力在重点业务区域引进营销经验丰富、专业能力强且熟悉区域保险市场的优秀人才,为公司空白业务区域发展打开局面;着力打造公估核心技术和专家型员工队伍,进一步提高服务能力,为公司市场化转型注入源头活水。

    强化考核激励,着力激发高质量发展动力。水不激不跃,人不激不奋。昆仑保险经纪将进一步加快与行业先进企业的对标接轨,以客户需求为目标,突出服务功能,强化营销意识,持续优化完善组织绩效考核体系、构建优化全员绩效考核机制。建立以岗位价值为基础、以绩效考核为依据、适度体现差异化的科学薪酬分配体系,合理确定前中后台人员分配关系,加大薪酬对市场营销等关键岗位、业务骨干的倾斜力度,充分发挥考核激励机制对市场化转型的引导和促进作用。与此同时,昆仑保险经纪将在落实集团公司“六能”要求基础上,进一步实现“能者及时上、优者及时奖、庸者及时下、劣者及时汰”,持续激发干部员工的干事创业热情。

  • 兴贤育才 为转型发展提供不竭动力

    马宗立 华南化工销售公司党委书记、总经理

    2021年领导干部会议上,集团公司党组站在高质量发展和建设基业长青的世界一流企业的战略高度,明确了新时代组织人事工作和人才强企工程的思路目标及主要任务,规划了路线图、发出了动员令。华南化工销售公司将按照集团公司总体部署,围绕推进高质量发展,大力兴贤育才,建机制、优结构、补短板,持续解放和增强人才创新活力,为实现转型跨越发展、建设国内一流化工产品和有机材料综合贸易商提供不竭动力。

    一是全面优化组织体系。加强主营业务统筹协调,理顺经营管理职能,统筹优化机构设置,积极实施“大部制”改革,科学、合理布局华南区域市场网络,最大限度提高管理效率和效益,构建界面清晰、协调运转的组织体系,形成具有华南公司特色的高效管理模式及市场营销体系,不断提升整体运营效率。

    二是努力培养“三强”干部。健全完善“绩效考核+履职测评+日常考核”三位一体综合考核评价体系,将年度测评、专项考核与日常检查相结合。坚持考核结果与干部使用有机结合,加大表彰奖励和提醒、诫勉、组织调整力度,健全完善公司中层干部定期交流常态化机制,配齐配强二级领导班子,切实让“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”成为干部管理新常态,努力打造政治坚强、本领高强、意志顽强的高素质干部队伍。

    三是加大优秀年轻干部培育选拔力度。完善人才“生聚理用”机制,根据专业、潜力和工作实绩择优选拔,全面掌握、及时更新优秀年轻干部名单,分类建立人才库,实行动态管理、优进绌退。大力实施“墩苗计划”,将优秀年轻干部及时补充到岗位进行传帮带。

    四是完善人才成长通道。进一步完善评聘标准、岗位职责和履职考核要求,强化能上能下的一般管理人员岗位序列任期动态管理,健全关键岗位贡献突出的优秀青年业务骨干破格选聘通道。特别是配合广东石化建成投产后对营销人才队伍的高要求,建立营销岗位选聘、考核和退出机制,按照“竞聘一批、交流一批、引进一批”的思路,公开竞聘优秀营销人员,在管理与销售、销售与销售之间开展交流,建立“产品经理+客户经理”销售模式,推行新产品开发项目经理制,培育一批“技术+服务”型营销专家,培养形成一支适应市场竞争需求、敢打必胜的营销队伍。

    五是完善绩效考核评价体系。以强化业绩考核为抓手,以岗定责,以责定标,建立健全按岗位价值、创效能力、业绩贡献决定薪酬的分配机制,坚持薪酬分配向营销一线和关键岗位倾斜,切实做到由“要薪酬”向“挣薪酬”转变。优化专项考核奖励,建立与各业务单元重点工作任务相配套的专项奖励政策,突出激励公司提质增效关键性和挑战性工作,引导业务人员努力闯市场、抢市场,在建设渠道开发、实施均衡销售、打赢直销率攻坚战上比学赶超,不断提高人工成本利润率。

    今年前8个月,华南化工销售公司累计实现利润近2.5亿元,完成预算进度的200%以上,经营业绩稳步增长。未来,华南化工销售将深入贯彻集团公司领导干部会议精神,在深化落实人才强企工程的基础上,坚决全面完成年度各项生产经营目标,以更大的作为、更好的业绩,在“十四五”开局之年取得新气象新作为,为集团公司建设基业长青的世界一流企业做出更加积极的贡献。

            

    以才兴企 矢志夺取“十四五”改革发展新胜利

    郭春 内蒙古销售公司执行董事、党委书记

    “人民是历史的创造者,是真正的英雄。”对于企业来讲,优秀的干部员工队伍是企业的缔造者,也是真正的英雄。集团公司党组首次以组织人事工作和人才强企为主题召开了2021年领导干部会议,内蒙古销售公司将贯彻落实好会议精神作为当前的重要任务,坚持“两个一以贯之”,以习近平总书记在建党100周年庆祝大会上的重要讲话精神为主线,从导向、效益、发展三个维度着力以才兴企,矢志夺取“十四五”改革发展新胜利。

    以才兴企要树立鲜明导向。以才兴企是方向性工程,这个方向决定着人才资源配置和流向。面向“十四五”,内蒙古销售党委确立“政治+价值+激励”三大靶向,为做好“生聚理用”人才工作定好目标。讲党性、讲政治是最鲜明最基本的导向,坚持把政治“三力”贯穿到选人用人全过程,要求形成二级副职以上干部党性修养准则,对政治不合格的一票否决。建立人力资源的价值评价体系,对人力资源的投入产出效率、全员创效水平和劳动生产率、人力资源优化配置等方面开展评价,显性化人才价值。丰富各类人员的激励手段,建立劳动力市场价位对标机制,进一步完善多种要素参与分配的薪酬体系。

    以才兴企要坚持效益为先。以才兴企是效益性工程,也是企业与人才双向提升的永恒追求。“十四五”期间,内蒙古销售党委将持续推进组织体系优化提升,全面完成两级机关“大部制”改革,落实本部“9+2”、盟市公司“三部一室”模式,撤销经营部(片区),实行派驻团队式管理,机构调整后,更加突出营销主体地位、零售核心地位和效益中心地位,优化经营管理体制和运营机制,提升组织运行效率。加大控员提效工作力度,用好人均纯枪量标尺,实行“以量定人”。持续引导富余人员参与创效,持续优化基层劳动组织方式。深化考核分配制度改革,健全完善总额决定机制,完善升油含量工资制度,建立定员与工资总额挂钩机制,强化盟市公司分级分类管理,最大化人力资源价值。

    以才兴企要利于持续发展。以才兴企是永续性工程,抓基层打基础谋长远,人才的接续发展是功在当代利在千秋的大事。展望未来,内蒙古销售党委搭建年轻干部培养平台,实施大学生“雄鹰”培养计划和人才库“继任者”计划,为持续发展提供人才保障。一是突出“选优”,实施干部任期制,建立专业技术序列成长通道,健全选育机制,锻造“三强”干部队伍。综合运用多种方式精准选拔干部,推进干部队伍年轻化、专业化。统筹推进配置性、培养性交流,大力推进机关与基层、业务与党务干部双向交流。二是突出“储备”,新提拔干部要保证全日制本科学历人员占大多数,二级单位逐步配备助理岗位。当前,重点储备好40岁左右为主体的预备队和30岁左右为主体的战略预备队。到2025年,分公司领导班子中40岁左右的领导人员要超过1/5。三是突出“解忧”,深化落实“三个区分开来”要求,健全容错纠错机制,鼓励干部敢闯敢试、敢抓敢管。抓好专业技术岗位聘任、加油站经理积分及评聘、操作技能人才聘任方案落实,开展资深高级主管、特级站经理的聘任,让人才池成为事业发展的源头活水。

    在市场“炮火”中锻造“三强”干部队伍

    赵厚川 四川销售公司执行董事、党委书记

    集团公司党组以人才强企为主题召开的2021年领导干部会议,充分体现了集团公司党组对高质量发展以及新时代组织人事工作发展规律的深刻认识和准确把握。戴厚良董事长的讲话,紧紧围绕打造世界一流企业,分析发展背后的体制机制问题、人才队伍问题,为四川销售公司指明了推动高质量发展的切口、抓手和动力来源。

    人才强企的目标是“强企”,关键在“人才”,首要看“干部”。习近平总书记指出,国有企业领导人员是党在经济领域的执政骨干,把这支队伍建好、用好、管好,对国有企业坚持党的领导、加强党的建设,对做强做优做大国有企业至关重要。

    销售企业的领导干部直面市场“炮火”,在市场搏击和急难险重中摸爬滚打、历练成长。四川销售公司作为一家拥有69年历史的区内老企业,在成功建成中国石油首家千万吨级销售企业以后,如今正面临着经济转型、能源革命、市场竞争的复杂经营形势,新形势新问题下更加需要一支忠诚、干净、担当的领导干部队伍担当“破局”大任。

    干部成长非朝夕之功,干部队伍事关企业永续发展。必须解放思想,敢破敢立。

    积极营造干部成长“正向生态”。对干部最大的激励是正确的用人导向,用好一个人能激励一大片。需要从组织建设层面为优秀干部崭露头角搭建更广平台、提供更多机会,还要着重关注在难关前敢挑重担、负要责的干部,大力选树奋发有为的好干部典型,用榜样的力量激励广大干部见贤思齐、奋发有为。对于特别优秀的干部还应敢于采取非常规手段提拔使用。坚持德才兼备、以德为先、五湖四海、任人唯贤原则,把重实干、重实绩、重担当的用人导向鲜明地树立起来,让优秀者优先、有为者有位。

    严格落实干部任用“负面清单”。按照习近平总书记提出的国有企业领导人员“二十字”标准,开出“六个坚决不用”负面清单,严把选人用人政治观、能力关、廉洁关,确保选出来的领导人员德配其位、能岗相适。将政治标准作为第一标准、根本标准,坚决不用政治意识淡漠、对党不忠诚的干部。让形式主义、官僚主义成为绝对“红线”,坚决不用搞“面子工程”、政绩观不端正的干部。把勇担当能担当作为干部提拔考察要素,坚决不用执行力不强、不在状态的干部。将服从组织安排作为最基本要求,坚决不用上蹿下跳、跑官要官的干部,坚决不用讲条件要待遇、不服从组织安排的干部。将员工群众满意度作为衡量工作成效的重要标准,坚决不用对群众没感情、群众不拥护的干部。诚然,干部队伍建设就是检验党史学习教育成效的明确“标尺”。

    四川销售将紧紧围绕集团公司党组提出的新时代组织人事工作和人才强企工程的思路和目标,着力锻造政治坚强、本领高强、意志顽强的“三强”干部队伍,引领四川销售党的建设高质量、业务发展高质量、员工工作生活高质量的“三个高质量”发展目标落实落地,以无愧于历史无愧于时代的业绩,实现一代人的责任、使命和担当。

    强化引领优质增量用活存量 提升科研人才队伍活力

    韩景宽 规划总院院长、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议为如何推进集团公司人才发展迈上新台阶指明了方向和路径,就集团公司科研单位如何贯彻落实好领导干部会议精神,抓好搞活企业内部科研人才队伍建设工作,浅谈几点个人体会。

    强化党委政治引领,立足长远,精准谋划。企业党委对科研人才队伍建设工作的引领,是落实好习总书记“两个一以贯之”的重要体现,也是集团所属科研单位实现高质量发展的必要举措。集团所属科研单位基本都是智慧密集型组织,核心资源和主要竞争优势自然是人才,因此要适应竞争、赢得竞争,企业党委必须重视科研人才队伍建设工作,真正实现“党管人才”:一方面,应着眼未来,把好航向,进一步强化对科研人才队伍建设工作的统筹指导,部署研究人才发展工作专项、专题规划,组织绘制科研人才队伍建设蓝图,做好顶层设计,将科研人才队伍建设工作与企业中长期发展战略结合。另一方面,要结合当前,有力推动、责成各相关职能部门结合分工分解目标,压实责任,同抓共管,将工作实绩与职能部门及其负责人业绩考核挂钩,保障科研人才队伍建设工作的推动落实。

    大力实施人才引进,纳士招贤,不拘一格。随着国家层面不断提升对高层次人才引进的关注,集团公司于近期发布了高层次科技创新人才引进公告,这是集团公司为打开人才发展工作新局面迈出的重要一步。过去部分科研单位在人才甄选和使用方面,一定程度上受企业整体管理模式和思维惯性影响,体制机制上不够灵活,对人才引进的敏感性不够强、给出政策不够硬、推动工作也不够实。当前形势下,一定要迅速转变观念,抓好人才引进工作:一方面,应结合集团公司和自身发展战略,精准定位引才领域,确定所需人才层次,重点关注新兴业务增长点和关键领域突破点,如集团公司提出要确保新能源新业务发展行稳致远,持续加大新能源新材料等科技攻关力度,科研单位应立即响应,结合自身功能定位和业务优势,将新能源新材料方面作为近期高层次人才引进重点。另一方面,对于部分能力出众人才,一定要给足引才激励政策,确保服务支持到位。市场上不缺人才,关键是引不引得来,用不用得好。现代企业制度背景下,人才的流动受市场因素影响,大多趋向于能保障科研环境、保障成果输出、保障收益更高的企业,集团所属科研单位要在一定程度上突破现有条框,打破国企薪酬管理惯性、打破“四唯”、打破用工身份限制,给予岗位和工作权限,给予团队和经费支持,保障科研条件与科研土壤。

    激发盘活现有人才,既要严管,也要厚爱。当前进入科研单位的,基本都是硕士研究生以上学历,因在校期间学习实践表现优秀或在其他公司工作较为出色而招收的人员,如能够更加充分、有效地激发现有队伍干事创业激情,发挥更大潜能,可以有力推动科研成果输出最大化,推动提质增效。有两个方面是尤为重要的:一是做实考核分配,大锅饭已不适用于智慧密集型组织,集团所属科研单位的考核分配也应匹配多劳多得原则,科研人员的年度考核决定年度薪酬水平,因此要和年度生产任务具体指标结合,如国际标准的制定、发明专利的发布、审定审核任务的履行、日常科研项目的推动等等。任期考核决定职务升降,要以任期内各项职责履职的完整性和效果等为主,而不是拘泥于具体成果的量化。要充分发挥好年度考核和任期考核的指挥棒作用,并将考核结果与薪酬增减、职务升降等直接作用于员工获得感和成就感的待遇硬挂钩,强化激励约束。二是党委联系关怀,尤其是党委对专家的联系关怀,关心思想动态,关怀工作生活,团结队伍聚人心,调动激发专家们投身科研的内生动力。

    服务人才强企 做有价值的培训

    李光华 广州培训中心党委书记、主任

    集团公司2021年领导干部会议提出要坚持“两个一以贯之”,实施人才强企工程,为广州培训中心奋进新时代提供了行动指南。广培中心将充分发挥培训主阵地作用,努力践行责任使命,全心全意做有价值的培训,为集团公司人才强企工程提供支撑,我们责无旁贷。

    锤炼党性,夯基固本。广培中心各项工作紧扣“发展、人才、创新”三个关键词。一是深入学习领悟习近平总书记关于党的建设、组织人事和人才工作的重要论述及“两个一以贯之”明确要求。学好用好《中国共产党组织工作条例》,弘扬伟大建党精神,开展好党史学习教育,传承好石油精神和大庆精神铁人精神,深入推进基层党建“三基本”建设和“三基”工作有机融合。二是以工程思维推进落实集团公司《人才强企工程行动方案》。科学完善人才队伍发展规划,推进改革三年行动方案,持续深化并巩固三项制度改革成果;健全“生聚理用”人才发展机制,鼓励创新创造,激发内生动力;着力加强领军人才、关键岗位人才队伍建设。三是着力打造“三强”干部队伍。健全干部“选育管用”机制,有计划选拔培养“三强”年轻干部,加强干部队伍管理,讲政治要高站位、抓作风要严细实、带队伍要作表率、谋发展要高质量、创业绩要奔一流。

    守正笃实,履践致远。领导干部会议之后,广培中心全体干部员工进一步增强了使命感、责任感、紧迫感。一是抢抓新时代大好发展机遇,在服务人才强企上大有可为、大有作为。今年以来,在集团公司人力资源部指导下,已组织集团所属42家企业的253名业务专家、骨干举办了3期赋能培训,完成14个领域相关管理岗位培训标准初定,实现时间过半、任务过半目标。下一步将全面制定管理岗位培训标准,组织认定的培训机构开发标准化课程,开发培养内部讲师,开展培训试点工作。二是对标国际国内一流水平,找差距、强短板,补弱项、扬优势。厚植“团队、专业、价值”企业文化,持续推进创新、质量、品牌、市场“四大战略”,丰富“1234”总体工作布局内涵,更加注重培训、研究、咨询业务三足鼎立协调发展,为建设“行业领先、特色鲜明、世界一流培训基地”努力奋斗。

    示范引领,奋楫争先。实施人才强企工程,培训工作必须发挥重要作用。一是发挥培训主渠道作用,敢为人先。要坚持不懈以习近平新时代中国特色社会主义思想为核心内容,分层分级开展党的基本理论、党性教育、党史、新中国史、石油精神、企业文化等思想政治教育。培训工作各环节,要在深入系统研究集团公司改革发展部署要求的基础上,加强调研把握需求,加强教科研构建培训体系,突出培训的时代性、系统性、针对性,“精准”下功夫,“实效”做文章。二是坚持目标、问题、结果“三个导向”,创新为先。首先要挖掘服务人才强企“含金量高的富矿”,加大紧缺人才培训培养力度,更好满足集团公司高质量发展对生产、经营、管理、国际化、市场营销等领域人才需求。其次要研究并遵循人才成长规律、成人学习培训特点,逐步实现由人才培训到人才培养、由被动施教到主动陪伴成长的转型升级,按需施教、训用结合,提高人才培养科学化水平。三是立足标准化打造培训品牌,特色优先。不断探索新理念、新方法、新路径、新措施,将“广、深、活、实”特色以及集行业、资源、40年培训经验模式等固化为制度机制,全力打造教学、科研、咨询培训品牌和发展优势,注重研究及开发国际化、经营管理、市场营销等优势项目,形成特色培训体系;坚持以研促训,“教”“研”相融,推动培训智库和项目、课程、师资三个体系建设,实现内涵式发展。

  • 锻造适应炼化企业转型发展的高素质人才队伍

    李力斌 长庆石化公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议站在实现高质量发展和建设基业长青世界一流企业的战略高度,为开创集团公司组织人事工作和人才强企工程新局面规划了路线图、吹响了冲锋号、发出了动员令。集团公司党组书记、董事长戴厚良强调,要深入实施“石油名匠”培育计划和“石油金蓝领育才”行动,以适应数字化转型、智能化发展需要。

    长庆石化积极响应国家大力推进制造业数字化转型的战略部署,在集团公司党组领导下,在总部各部门的大力支持下,于2017年启动智能工厂建设,取得了重要阶段性成果,基本实现了生产运行智能优化、设备健康智能管控、安全环保智能监测,成为集团公司数字化转型智能化发展试点单位,2020年获得国家智能制造标杆企业称号。

    随着数字化智能化项目的建设和深化应用,生产运行的自控率和平稳率全面提高,但出现了员工操作水平、应急能力下降的新问题,锻造适应炼化企业数字化转型、智能化发展的高素质人才队伍成为制约公司高质量发展的突出矛盾。长庆石化坚持问题导向,把“人才”作为推动公司高质量发展的三大战略之一,大力实施人才强企工程,全面提升员工综合素质,实现能岗匹配。

    一是全员培训赋能。把强化全员岗位培训作为贯穿全年的工作举措之一,集中开展了“岗位大练兵、素质大提升”活动,对岗位应知应会进行了全面再梳理再提升,包含了岗位简介、工艺流程描述、工艺卡片、异常处理、应急操作、设备参数、HSE工具、风险评估及管控、安全环保等内容。各二级单位在此基础上,以集中培训、每日一练、互相提问、现场抽查等方式,开展了岗位应知应会熟记、默写、岗位讲述和默绘流程图活动,多方位、多角度提升了员工岗位操作能力和综合素质,取得显著成效。目前,能够熟记3000字应知应会基础级的岗位员工达到100%,熟记6000字提高级的达到90%以上。同时,机关部门常态化举办“素质提升大学堂”“技术大讲堂”,领导干部、技术骨干带头走上讲台,促进了管理、技术人员素质能力的提升,营造了全员学习、全员培训、全员进步的良好氛围。

    二是标杆班组比武打擂。坚持大抓基层的鲜明导向,把深化HSE标准化班组建设作为强化基础管理的重要抓手,将事故事件管理、现场低标准整治、HSE工具应用、现场实操等各项基础管理的要求纳入考评内容,建立了季度擂台赛评选机制和激励机制,由标杆示范班组守擂,优秀班组挑战,鼓励其他班组以标杆示范班组为对标对象,学经验、找差距、促提升,做到生产操作更优化、更平稳、更安全、更环保,异常情况处置更及时、更果断、更精准。上半年从全部35个生产班组和5个维保班组中评选出标杆示范班组1个、标杆班组2个、优秀班组9个,班组达标率100%。目前,正在落实集团公司基层站队HSE标准化建设“百千工程”的部署,创建集团公司示范班组。

    三是专家选育破局。结合长庆石化世界一流示范型城市炼厂战略发展需要,加快技术领军人才队伍培育,采取重点任务攻关或项目“揭榜挂帅”等方式,持续推进专业技术岗位序列改革,加快培育企业技术专家和一级工程师。分层次分专业建设专家领衔的科研技术团队,合理配置中青年专业技术骨干,支持领军人才集智创新突破。加快技能蓝领精英人才队伍培养,推行“学分制”培训管理模式,建立基于单工种精度和全流程广度的“双维度”终身技能培养体系,培养一批理论和实操培训师,造就一批炼化高技能人才,为长庆石化推进以绿色智能为特色的高质量发展提供强有力的人才支撑。

    深入推进人才强企工程 打赢提质增效攻坚战

    赵剑春 广东销售公司执行董事、党委书记

      

    习近平总书记多次强调“发展是第一要务,人才是第一资源,创新是第一动力”。企业的创新和发展,归根结底要靠人才驱动。集团公司2021年领导干部会议做出了坚持“两个一以贯之”,实施人才强企工程的工作部署,为奋进高质量发展和建设基业长青的世界一流企业提供了坚强的组织和人才保证。面对复杂市场环境和企业发展面临的挑战,广东销售以人才强企工程为抓手,从思想上、行动上以及人才保障上坚决打赢提质增效攻坚战。

    牢记责任使命,从思想上打响提质增效攻坚战。今年以来,广东销售认真落实“第一议题”制度,把学习“七一”重要讲话精神同深入贯彻习近平总书记重要指示批示精神贯穿起来,胸怀“两个大局”,牢记“国之大者”“企之大者”,认清形势,研判市场,增强各级干部的使命感和危机感。用思想认识的提升和统一,坚定打赢提质增效攻坚战的决心和信心,展示改革开放前沿企业的精气神。在思想发动基础上,公司全面打响提质增效攻坚战,坚决堵住效益“出血点”,深入挖掘效益“增长点”,今年1至7月份,税前利润和净利润指标全部超预算进度,为全年实现扭亏增效打下了良好基础。

    落实“四精”要求,从行动上打响提质增效攻坚战。经济效益是企业一切经济活动的根本出发点,提质增效是推动企业高质量发展的长久之策。在经营中,广东销售坚持回归企业本质,把经济效益作为第一追求,把经济责任作为第一责任,牢固树立以效益为中心,外拓市场、内强管理,开源节流、降本增效,不断提高发展质量;坚持事前算赢原则,提升以财务为中心的管理效能,积极推进精益营销,努力实现量效齐增,以良好的效益凸显企业价值。具体而言,在直批上,加快推进直销体系和直销队伍建设,加强终端客户开发,提高直批盈利能力。在零售上,以加油站为平台,围绕零售核心业务,构建昆仑全系列产品和服务体系,打造线上线下协同运营的综合服务平台,推动加油站由单站服务向全网联营的平台化运营转变;以会员和数据为纽带,通过融合、共享、跨界,充分挖掘客户、产品、服务和网络的资源价值,逐步实现“加油站+互联网+N”,打造“人·车·生活”驿站,构建“人·车·生活”生态圈。在非油业务上,主动与汽车、餐饮、金融等多个行业跨界联合,组成商业联合体,通过多种方式的资源融合,培育和壮大非油新业态,调整非油业务结构,推动非油业务爆发式增长。

    实施人才强企,从人才保障上打赢提质增效攻坚战。“十四五”时期,是行业格局重构期、企业治理变革期、商业模式创新期,也是广东销售实现转型发展的关键期。广东销售规划了建设国际知名、国内领先的广东地区最具价值“油气氢电非”综合服务商的发展战略。坚持“五个导向”,实施“五大战略”,坚决打好“三大攻坚战”。要实现这些战略规划,必须依靠强有力的组织保障体系和高素质人才队伍。围绕“运营平台化、营销数据化、组织柔性化”目标,我们创新组织模式,增强组织机构柔性,打造线上线下协同运营的综合服务平台,让听得见炮火的人呼唤炮火,激发基层动力活力。加快建设“三强”干部队伍,优化干部队伍结构,推动形成“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的正确导向。加快实施人才强企战略,在两级机关建立专职市场营销专家队伍,落实优秀青年人才培养开发行动计划,培养人才接替力量。健全完善“生聚理用”机制,把更多的人力资源培育成为人力资本,健全人才考核评价体系,提升劳动组织效率。加快实施分配制度改革,建立以价值为导向的考核评价机制,与大部制改革相配套的薪酬决定机制,多层次、多维度激发人才的积极性。

     

    锚定人才强企战略 建设高质量销售企业

    宋健强 青海销售公司执行董事、党委书记

      

    集团公司2021年领导干部会议围绕新时代组织人事工作和人才强企工程进行了深入研究和部署,为青海销售推进高质量发展标注了方向,擘画了蓝图。青海销售将加快完善“生聚理用”人才发展机制,持续激发人才队伍创新活力,全力打造高素质人才队伍。

    在巩固深化组织体系优化提升中实现新跨越。在推进完成“大部制”改革基础上,进一步梳理各层级各岗位职责,持续在做强主业、做专支撑、做强网络、做优保障上下功夫,建立定位清晰、职能明确、流程高效、协作顺畅、责权对等的组织模式,力争到2025年,库站外人员占比下降到15%。围绕库站结构性冗员和缺员矛盾,加快优化定编定岗,大力推行加油站“大岗位”设置;建立以调度为中心的油库“大班组”运行模式,将原有5个班组整合为1个运行班,实现一人多能、一岗多责。制定基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合实施细则,充分发挥党支部战斗堡垒作用,把党的领导落实到基层管理各个环节,确保党组织健全率和党员受教育率实现“两个100%”。

    在加快推进“三强”干部队伍锻造上开创新局面。认真落实领导人员任期制和契约化管理工作,细化管理办法,建立指标体系,完善与劳动生产率挂钩的薪酬决定机制,要按照时间节点要求完成协议签订工作。加大优秀年轻干部的培养选拔力度,建立以“大体量”分公司为“一把手”培养基地和艰苦地区“小体量”分公司为二级副、三级领导干部“墩苗”基地的“预备队”和“战略预备队”培养体系。到2023年,实现42岁左右的二级正副干部占同层级干部总数的1/2;36岁左右三级正副职干部占同层级干部总数的1/2。

    在大力实施人才价值提升中谱写新篇章。牢固树立人才是第一资源的理念,加大高素质人才引进力度,开辟“985”“211”等重点院校毕业生招聘“绿色通道”。依据人才成长规律和新入职员工自身特点,按轮岗实习锻炼、综合素质提升、职业能力培养三个阶段,开展职业生涯“固基”培养,实施收入“保障计划”,用文化、事业留住人才。实施两级机关管理人员积分制管理,把学历、职称、荣誉、工龄、业绩考核等作为累计积分的主要因素,将积分与职务晋级和绩效晋档挂钩,执行纵向晋级、横向晋档,激发广大管理人才提升专业能力和综合素质的热情。为专业技术、操作技能人才发放津贴,鼓励广大员工立足岗位成长成才,有效提升队伍素质。

    在持续优化薪酬分配制度上取得新突破。将季度绩效和季度临时性奖励合并纳入月度计算,实施月考核月兑现,放大激励效果。推进机关与基层、站经理与员工“双捆绑”考核机制,打造“利益共同体”。执行利润、纯枪考核“双百约束”,对月度考核分值采取“以丰补欠”滚动计算,合理拉大同层级岗位月度绩效兑现差距,激发干部员工干事创业积极性。

    走好“赶考路” 打赢“增效仗”

    杨杰 湖南销售公司执行董事、党委书记

    “七一”重要讲话是中国共产党百年发展历程的历史纲要,是波澜恢宏篇章的浓缩精华,是党史学习教育的重要教材。“七一”重要讲话提出了以史为鉴、开创未来“九个必须”根本要求,向全体共产党员发出了催人奋进的伟大号召,吹响了坚持和发展中国特色社会主义、向第二个百年奋斗目标进军的号角,为奋进新时代、迈向新征程进一步指明了前进方向,提供了根本遵循。

    湖南销售学习贯彻“七一”重要讲话精神,重在创新创效、做强营销,这是公司高质量发展的需要,是破解难题、补齐短板的突破口、生命线、立足点,全体党员干部员工要自觉从党的百年历史中汲取思想智慧和奋进力量,按照党组决策部署、公司党委安排要求,把党的优良传统继承好,把“七一”讲话精神贯彻好,把党组和公司党委工作会议落实好,守正创新破难题、添动力,科学管理夯基础、强根基,大打一场强营销、增效益、促发展攻坚战,确保集团公司领导干部会议精神落在实处,全面完成上级赋予的营销工作任务。

    当前,影响公司高质量发展的主要矛盾和问题是:治亏减亏压力大。企业不消灭亏损,亏损终将消灭企业。湖南销售正处在高质量发展提档上坎、转型变轨期。实现扭亏为赢,这是长远发展的必由之路。面临能源转型压力大,地炼崛起、产能过剩、市场竞争白热化给企业经营带来较大挑战,尤其是受“双碳”目标驱动,新能源汽车保持“两位数”增长,能源消费转型提速,能源转型步伐越来越快。低成本发展理念没有完全深入人心,没有深入到业务运行实际。人工成本、物流费用、营销支出居高不下,全员降费意识有待加强,成本控制还有较大提升空间。

    贯彻“七一”重要讲话精神,就是要针对上述矛盾和问题,因势利导、对症施策,走好新时代赶考之路,打赢“增效仗”。一要大力实施人才强企战略。抓好专业化人才队伍建设,加快推动人力资源价值提升,建设人才梯队,培养专家人才库和后备干部队伍。挖掘基层人才和先进经验做法,加大先进典型选树力度,营造创先争优氛围。探索形成新的激励机制,把想干事、愿干事、敢干事的优秀人才充实到营销队伍。二要发挥炼销一体化改革优势,增强盈利能力。销售公司市场化改革步伐不断加快,通过提升直批业务市场竞争力,为高质量发展注入新动能。三要扎实开展“量去哪里了、效从哪里挣”大讨论活动,形成营销合力。倡导以员工为中心的企业发展理念,一切依靠员工、一切为了员工,取之于民、用之于民。四要围绕效益做大直批规模。份额决定地位、规模决定效益,做大规模是公司摆脱亏损的必然选择。要有竞争意识和斗争精神,持之以恒抢客户、拓市场,要有冲劲、闯劲和拼劲,业绩为王,不满足于“小成则满”“小富即安”,直批业务只要有效益,就要坚定不移做大做强,高度重视大客户开发,强化网格化客户管理。五要建立客户至上的服务理念。客户是土壤、销量就是庄稼,客户是最大的利润中心,构建以客户为中心的市场营销策略体系,把不断适应和满足客户需求作为营销业务的重大进展。加强全渠道研究分析,勇于发现问题,自我纠错,解决客户需求痛点。六要加强合规及风险管控。强化制度执行和落实,制度面前人人平等,没有“铁帽子王”、没有“丹书铁券”。严守销售底线和红线,完善业务流程,堵塞管理漏洞,强化监督制衡,管好业务、管好队伍、管好风险。

    完善激励培养机制 构建人尽其才生态

    张卫国 石油工业出版社有限公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议提出,以工程思维推进落实《人才强企工程行动方案》。石油工业出版社有限公司认真落实会议精神,围绕优化岗位薪酬绩效考核体系、优化队伍结构、提升队伍能力,持续推进人才强企,为出版社高质量发展提供人才队伍保障。

    强化顶层设计,优化岗位薪酬绩效考核体系。2015年,出版社聘请专业公司,在集团公司层面率先启动实施岗位薪酬绩效考核体系优化项目。建立健全岗位和任职资格管理体系。对出版社内设机构、部门职能、岗位设置、岗位说明书等进行梳理优化,逐步淡化身份界限,实现由身份管理向岗位管理转变,建立7大系列17个序列任职资格管理体系,畅通员工职业发展通道,形成员工职业生涯发展机制,畅通员工退出渠道,建立健全人员分流机制。健全完善薪酬管理体系。统一各类员工基本工资体系,建立14级17档绩效奖金薪级薪档管理制度,构建以岗位贡献为核心的薪酬激励约束机制,薪酬分配重点向“双效益”贡献大、投入产出率高的部门倾斜,向基层一线和劳动生产率高的员工倾斜。优化完善绩效考核管理体系。突出岗位业绩管理,统一各类员工绩效考核管理体系,实现考核结果与薪酬兑现、职务任免、岗位调整、任职资格调整硬挂钩。项目实施以来,人均出版品种、出版码洋和经营业绩大幅增长,出版总收入、经营利润实现翻番。

    优化队伍结构,提升领导班子整体功能。加大优化调整力度配强中层领导班子。规范建立依法合规的干部管理体系,按照高素质专业化要求,大力培养选拔政治坚强、本领高强、意志顽强的优秀干部。对中层领导班子开展综合分析研判,提出针对性、前瞻性措施,统筹干部资源,加大优化调整力度,注重培养选拔素质全面的优秀干部,对年龄结构不合理的、班子矛盾突出的、工作不在状态的及时调整。加大新选拔任用中层领导人员中70后、80后占比。持续推进优秀年轻干部培养选拔。持续优化优秀年轻干部培养措施和使用计划。拓宽选人视野和用人渠道,大胆使用各方面比较成熟的优秀年轻干部,加大竞争性选拔年轻干部力度,为优秀年轻干部脱颖而出提供机会、搭建平台。加大年轻干部交流挂职力度,先后分三批次选派年轻干部赴长庆油田、西南油气田、大港油田等油气田企业一线单位交流挂职8人。多措并举,使出版社初步形成年轻干部德才素质持续提高的组织培养机制、在更大视野更宽领域让优秀年轻干部脱颖而出的选拔机制,以及统筹协调、责任落实、科学规范的工作机制。

    聚焦能力提升,推进完善人才发展机制。推动出版社级技术专家队伍建设。根据集团公司深入推进专业技术岗位序列改革工作要求,结合出版社实际,从2015年起,分两批次组织开展出版社级技术专家选聘工作,初步形成总监、专家、首席三个层级专家队伍。聚焦“专家智库”建设,持续打造专家发挥作用平台,有效发挥专家的专业和经验优势,重新划分经营管理岗位和技术专家岗位权限,赋予技术专家岗位人财物权和专业技术方面话语权,并配套建立相应措施。成立专家室,进一步提升决策支持能力,发挥不同类型专家作用。分层分类精准实施人才培训。突出问题导向,推进出版专业技术人员继续教育培训,制订年度培训计划,聚焦“融合发展”主题,加强核心骨干人才培养,按照“覆盖全员、突出重点”原则,广泛征集培训内容,落实全员培训。

  • 落实人才强企战略 保障炼厂转型升级

    陈志 锦州石化公司党委书记、总经理

    集团公司2021年领导干部会议,站在高质量发展和建设基业长青世界一流企业的高度,谋划部署组织人事工作和人才强企工程,具有十分重要的战略意义,为锦州石化构建高效组织,打造高素质人才队伍,保障转型升级目标顺利实现提供了“指南针”和“路线图”。

    当前,锦州石化正在主动顺应能源变革大势,认真践行绿色低碳发展理念,锚定高质量发展目标,加快转型升级步伐,推动企业从“燃料型”向“材料型”转变。锦州石化将持续按照集团公司炼化业务“六增两降”工作部署,着力推进“减油增化”,有序实施资源替代转型升级项目,开稳开好70万吨/年芳烃抽提装置,高效建设100万吨/年连续重整、150万吨/年渣油加氢装置。推动特色化工业务向中高端进军,积极筹建40万吨/年针状焦装置,建设油系针状焦生产基地,打造国家针状焦行业具有充分话语权和品牌影响力的领军企业。

    实现这一目标需要高效的组织体系和高素质的人才做保障。锦州石化将认真贯彻落实集团公司2021年领导干部会议精神,大力实施人才强企工程,真正释放组织活力、提升干部能力、激发人才动力,为顺利完成转型升级、实现高质量发展提供坚强的组织、人才保证,为集团公司建设基业长青的世界一流企业贡献锦州石化力量。

    一是构建新型高效组织体系,确保上下贯通执行有力。在完善公司治理体系中坚持加强党的领导,切实提升科学决策、组织协调和推动落实能力。将8项机制27项重点任务明确到责任部门,制定融合措施100条,锦州石化党委牵头推进,切实提升基层组织战斗力执行力。以效能为导向梳理机构业务,推进业务归核化,持续整合联合车间、非主营业务机构及法人治理单位,实施机关职能部门“三定”工作,落实“五定”与岗位测评成果,持续控减编制定员,推进辅助及非主营业务用工方式转型,努力形成结构合理、协调运转、充满活力、动态平衡、适应企业转型发展的组织体系。

    二是锻造“三强”干部队伍,提升治企兴企能力。坚持把敢不敢扛事、愿不愿做事、能不能成事作为识别评判干部的重要标准,大力选育和使用政治坚强、本领高强、意志顽强的领导干部。突出干部专业化配备,选优配强基层班子,注重选拔培养优秀年轻干部,不断增强干部队伍活力。推行领导人员任期制改革和契约化管理,强化领导人员考核评价,健全完善“绩效考核+履职测评+日常考核”三位一体的综合考核评价体系,加大考评结果的刚性应用,激发干部在企业转型发展中想干事干成事的动能。

    三是培养高素质人才队伍,形成引领支撑转型升级的专业化力量。加强“一岗多能”技能人才队伍建设,扎实推进“培训年”各项措施,结合岗位特点,通过“理论考试+现场考核+安全评估+日常评价”四位一体履职测评,分层分类精准培训,使操作岗位人员具备“本岗精、装置通、上下流程工序清”的综合能力素质。加快培育专业化技术人才,按照专业相近、岗位相似、能岗匹配原则,推进成熟技术人才跨单位空岗补充,拓展技术人才知识面,提升技术人才发展空间。发挥高技能人才引领示范作用,以点带面壮大专家队伍,以1个全国示范性劳模和工匠人才创新工作室、5个省级工作室为依托,打造一批能够解决关键技术和操作难题的“石油名匠”。

    打造“四懂一会”营销人才队伍 推动贸易商转型发展

    刘杰 华北化工销售公司执行董事、党委书记

    集团公司2021年领导干部会议明确提出新时代组织人事工作和人才强企工程的思路目标和主要任务,推进人才发展迈上新台阶。华北化工销售结合会议要求,把加强懂市场、懂生产、懂技术、懂加工、会服务的“四懂一会”营销队伍能力建设放在公司战略层面实施,推动化工销售企业向贸易商转型。

    专业化人才队伍是打赢市场营销保卫战和提质增效攻坚战的核心竞争力。华北化工销售深刻认识实施人才强企工程的重要性紧迫性,牢固树立“人才是第一资源”的理念,坚持新时代党的组织路线,以构建“生才有道、聚才有力、理才有方、用才有效”人才机制为目标,着力补齐人才短板、激发人才活力、凸显人才价值,努力锻造忠诚、干净、担当的高素质专业化人才队伍,为实现高质量发展提供坚强的人力资源保障。

    优化完善人才政策,拓宽人才引进通道。聚焦新营销模式构建、新业务拓展,结合华北化工销售业务发展需要和主营业务关键岗位需要,进一步完善人才引进相关政策,多形式、多渠道充实高素质人才。针对华北化工销售发展急需的特殊人才,尝试突破思想束缚、打破身份限制,通过市场化招聘、集团内部公开招聘等方式引进,努力形成人才与企业共成长的良好环境。

    优化干部梯队结构,持续激发队伍活力。要以提升经营业绩为导向,全面落实领导人员任期制和契约化管理,进一步激发干部队伍干事创业的活力。针对干部队伍中存在的结构性矛盾,有序推动关键岗位接替计划,调整干部队伍年龄结构,坚持老中青年龄梯次配置合理。按照贴近市场、重视终端的原则,持续调整机关人员结构。

    优化青年成长路径,培养高素质年轻人才。新时代背景下,国有企业普遍存在优秀年轻干部紧缺的矛盾。今年以来,华北化工销售加强对年轻干部的培养力度,利用挂职锻炼、岗位交流、分层分类精准培训等方式锻炼青年骨干10人,优先培养选拔80后优秀年轻干部充任领导岗位,持续扩大年轻干部比例。注重年轻干部政治素养,推行“双导师带徒”制,加强思想淬炼、政治历练、实践锻炼、专业训练,不断提高“七种能力”,精准储备高素质青年人才,尽可能创造出更多岗位资源,为年轻干部成长搭台铺路。

    优化市场营销专业历练,建设现代化营销队伍。加强营销人员“四懂一会”能力建设,积极探索市场营销培训方法,运用内训外训方式,努力建设一支生产经营、技术服务“双过硬”的专家队伍;公开竞聘优秀营销人员,培养一支适应市场竞争需求、敢斗争、有血性的营销队伍。坚持数字化战略驱动,加快信息化人才培养,推进市场分析评价、客户分析评价模型升级完善,努力实现资源与物流、市场与客户、资金与价格等全业务链条数字化运营。

    优化实施人才评价体系,加大精准激励力度。积极应用现代化人才评价技术和综合测评工具,突出分类评价、量化评价,将评价结果与评先选优、奖金分配、人才培养、岗位晋升等挂钩,进一步激发干事创业的热情。锚定高质量经营发展目标,优化完善考核指标体系,深化差异化分类考核,突出价值创造和利润贡献的核心指标,促进收入向绩效贡献大的岗位倾斜、向基层倾斜。突出市场化分配导向,强化员工薪酬、业绩与市场对标,推进员工薪酬水平与市场价位接轨,进一步搞活内部分配,探索超额利润提成等薪酬分配模式,实现考核精准激励。

    锻造“铁血之旅” 坚决打赢提质增效持久战

    周德军 河北销售公司党委书记、总经理

    河北销售公司党委认真贯彻落实集团公司2021年领导干部会议精神,充分认识到集团公司党组对当前及今后一个阶段组织人事工作和人才强企工程的深远谋划和顶层设计,必将为中国石油在未来激烈的市场竞争中实现高质量发展注入强劲的人才保障、机制支撑。行而不辍,未来可期。河北销售始终将人才队伍建设作为重中之重,以打造“铁血之旅”的具体实践贯彻落实集团公司党组部署,以推进人才强企的实际成效确保打赢提质增效持久战。

    坚持赋能提素,以“状态提振”推动发展提质。河北销售面临发展形势严峻、市场竞争惨烈等现实挑战,如何实现脱困变局,对人才队伍也提出新的更高要求。因此,河北销售从人力资源管理角度切入,专门出台“1+3”管理办法,打通经营管理岗、专业技术岗、经理人岗、操作技能等级序列的横向转换通道,推进“阿米巴精益运营”,挖掘基层“草根达人”,培养“直播能手”“带货网红”等专项人才,推动人才呈现“锥处囊中”的良好局面。制定下发《公司技师、高级技师管理暂行办法》《技能专家管理办法》《加油站经理人建设方案》《营销师、培训师管理办法》等10余项规章制度,形成较为完整的人才制度体系。健全三级培训基地建设,实施“千人培训”计划、“赋能大培训”工程,创新“互联网+培训”模式,牵头建设运营昆仑学院,搭建技能人才培养体系,推动员工队伍增能提素、振奋精神,以更好的状态和工作水平适应营销革命和企业创新发展需要。

    聚焦导向引领,以“系统培养”促进全面成长。一是突出业绩导向,畅通干部成长成才通道,深化末位淘汰机制,推进干部“阶梯式”接替培养,推行项目经理公开招聘、“揭榜挂帅”竞争机制,激发员工创业活力。二是优化用工结构,培育综合型人才,库站外人员占比降低2个百分点,管理人员编制控制在改革方案目标范围以内。加强冗员清理,探索推行驻站式委托经营,持续提升人均劳效。三是畅通成长渠道,推行竞聘上岗、契约化管理,让基层活力竞相迸发;着力培养营销专家、营销专员,遴选重点商品的产品经理、重点行业客户经理,实行项目总监制、契约式协议工资制,量化分类评价,实施动态管理。严格末尾淘汰,始终保持一池活水。

    突出严管厚爱,以“铁血之旅”实现人才强企。河北销售大力推进人才强企工程,严格按照“三强”干部标准,着力人才价值提升,全面打造“铁血之旅”。一是突出“政治坚强”,把政治坚定作为党员的第一位要求,要求河北销售各级干部以身作则、率先垂范,锻造一支坚决听党话、跟党走,讲政治、守纪律、懂规矩的信念之师。二是立足“本领高强”,以思想破冰引领改革突围,占领解放思想的“桥头堡”,培育本领高强的“领头雁”,培养市场营销的“急先锋”,打造一支关键时刻冲得上、打得赢的虎狼之师。三是聚焦“意志顽强”,将直面解决困难作为检验队伍品质的“试金石”、锻造人才的“大熔炉”,淬炼一支铁一般的担当、铁一般的执行、铁一般的作风,无往而不胜的钢铁之师。以建设一支作风顽强、善打能胜的卓越团队全力推进企业高质量发展。

    明确着力点打出组合拳 大力实施人才强院工程

    余国 经济技术研究院院长

    经济技术研究院是集团公司直属决策支持研究机构,2015年成为首批国家高端智库建设试点单位,每年承担大量国家部委、集团公司课题研究及咨询任务,对人才需求大、要求高,人力资源是院高质量发展第一资源。站在“十四五”新起点,经济技术研究院党委坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,深入贯彻集团公司2021年领导干部会议精神,大力实施人才强院工程,明确外部挖潜、内部引援着力点,打出“543”组合拳,为奋进高质量发展和中国特色世界一流新型企业智库建设提供坚强保证。

    统筹推进“五大引才工程”。实施高层次人才引进工程,用好集团公司人才引进政策红利,运用市场化招聘方式,发布招聘信息,发动能源行业及院内专家推荐,有针对性吸收英才。实施应届毕业生招聘工程,敲定“快人一步、现场遴选、提前试用”思路,选定5家高校宣讲,选择优秀毕业生寒暑假到院实习,择优在秋招录用。实施校园基础人才储备工程,与具有碳中和等亟需专业的5所高校开展校企联合培养,选择专业对口、有培养潜质在校生,签订就业意向书,培养期满、考核达标,办理录用。实施博士后联合培养工程,在与石油大学(北京)联合培养博士后基础上,与北京大学经济学院洽谈培养博士后事宜;打通“入口”关,培养期满后,择优选择入院工作。实施系统内外选调工程,秉承“开放办智库”理念,发挥地处首都区位优势和国家高端智库平台优势,计划在集团公司系统内招聘选调人员。

    积极搭建“四大培育平台”。搭建业务培训平台,围绕“双碳”及能源转型等研究领域,依托研究项目,开展天然气发电等专家讲座,拓宽专业知识储备;聘请专业外语培训机构,采用案例教学和情景模拟相结合方式,组织授课,提升外语能力。搭建学术交流平台,通过行业发布会等多种方式,提供各类国内国际会议交流等机会,拓展视野、提升自信;鼓励支持院科研单位结合实际、开好“小课堂”,每月组织专业技术交流、外出学习等,培养技术创新和攻关能力。搭建实践锻炼平台,实施访问学者和实践锻炼机制,派出4名研究人员赴IEA工作交流,选送多人赴海外项目、企业一线进行学习锻炼;支持和安排青年科研人员参与国家重大科研项目,提升科研水平。搭建自主创新平台,依托院青年成长基金,鼓励青年科技英才结合个人专业特长、研发兴趣,自主提出基础性、前瞻性、预研性研究项目,促进快速成长成才。

    探索推行“三大保障措施”。推行薪酬激励措施,设置特聘专家序列,与现有用人机制区别开,实行协议工资或年薪制,努力实现薪酬水平与市场接轨;制修订国家高端智库研究中心成果奖励办法等,加强对智库研究成果等奖励力度,充分调动积极性。推行改革创新措施,组建智库综合协调处、智库研究和成果信息部,为科研骨干提供更大成长平台;制定专业技术岗位管理办法,打通科研骨干晋升通道,提供良好发展环境;修订科研项目管理办法,简化项目立项和检查流程,让研究人员有更多精力投入研究之中。推行温度管理措施,出台党委联系服务专家工作办法,分管领域院领导一对一联系服务引进专家,多方位加大关心服务力度;提供全球商保、入住公寓等条件,为子女提供国际教育等服务,促使人才心无旁骛、全身心投入科研工作中。

    坚持党建引领 践行企业担当

    陈鹏 中意财产保险有限公司董事长

    坚持党的领导、加强党的建设,是国有企业的“根”和“魂”,是国企的独特优势。中意财险作为中国第一家中外合资的保险公司,经历了从无到有、摸着石头过河的艰辛历程。中意财险党总支成立以来,坚决贯彻习近平总书记重要讲话精神,正确认识国有资产保值增值要求,始终保持贯彻上级精神的自觉性和坚定性,提高政治站位,明确发展方向,深化改革,精细管理,扭转了连年亏损的不利局面,在“十三五”时期,保费收入、总资产均以高于行业平均水平持续增长。进入稳健发展的新阶段,中意财险将突出思想引领和责任担当,把党的建设作为中意财险高质量发展的根本保障和有力武器,努力打造增速更快、成本更低、经营更稳、服务更佳、人才更优的保险公司。

    坚持不懈用党的科学理论武装头脑。中国共产党领导下的金融发展史,是党领导中国人民建立新中国、实现国家繁荣富强、推进祖国统一大业这部恢弘壮丽史诗中的重要篇章。要始终把强化学习习近平新时代中国特色社会主义思想作为首要政治任务,切实提高政治判断力,认清形势,坚定方向;切实提高政治领悟力,把握“国之大者”,践行“两个维护”;切实提高政治执行力,同党中央精神对表对标,强化责任担当。在实际工作中,要通过开展党总支理论学习、专题学习教育、领导干部上党课等方式,认真贯彻落实党中央关于经济金融保险工作的重大决策部署,做到入脑入心,拉紧“高压线”,扎牢“紧箍咒”,切实提高党员干部职工的党性修养和思想认识。

    持续推进党的领导与公司治理有机融合。作为中资控股的保险公司,坚持党对国有企业的领导是重大政治原则。立足当前,中意财险要坚持做到“两手抓”,一方面,进一步加大工作力度,盯紧“推进党建进章程”事宜,确保党的领导与公司治理一体化要求能够在组织上落实、干部上到位、职责上明确。另一方面,进一步压实强党建促发展责任,自觉在思想上政治上行动上同以习近平同志为核心的党中央保持高度一致。中意财险广大党员特别是党总支成员要处理好自己“经济角色”和“政治角色”的关系,自觉把自己的行为与促进企业的发展结合起来,与维护双方股东的利益结合起来,既做市场竞争的参与者,又做党的事业的捍卫者。

    坚定不移推进全面从严治党。采取切实措施,维护好中意财险内部风清气正的政治环境。一是加强纪律建设,全面落实从严治党主体责任,严守政治纪律和政治规矩,让其成为中意财险系统全体党员干部必须严守的基本红线。二是发挥领导干部的表率带头作用,真正做到敢抓、敢管、敢担当,牢固树立不抓党风廉政建设就是失职的意识,切实增强党内监督工作。三是进一步严肃纪律规范,结合中意财险实际,整合内部监督力量,强化执纪问责,坚持无禁区、全覆盖、零容忍,打造科学完备、全面有效的监督体系。

    推动基层党组织建设全面提质增效。从中意财险党建工作实际出发,统筹推进基层党组织建设,发挥党支部教育管理监督党员的主体作用。把政治标准放在首位,提高发展党员质量,做好发展党员工作,坚持建强基层党组织不放松,确保中意财险发展到哪里,党的建设就跟进到哪里,党支部的战斗堡垒作用就体现在哪里,为做强做优做大中意财险提供坚强组织保证。

    • 四川销售“6+2”造就实战型人才

      8月18日,四川销售公司实训基地收到一份喜报:来自泸州分公司的杨烁参加实训后,竞聘为江门加油站经理,仅一年时间就带领员工实现销量翻番。

      近年来,四川销售将培育杰出基层经理人队伍,作为人才强企战略的重要引擎,以实训基地作为培育基层经理人的重要平台,将理论培训和现场实践相结合,为四川销售打造黄金营销终端输送了大量实战型人才。6年来,南充、泸州、都江堰实训基地累计培训加油站基层管理人员5056人次,先后承接17家省区销售公司2870人次的送培任务。【详细】

    • 做好“四篇文章” 抓好“三件大事”
      大庆油田勇拓新局面

      8月14日,大庆油田以专题报告会形式,进一步深入推进学习贯彻集团公司领导干部会议精神。

      围绕集团公司领导干部会议战略部署,乘势而上,确保实现“十四五”开局新气象新作为,大庆油田今后一个时期突出高质量发展主题,做好发展、改革、科技、党建“四篇文章”,着力从战略上抓好高质量原油稳产、弘扬严实作风、发展接续力量“三件大事”,构建稳油增气、内外并举、多能互补、绿色发展新格局,当好标杆旗帜,建设基业长青的百年油田。“十四五”期间,大庆油田提出了“11611”开发规划目标,树立一切难题皆可破、一切成本皆可降、一切潜力皆可挖的开发理念,让油气的核心竞争力回归,始终保持旺盛生命力。【详细】

    • 大庆油田
      强化工程思维推进人才强企

      截至7月20日,大庆油田工程建设公司国内国际市场开发规模总量实现新突破,新签约额41.428亿元,完成油田公司总体指标的110%,创历史同期最好成绩。记者了解到,正是在改革中全面推行项目经理负责制、“人才蓄水池”等市场化选人用人机制,全员工效挂钩,为工程建设公司激活了发展创效的内生动力。

      大庆油田深刻认识到,油田正处于改革发展、转型升级的关键期和攻坚期,迫切需要党的坚强领导和过硬的基层组织提供保障,迫切需要担当实干的干部队伍和方方面面的人才站出来、顶上去。加强组织人事和人才强企工作,是一项长期而艰巨的任务,更是一项现实而紧迫的工作。【详细】

    • 中亚公司
      突出一体化协同 推动高质量发展

      7月25日,记者从中亚公司2021年领导干部会议上获悉,中亚公司认真贯彻落实集团公司领导干部会议精神,做出突出一体化协同、推动中亚核心油气合作区高质量发展的工作部署。

      针对今年后5个月的工作,中亚公司确定了按照上下游一体化统筹、甲乙方一体化协同、国内外一体化联动的原则,坚定不移贯彻落实海外大区体制机制改革,加强企业文化建设,提升风险防控体系建设,加强提质增效和亏损企业治理,加快人才强企工程建设,推动解决重大关键问题,以更大力度、更大决心,持续推动中亚核心油气合作区高质量发展的工作思路。【详细】

    • 长庆油田
      把高素质人才选出来用起来

      7月21日,荣获“全国技术能手”的长庆油田杨义兴冒着高温带领创新团队驻守生产一线,参与技术课题研究等工作。长庆油田数万名像杨义兴这样的科技人才长期扎根基层,为一线解决生产难题,将人才势能转化为高质量发展动能。

      站在年6000万吨的新起点上,长庆油田要率先实现高质量发展,比以往任何时期都更加需要高效的组织体系和高素质的人才队伍做支撑,必须坚定不移地走人才强企之路。作为国内最大的油气田企业,长庆油田将人才作为推动高质量发展的根本力量,全力推进各类人才队伍建设,健全落实“生聚理用”人才发展机制,确保油田事业薪火相传、基业长青。【详细】

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