戴厚良指出,组织建设是党的建设的重要基础,组织人事工作是党的工作重要组成部分。新中国成立之后的不同时期,石油工业和油气事业在党的领导下,组织人事工作都提供了组织保障和人才支撑,发挥了关键作用。“十三五”以来,集团公司深入学习领悟习近平总书记关于组织人事和人才工作的重要论述,全面贯彻新时代党的组织路线,扎实推进领导班子和干部、人才队伍建设,持续深化三项制度改革,取得了明显工作成效。特别是去年以来,集团公司党组把党的建设和人才强企工作摆在更加突出位置,实施了一系列新的重要举措,党员干部政治判断力、政治领悟力、政治执行力不断提高,党的严密组织体系强大的组织力、行动力、战斗力在“大战”“大考”中充分彰显,着力建设政治坚强、本领高强、意志顽强的干部队伍,“预备队”“战略预备队”培养取得初步成效,人才政策环境不断优化,总部组织体系优化调整启动实施并基本完成,差异化绩效考核和工资总额决定机制进一步完善,干部员工的获得感进一步增强。

7月15日,集团公司党组书记、董事长戴厚良在2021年领导干部会议总结讲话时强调,要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,深入学习贯彻习近平总书记在庆祝中国共产党成立100周年大会上的重要讲话精神,进一步统一思想、转变观念,凝心聚力完成生产经营各项任务目标,在新阶段开创组织人事工作新局面,推进公司人才发展迈上新台阶,乘势而上全面实现“十四五”良好开局。

戴厚良强调,要深学笃行,以习近平总书记“七一”重要讲话和重要指示批示精神指引世界一流企业建设。深刻领悟“七一”重要讲话的重大意义和核心要义,提高政治站位,强化央企政治担当,牢记初心使命,坚决扛起为民族复兴和人民幸福赋能的重大责任,做党和国家最可信赖的骨干力量。全面推动党史学习教育走深走实,各级党组织要继续按照党中央总体部署,扎实组织开展好党史学习教育,统筹把握进度安排,引导广大党员干部深刻领悟总书记重要讲话的科学内涵和实践要求,把学习成果转化为奋进新征程、建功新时代的实际行动。切实增强“两个维护”的思想自觉和行动自觉,坚持“第一议题”制度,认真执行总书记重要指示批示精神落实机制,确保总书记每项重要指示、每个工作要求都在中国石油不折不扣贯彻落实到位,并见到明显成效。要以总书记重要指示批示精神为指引,全力推进公司高质量发展,为保障国家能源安全和全面建设社会主义现代化国家贡献石油力量,以实际行动践行“两个维护”。 【详细】

国以才立、政以才治、业以才兴。习近平总书记指出,人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。要坚持党管人才原则,聚天下英才而用之,加快建设人才强国。

处在“两个一百年”的历史交汇点,面对百年未有之大变局,置身全球能源行业日新月异的演进和挑战,集团公司党组正以前所未有的力度推动人才强企工程,锻造兴油报国的一流人才方阵。

贯彻落实“两个一以贯之”,坚持党管干部、党管人才,不断壮大党在经济领域执政骨干和治国理政复合型人才队伍;坚持“干字当头、实字托底、事不避难、力戒浮华”,锻造“政治坚强、本领高强、意志顽强”铁人式干部队伍;坚持“把人力资源作为企业最核心的资产”管理,健全“生聚理用”体制机制,进一步明晰中国石油人才工作的方法和路径,打造三支队伍领军人才……一系列改革牵引持续发力,一幅幅新发展气象不断呈现,一批批各领域优秀人才不断涌现,支撑世界一流的人才引擎愈发强劲。【详细】

  • 评论01
  • 评论02
  • 评论03
  • 评论04
  • 评论05
  • 评论1:以高度使命感紧迫感推进人才强企工程

    国以才立、政以才治、业以才兴。建设世界一流综合性国际能源公司,必须锻造一流的干部人才队伍。

    刚刚结束的集团公司2021年领导干部会议,站在实现高质量发展和建设基业长青世界一流企业的战略高度,明确提出了新时代组织人事工作和人才强企工程的思路目标和主要任务,为开创集团公司组织人事工作新局面规划了路线图、吹响了冲锋号、发出了动员令。这是集团公司站在“两个一百年”奋斗目标的历史交汇点上,胸怀“两个大局”,确保石油事业薪火相传的战略部署。正如集团公司董事长、党组书记戴厚良所强调:“千秋基业,人才为本。面对新阶段新形势新使命,加强组织人事工作,实施人才强企工程,具有重要而深远的意义。”

    要深刻认识到,这是贯彻落实新时代党的建设总要求和组织路线的必然要求。党的十八大以来,习近平总书记对国有企业党的建设和组织工作作出了一系列重要论述,具有极强的战略性、全局性、实践性、创造性。我们要系统、完整、准确地掌握总书记重要思想的科学内涵、核心要义,全面对接新阶段新要求,找准组织路线为政治路线服务的结合点、着力点,做到中心工作推进到哪里,组织和人才保障就跟进到哪里。

    要深刻认识到,这是奋进高质量发展和建设世界一流企业的坚强保证。站在新的历史起点上,集团公司党组进一步明确了“两个阶段、各三步走”的战略路径,做出了积极构建多能互补格局和保障国家能源安全、加快绿色低碳转型、实现高水平科技自立自强等一系列事关全局的重大部署安排。我们要深刻把握新时代党的组织路线的实践要求,把胸怀大局、服务大局,作为使命所在、价值所在,最大限度地把广大人才的奋斗精神、创造活力激发出来,支撑和保证集团公司改革发展的宏伟蓝图化为现实。

    要深刻认识到,这是防范化解风险挑战、推动公司行稳致远的现实需要。面对复杂严峻的外部形势、艰巨繁重的改革发展任务,目前我们的干部人才队伍在理念、知识、能力、结构等方面仍有不适应的地方,组织体系还不够严密高效、人才发展体制机制还不够完善,集团公司对高素质人才的需求比过去任何时候都更加迫切。必须坚持问题导向,发扬斗争精神,发挥各级党组织的政治功能和组织功能,把广大党员、干部和各方面人才有效组织起来,把各方面力量充分凝聚起来,共同应对挑战、抵御风险、克服阻力、化解矛盾,实现高质量发展。

    蓝图已经绘就,奋斗正当其时。我们要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,深入贯彻落实新时代党的组织路线,坚持“两个一以贯之”,以工程思维推进人才强企工程,突出实施组织体系优化提升、“三强”干部队伍锻造、人才价值提升、分配制度深化改革等专项工程,着力构建新型高效的组织体系,着力健全干部“选育管用”机制,着力集聚各方面优秀人才,着力提升劳动生产率和人力资源价值,为推动高质量发展和建设世界一流综合性国际能源公司提供坚强组织和人才保证。

  • 评论2:着眼世界一流 实施组织体系优化提升专项工程

    严密的组织体系,是我们党的强大优势。在刚刚闭幕的领导干部会议上,集团公司董事长、党组书记戴厚良强调,建设世界一流企业,要靠坚强的组织体系去实现。要持续推进公司治理体系和治理能力现代化,抓紧实施组织体系优化提升专项工程,突出党的全面领导,健全体制架构,优化组织结构,完善工作机制,夯实基层基础,确保整个组织体系上下贯通、执行有力。

    要在完善公司治理体系中切实加强党的领导。中央企业党组(党委)是党的组织体系重要组成部分。中国特色现代企业制度,“特”就特在把党的领导融入公司治理各环节,把企业党组织内嵌到公司治理结构之中。要坚持“两个一以贯之”,结合公司实际,认真贯彻落实,努力把中国特色现代企业制度优势转化为治理效能。准确把握党组(党委)功能定位,坚持谋全局、议大事、抓重点,发挥把方向、管大局、促落实的领导作用,提高科学决策能力、组织协调能力、推动落实能力。按期完成公司制改革收尾工作,推进规范董事会建设,做到应建尽建。坚持“双向进入、交叉任职”,持续调整优化企业领导体制。

    要着力构建结构合理、协调运转、充满活力、动态平衡的公司组织体系。坚持三级管理体制架构,统筹推进组织结构系统性改革。持续推进价值型总部建设,深化“放管服”改革,充分调动各层级的积极性、主动性、创造性。优化调整一级企业布局结构和业务结构,按照专业化发展、做强做优的方向,推动资源向主业企业和优势企业集中。系统优化企业组织机构,推进“大部门制”改革,优化岗位设置,精干人员配置,坚决摒弃“上下一般粗”和“职责同构”,进一步精简高效。加快推进“油公司”模式建设,利用信息化、数字化、智能化手段推动生产组织模式优化重塑,构建扁平精简的组织结构。

    要强基固本、提升基层组织战斗力执行力。管党治党重在基础,治企兴企重在基层。要牢固树立大抓基层的鲜明导向,把重心放到基层、功夫下到基层、资源用到基层,深入推进基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合,推动基层党建和基层管理全面融合、全面进步、全面过硬。持续推进党的组织覆盖和工作覆盖,创新“支部建在连上”方式,确保企业发展到哪里、党的建设就跟进到哪里。强化基层党组织政治功能和组织功能,健全政治引领机制、文化聚力机制、载体创新机制,切实把党员组织起来、把人才凝聚起来、把员工群众动员起来。强化基础管理提升,统筹推进生产经营管理和党建工作制度体系建设,全面落实岗位责任制,充分发挥党员示范带头作用,提升基层基础工作水平。

    加强组织体系优化提升,是一项系统工程,要用工程思维抓好推进实施。要始终锚定建设世界一流企业目标不动摇,坚持和加强党的全面领导,既要统筹协调、系统推进,又要持之以恒、久久为功,以新气象新作为不断谱写新时代组织工作新篇章,为实现中华民族伟大复兴中国梦做出新贡献!

  • 评论3:着眼治企兴企 实施“三强”干部队伍锻造专项工程

    作为党在经济领域的执政骨干,国有企业领导人员这支队伍能否建好、用好、管好,对国有企业坚持党的领导、加强党的建设、持续做强做优做大至关重要。在集团公司2021年领导干部会议上,董事长、党组书记戴厚良着眼治企兴企,提出实施“三强”干部队伍锻造专项工程,强调要坚持党管干部原则,着力锻造政治坚强、本领高强、意志顽强的高素质专业化干部队伍。

    要严格选任标准,把好“入口关”,大力选拔“三强”干部。要坚持把政治标准作为第一标准,把政治表现作为干部选拔任用的前提性、前置性环节。围绕主责主业,聚焦治企兴企,大力选拔使用具有专业思维、专业能力、专业精神的干部。大力提拔使用那些改革攻坚中开拓进取的“闯将”、急难险重前冲锋担当的“能将”、艰苦岗位上无私奉献的“干将”,真正把敢扛事、愿做事、能成事的干部选出来,用起来。把那些既懂生产经营又懂党务工作、具有较强治企兴企本领的复合型优秀干部选拔到“一把手”岗位上来。

    要确立鲜明导向,树好“风向标”,大胆使用“三强”干部。对干部最大的激励是正确用人导向,用好一个人能激励一大片。要把重实干、重实绩、重担当的用人导向鲜明树立起来,通过大力使用担当作为的好干部、推行干部末等调整和不胜任退出、推行领导人员任期制和契约化管理,以及选树奋发有为的好干部典型,让优秀者优先、有为者有位,进一步激发“头雁”的活力动力。

    要健全培养体系,夯实“三堂课”,努力培育“三强”干部。建立健全源头培养、跟踪培养、全程培养的能力素质培养体系,聚焦“三堂课”,增强干部治企兴企本领。修好“政治课”,突出思想淬炼,强化政治历练,为年轻干部“强筋补钙”;上好“专业课”,增强统筹全局、统领未来的能力;补好“实践课”,让年轻干部在接“烫手山芋”过程中历练成长,在大战大考中经风雨、强筋骨、见世面,提高实干实战的能力。

    要严管厚爱相结合,抓住“关键点”,保护激励“三强”干部。坚持从严管理总基调。严管就是厚爱,就是对干部最大的保护,需要着力管好关键人、管到关键处、管住关键事、管在关键时。强化激励干部担当作为各项措施落实,健全容错纠错机制,旗帜鲜明地保护担当作为、干事创业的干部,落实干部关爱措施,让干部安心、安身、立业。

    要注重有序接替,传好“接力棒”,加快建设“三强”干部预备队和战略预备队。系统谋划,制定好任务书、路线图和时间表,精准发现“千里马”“好苗子”,对年轻干部持续砺剑赋能,强化政治历练、实践锻炼和专业训练,加速成长。同时要注意辩证处理“台阶式”培养与“梯子式”选拔的关系,统筹使用好各个年龄段的优秀干部,形成老中青三结合干部队伍良好局面。

    “三强”干部培养事关石油事业的薪火相传、基业长青。各级党委和组织人事部门要提高政治站位,系统推进落实,涵养人才“蓄水池”,凝聚发展“驱动力”,为集团公司高质量发展锻造“第一方阵”的强劲引擎!

  • 评论4:着眼可持续发展 实施人才价值提升工程

    硬实力、软实力,归根到底要靠人才实力。董事长、党组书记戴厚良强调,集团公司奋进高质量发展、建设世界一流企业,归根结底要靠高水平的人才队伍。各部门各单位要牢固确立人才引领发展的战略地位,聚焦“高精尖缺”、统筹“生聚理用”,着力提升人才价值,建设能源领域人才高地,确保石油事业薪火相传、基业长青。

    加快实施“十四五”人才接替行动,逐步实现人才队伍梯次合理分配。要立足长远、系统谋划、综合施策,培养造就数量充足、素质优良的战略接替力量。壮大科技领军人才队伍,培育造就一批战略科学家人选,创建跨系统、跨单位、跨专业的“三跨”创新团队,大力培养青年科技人才,实现中国石油高水平科技自立自强。加强技能人才队伍建设,聚焦知识更新和能力提升,造就一支技术技能型、复合技能型、知识技能型人才队伍。深入实施“石油名匠”培育计划,狠抓“兵头将尾”建设优秀班组长队伍,在大工程、大项目、大检修中实施“石油金蓝领育才”行动,促进各级技能人才创新创效。统筹抓好国际化人才队伍建设,精准实施“国际化新千人培育计划”。实施精准补充计划,定期盘点人才队伍现状,结合业务发展需求,科学编制补充规划。

    要抓紧实施新能源新材料新事业发展人才行动,为转型发展提供有力支撑。根据集团公司绿色低碳发展“三步走”战略部署,采取“高端引、骨干育、内部转”等方式,加快建设和储备一支引领支撑新能源新材料新事业发展的专业化人才队伍。明确人才布局需求,制定专项人才引进规划,建立人才配置动态调整机制。采取内部优化整合与外部引进相结合的方式,通过市场化招聘、科研团队整建制引入、加强与国内外知名高校合作等方式,培养引进高端人才。采取并购或合资合作等方式,实现新型项目制,组建创新联合体,合作吸纳紧缺人才。盘活内部人才存量,加大人员转岗培训力度,推动部分员工向风电、光伏和气电等领域流动转移,转化培养一批清洁替代能源的关键岗位技术技能人才。加快培育复合型数字化人才。

    以全面提升人才价值为目标,健全完善“生聚理用”机制。提升人才价值,机制创新是关键。“生才”要有道,要树立“人人都是人才、人人皆可成才”的人才观,建立人才培养需求分析,完善人才培养支撑体系,加快壮大人才队伍,把更多人力资源培育成为人力资本。“聚才”要有力,强化“筑巢引凤”,完善配套政策,前移引才关口,加强对人才的人文关怀。“理才”要有方,探索建立人力资源(人力资本)投入产出评价机制,科学制定企业人力资源价值评价办法,健全人才考核评价体系,完善绩效考核评价机制,以精准激励促进人才价值提升。“用才”要有效,健全德才兼备、以德为先、任人唯贤、人事相宜的选拔任用体系,畅通人才职业发展通道,加大人才工作授权力度,为各类人才松绑减负。

    千秋基业,人才为本。提升人才价值,必将为中国石油注入更多创新创造的活力动力,让我们在奋进高质量发展、建设世界一流综合性国际能源公司的进程中行稳致远,为实现中华民族伟大复兴的中国梦贡献石油力量。

  • 评论5:着眼激发活力动力 实施分配制度深化改革专项工程

    分配制度改革,对于促进生产力发展、释放各生产要素积极性、维护队伍稳定,具有关键作用。在集团公司2021年领导干部会议上,集团公司董事长、党组书记戴厚良着眼激发活力动力,提出分配制度改革要体现价值导向、注重劳动生产率提升,以劳动力市场价格为标杆,加快形成市场化、多元化、差异化的分配机制,构建多元丰富的激励体系。

    要全面建立价值导向的考核评价机制。切实转变观念,全面树立价值导向的考核分配理念,建立与之配套的考核分配机制。区分企业功能定位、发展阶段和市场化竞争程度,精准推进差异化分类考核,拓展完善一体化联动考核。上市公司市值与高管人员考核挂钩,同时拥有上市未上市资产企业,加强统筹考核,推动未上市托管业务减亏创效。建立健全以岗位管理为基础、以价值创造为导向、适应企业和岗位特点的员工绩效考核制度,强化绩效考核结果的应用。

    要坚持与劳动生产率提升相挂钩、相匹配的分配原则。劳动生产率是单位劳动所创造的价值,提高劳动生产率就是提高经济产出。要以提高劳动生产率为核心,坚持以价值创造为导向的薪酬分配市场化改革方向,完善与企业经济效益和劳动生产率强相关、强挂钩的工资总额决定机制。健全提质增效及亏损治理的薪酬激励约束配套政策,薪酬分配向价值创造贡献大的单位和个人倾斜。不断健全人工成本管控体系,根据业务投入产出效率水平,差异化管控单位年度人工成本控制指标和中长期规划目标。

    要强化以当地劳动力市场价位为标杆的分配导向。推动岗位薪酬水平与劳动力市场价位挂钩。建立劳动力市场价位对标机制,开展业绩与薪酬市场化对标,强化对标结果在调整优化工资结构、工效挂钩兑现中的应用。建立健全与行业特点相匹配、与岗位责任相适应、与业绩贡献相挂钩的市场化分配机制,薪酬水平分步骤、有计划地与劳动力市场价位接轨。建立员工收入与企业效益、劳动生产率挂钩联动的正常调整增长机制。

    要加快构建多种要素参与分配的多元化分配机制。用好用足国家相关政策,制定集团公司中长期激励实施意见,逐步推进管理、技术、技能要素参与分配,进一步丰富激励分配手段,多层次、多维度激发各类人才积极性。鼓励上市公司推进实施股权激励,其他企业大胆创新,探索实行灵活的分配措施。丰富管理人员、专业技术人才、技能操作人才的激励手段。

    要建立企业定员与工资总额挂钩机制。按照分类施策和效益效率原则,对标行业先进和标杆企业,分板块分企业对用工转型后的主营业务及与主业关联性强的辅助业务核定定员,有序组织富余人员外闯市场创收创效。完善与企业效率效益双挂钩的差异化员工总量核定机制,坚决实现“十四五”员工总量目标。

    分配制度深化改革是贯彻落实中央全面深化国有企业改革部署的重要举措,是新时代推动集团公司高质量发展、建设世界一流企业的必然要求。各级党委和组织人事部门要提高政治站位,坚定改革决心,确保取得新突破新成效,为集团公司建设世界一流综合性国际能源公司注入新的活力动力。

  • 大庆油田有限责任公司
  • 塔里木油田公司
  • 东方地球物理勘探有限责任公司
  • 西部钻探工程有限公司
  • 广西石化公司
  • 甘肃销售公司
  • 渤海石油装备制造有限公司
  • 中国石油集团资本股份有限公司
  • 当好标杆旗帜
    践行责任担当
    在奋进高质量发展中贡献大庆力量

    大庆油田有限责任公司

    大庆油田牢记习近平总书记的政治嘱托,不负集团公司党组的信任期望,当好标杆旗帜,做好人事组织工作,推进人才强企工程,为集团公司高质量发展贡献大庆力量。

    转观念,以理念引领开新局。

    坚决破除思想藩篱,坚定推进高效勘探开发,坚定大踏步走出去,坚定实现三年经营性亏损清零。牢固树立守正创新理念,坚决破除因循守旧、僵化保守等思想倾向,主动应变求变。牢固树立全员市场理念,坚决破除“等、靠、要”的思想观念,切实增强忧患意识。牢固树立“一切成本皆可降”理念,坚决消除“毛巾已经拧干”“潜力已经挖尽”等思想意识,推进完全成本硬下降。

    谋发展,以担当作为开新局。

    抓好高质量原油稳产这个全局之要,优化产量结构,精准开发调整,巩固保持全国最大原油生产基地地位。抓好支持业务优化升级这个当务之急,积极探索合资合作、混改上市等新路径,重塑一批具有较强竞争力的龙头企业。抓好发展接续力量这个长远之计,加快开拓页岩油新领域,尽快形成原油稳产战略接替;加快拓展新区域,开发新技术,发展新能源,实现绿色转型。

    强改革,以攻坚突破开新局。

    严格甲乙方关系,充分释放油气核心竞争力。在业务归核化上攻坚突破,加大同质化资源专业整合力度,提升相关业务自我发展能力。在内部市场化上攻坚突破,逐步放开市场,引入外部竞争。在优化组织体系上攻坚突破,纵向减层级、横向并机构、整体退低端。

    育人才,以人才强企开新局。

    聚焦领导干部“选育管用”,建好“三强”干部队伍。聚焦人才发展“生聚理用”,建好“高精尖缺”人才队伍。聚焦人才价值“三能”导向,打掉“天花板”、根除“太平官”、去除“铁交椅”、打破“大锅饭”,形成能者上、庸者下、劣者汰的人才价值导向。

    抓党建,以铸魂聚力开新局。

    加强政治建设,用习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑。加强组织建设,推动基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合。加强作风建设,继承发扬石油精神和大庆精神铁人精神,赓续红色血脉,弘扬严实作风,努力建设基业长青的百年油田。

  • 坚持“两新两高”
    强化改革创新
    坚定不移建设现代化大油气田

    塔里木油田公司

    塔里木油田全面贯彻集团公司兴企方略和治企准则,创新发展“两新两高”工作方针,以全面深化改革为主线,打造“油公司”模式升级版,全力推动高质量发展。

    稳准实施机构改革,提升“油公司”运行效能。

    大力实施专业化重组,资源勘查处集中组织优势力量加强新区新领域风险勘探,推行评价建产、滚动勘探一体化;开发系统全面负责成熟区带精细勘探。整合钻完井和地面建设力量,组建产能建设事业部。全面推进扁平化管理,成立9个油气开发部,将产量、效益、矿权主体责任落实到基层,实现油气田安全高效生产。深入推进归核化发展,形成专业化发展格局。大力精简后勤辅助业务,促进油田瘦身健体。

    配套完善运行机制,增强“油公司”发展活力。

    精细油气藏经营管理,建立方案、井位专家审查制和措施作业“三总师”会审制。设置撤销单位“番号”和调降层级临界指标,加大超产奖励力度,引导油气生产单位持续深化老油气田综合治理。坚持开放合作搞科研,健全完善开放式科研体系,深化油田与国内外知名企业、院校、科研机构合作。推进数字化转型智能化发展,高标准建成“塔油坦途”智能协同平台,推行无人值守、自动采集、远程操控。转变承包商经营模式,优化业务外包方式,推行甲乙方一体化融合管理。

    加强人才队伍建设,激发“油公司”内生动力。

    树立鲜明导向,让有为者有更大舞台。搭建干部成长平台,坚持严管就是厚爱,大力培养选拔年轻干部。加强精准激励,让实干者得更多实惠。推行差异化、精准化全员绩效考核,建立圈闭研究、重大发现、效益超产精准奖励政策。强化精神引领,让奉献者受充分尊重。大力选树先进典型,把荣誉授予实干者,弘扬“只有荒凉的沙漠,没有荒凉的人生”的人生观。

    当前,塔里木油田驶入了高质量发展的“快车道”,“十四五”规划目标的资源已经全部落实。我们将大力实施人才强企,深入开展对标提升,全面推进精益管理,为集团公司高质量发展做出新的更大贡献。

  • 构筑高层次人才聚集高地
    加速率先打造世界一流企业步伐

    东方地球物理勘探有限责任公司

    东方物探能够走进世界物探舞台中央,关键依靠科技创新,根本在于人才驱动。

    突出人才核心地位,着力在“引”上求更大突破。

    技术竞争、市场竞争本质上是人才竞争。坚持把引才作为重要战略举措。建立以专家荐才为主,国际合作、国际会议等为辅的“1+N”引才渠道。始终把引才作为“一把手”工程,确保人才引得来、引得准。坚持把目光聚焦“柔性引才”,采取联合攻关等灵活方式与高校开展研发合作,联合组建合资公司。发挥院士工作站和博士后工作站作用,推动前沿和基础研究领域的技术突破。

    突出人才优先原则,着力在“留”上花更多心思。

    搭建平台、营造环境、创新机制,推动高层次人才将个人理想融入企业发展。构建事业发展平台留住人才。专门聘任高层次人才担任总经理高级技术顾问和科委会委员,让他们直接参与科研决策、技术把关和团队建设。坚持选派专家参加行业顶级会议,创造机会让专家在国际舞台发声。营造开放包容的环境留住人才。建立引进专家与公司领导沟通“直通车”,树立技术专家地位高于行政干部的导向,切实为高层次人才“解套”“松绑”,为他们潜心研究创造良好环境。构建市场化激励机制留住人才。专门设立“人才特区”,对引进人才实行协议工资制,并为其建立考核评价机制,制定相关激励政策。

    突出人才价值导向,着力在“用”上创更大实效。

    努力推动人才优势转化为科技优势、市场优势和产业优势。充分发挥高层次人才技术引领作用。为高层次技术专家设立创新基金,推动物探技术创新驶入“快车道”。充分发挥高层次人才的市场带动作用。敢于放手使用西方管理专家,对引进的海外高管充分授权、大胆使用。充分发挥高层次人才的培养示范作用。成立多个以领军人才命名的工作室,培养出一批科技骨干人才。高层次人才队伍的壮大,为公司打造技术利器、挺进高端市场、提升服务保障能力发挥了重要引领作用。

  • 用好实践练兵场
    建强干部预备队
    全力打赢保障油气增储上产进攻战

    西部钻探工程有限公司

    西部钻探围绕管理技术型企业建设目标,突出铸魂赋能,加强实践磨砺,全力打造一支政治坚强、本领高强、意志顽强的钻探生力军。

    用铁人精神淬初心,筑牢年轻干部的石油梦想。

    用好“传家宝”,大力实施新兵铸魂计划。优选苗,发挥“重点资源区”聚焦效应,择优录用那些胸怀家国梦想、热爱石油事业的有志青年,强化职业生涯设计,绘制成长路线图。强信念,发挥石油精神教育基地作用,将“铁人队站”作为墩苗土壤,树牢“我为祖国献石油”核心价值观,涵养“成就甲方才能成就自己”服务理念。铸油魂,选派100余名优秀年轻干部投入集中上产区域,亲历油田大发现大提产,增强“当个石油工人多荣耀”的自豪感。

    用广阔现场练本领,锻造年轻干部的强健体魄。

    通过艰苦环境、复杂实践,大力实施磨砺赋能计划。在重难点工程现场练兵,优选年轻干部担任重大工程项目长、井队长,让他们在接“烫手山芋”过程中历练成长。在科研创新阵地练兵,迅速形成了一支覆盖钻探各专业的专家英才队伍。在海外市场前线练兵,将20余名优秀年轻同志充实到各项目班子,实现在艰难形势下连续两年盈利。在队站管理岗位练兵,开展队站长、党支部书记岗位锻炼,培养复合型干部,打造最大“蓄水池”。

    用科学机制选贤才,壮大年轻干部的集群规模。

    打破论资排辈、隐形台阶和惯性思维,大力实施优选接替计划。搭台铺路及时用,开展“基层队+项目部+机关部门”递进式培养,实施重点基层队负责人职级晋升。激活岗位择优用,建立二三级干部岗位退出和竞争上岗机制,建立素质测试前置程序,开展党建、“三张表”等基本知识测试,不合格的半年内不再考察。严把关口大胆用,刚性执行新提拔干部年龄结构比例,不拘一格使用优秀人才,形成了年轻干部常态化配备、有序接替的良性循环,队伍整体结构显著改善。

  • 坚持精益管理
    深化提质增效
    奋进高质量发展站排头

    广西石化公司

    广西石化统一思想、转变观念、凝聚共识,坚持改革创新激发全员动力活力,坚持精益管理,深化提质增效,上半年取得良好成绩。

    坚持以市场为导向,努力在迈向“经营型”企业上站排头。

    着力转变观念,凝聚市场经营广泛共识。全面对标找差距,完善“市场分析—财务测算—计划优化—生产执行—销售反馈”的经营联动机制,推进由“生产型”向“经营型”转变。优化原油采购,在资源市场中经营增效。研判国际原油市场的前沿信息、走势趋势,建立套期保值和计价管理机制,降低原油采购成本。优化产出结构,在产品市场中经营增值。大力减油增化,增产特色产品,随市场需求调整产品结构。

    坚持深化精益管理,努力在实现低成本发展上站排头。

    优化制氢原料,实现氢气低成本。经技术攻关,将PSA装置解析气作为制氢原料并不断提高用量。优化生产运行,实现燃动低成本。提高低温热回收利用效率,提高催化等装置副产蒸汽量,实现停运动力锅炉。优化业务模式,实现外包低成本。能自己干的自己干、能合并干的合并干,减少外包用工。

    坚持深化改革创新,努力在构建人才强企机制上站排头。

    创新业绩考核机制,增强价值创造意识。全员市场观念、成本意识明显增强,资源调配、投入产出明显优化。创新人才培养机制,提升人才素质能力。坚持“生聚理用”发展机制,健全完善三支人才队伍建设通道。创新“三能”机制,提升全员活力动力。对中层干部考核评比,前三名鼓励谈话,对排名靠后的进行岗位调整或退出。调整优化组织机构,提高整体运行效率。精简二级机构,撤销所有三级管理单元,实现两级管理。

    坚持深化风险防控,努力在实现安全绿色发展上站排头。

    强化风险防范,确保安全发展。持续完善QHSE体系,提高治“未病”的能力和效果,从源头控制危险作业数量,实现“零事故、零伤害”。强化生产受控,确保平稳运行。狠抓劳动、工艺、操作“三大纪律”,自去年大检修以来无非计划停工。强化排放减量,确保绿色发展。挥发性有机物(VOCs)综合治理和加热炉烟气在线监测项目全面投入运行,污染物100%达标排放。

  • 深化大部制改革
    构建现代营销组织体系

    甘肃销售公司

    按照集团公司总体部署,甘肃销售率先实施大部制改革,全面构建营销组织新体系,助力企业高质量发展。

    瘦身健体强根基,重塑组织架构。

    积极构建运行顺畅、富有活力的组织体系,总体机构压缩率达27%。构建“大营销”格局,统筹新能源业务,成立市场营销处,推动“油卡非润气电氢”一体化运营,决策效率大幅提升。建设“大物流”体系,成立储运分公司,对仓储配送资源实行资源统一管理、调配统一组织、物流统一优化的购销调储一体化运作,吨油运费下降10%。夯实“大保障”支撑,成立投资工程(设备信息)管理处,强化资金支出和费用支出“一本账”管理;优化价格管理、合规运营、风险防控、监督检查等职能配置,有效提升机关运行效率,推动服务型机关建设。

    融合管理提效率,再造业务流程。

    创新管控方式,促进信息流、物流、资金流直线传输,强化高效聚合反应,完善上下联动贯通的市场快速反应机制,建立与大部制改革相配套的业务流程,提升机关效能。面向市场做专核心业务流程,坚持事前算赢,优化营销业务流程,推进批零一体化运作,零售率、直批线上客户下单率排名系统第一位。面向未来做强支撑保障流程,简化工作环节,提高决策效率;优化招投标议价和供应商资格预审程序,大宗物资招标采购成本降幅明显。面向基层做优协调管理流程。强化“一站式”服务,实行“单线式”管理,站经理赴机关办事频率大幅下降,加油站检维修满意率达到98%。

    优化机制练内功,激发内生动力。

    聚焦人力资源价值提升,推动人岗匹配、能岗匹配,提升与大部制运行要求相适应的综合素质和业务能力。优化岗位管理体系,按照精干高效原则归并职能、精简岗位,构建“岗职清晰、层次分明”的宽带薪酬体系。健全激励约束机制,持续推动所属公司分级分类管理,形成内部良性竞争。加油站引入阿米巴经营理念,引导一线员工聚焦扩销创效。完善人才培养模式,实施年轻干部“金鹰”计划和青年人才“雏鹰”计划,选派优秀干部和业务骨干到政府部门、兄弟单位挂职交流;畅通人才发展通道,加大关键岗位技能人才培养力度。

  • 突出差异化精准化激励
    推动企业提质增效

    渤海石油装备制造有限公司

    为破解生存发展困局,渤海装备健全完善与经济效益和劳动效率紧密挂钩的工资决定和正常增减机制,为各类业务单元和人员量身定制销售提成、成果转化分成、虚拟股权、综合计件等差异化分配模式,支持了企业转型升级和提质增效。

    深化与效益效率相挂钩的工资决定机制。

    对生产经营业务,工资总额实行“零基预算”管理,将员工收入与人均劳效和价值创造捆绑。建立超额利润分享机制,强化增量效益决定增量收入的“挣工资”理念。强化市场化的工资决定和增减机制,根据人均劳效贡献计算员工收入水平。

    实行与销售业绩相匹配的收入提成分配模式。

    对于市场营销业务,牢固树立“市场导向、客户至上”理念,实行工资总额与营业收入、订单效益挂钩提成,奖金提成水平与社会对标,该高的高、该低的低。

    强化与成果贡献相关联的转化收益分成方式。

    对科技研发业务,实行项目奖励和成果转化奖励相结合的精准激励机制。对自主创新成果采取内部作价的方式,按创效贡献大小对成果转化人员给予重奖,“多劳多得、多效多得”。

    完善与工作量变化相适应的项目制分配方式。

    对工作量不均衡的生产单元,采取项目制模式开展业务,有工作量时以灵活用工方式组建项目部,依据业绩贡献和劳动力市场价位支付激励薪酬;无工作量时项目部即时解散。通过实行“一户一案”的项目核算管理,在保证预期收益的前提下,实现成本有效控制和人员高效利用。

    推行与产品数量质量相衔接的按件计酬方式。

    对连续型生产单元,坚持“事前算赢”,将薪酬与人均利润、劳动效率指标硬挂钩,采取预算和成本倒推机制,将一线员工奖金量化到每一道生产工序、每个型号的产品,实行“明码标价”,用数据说话。

    探索与虚拟股权增值收益相捆绑的分红激励方式。

    对科技服务型生产经营单元,积极探索实施“风险共担、利益共享”的中长期激励机制。钻头制造厂成功实施虚拟股权改革,将虚拟股份按岗位重要程度分配给每一名在岗员工,员工收入依据股比分红确定,实现企业效益与员工收益捆绑。

  • 聚焦“三能”机制
    激发创效活力
    以人力资源市场化改革助推企业行稳致远

    中国石油集团资本股份有限公司

    中油资本始终坚持以人力资源市场化改革为主线,聚焦“三能”机制建设,激发人才创效活力,经营业绩稳步提升。

    完善竞争性选拔机制,“能上能下”成为常态。

    坚持岗位靠竞争、有为才有位,积极破解“能上能下”难题,不断强化干部的危机感、紧迫感、责任感。竞争择优确保“上”的质量。昆仑银行探索实施职业经理人制度,“张榜招选”分行营销副行长。昆仑信托对业务团队负责人实行“能人组队”,能力强、业绩好的员工可主动申请,有力助推公司利润增长。严格考核畅通“下”的渠道。严格执行考核评价和末等淘汰制度,抓好考核结果落实落地。

    构建市场化用工机制,“能进能出”成为常态。

    坚持业务主导、价值导向、市场对标,面向社会拓宽入口、打通出口,不搞分流安置,始终保持队伍一池活水。锚定先进定总量。开展全细分行业、全口径用工数据分析,实现增人必增效。拓宽渠道引贤才。面对专业金融人才紧缺的困局,通过与国有大型金融企业战略合作支援一批,社会公开招聘吸收一批,猎头公司介绍一批,校园招聘引进一批,较快破解了难题。盘活资源调结构。严格控制两级机关管理类岗位数量,外包分流运行类辅助岗位,做强做优做大专业和营销队伍,让打粮食的人多起来,让听见炮火的人指挥炮火。优胜劣汰增活力,强化全员绩效考核。中意财险在岗员工干事创业积极性充分激发,实现扭亏为盈。

    健全差异化分配机制,“能增能减”成为常态。

    坚持分配靠业绩、收入凭贡献,建立差异化分配与精准化激励机制,实现员工薪酬水平与劳动力市场价位相适应、与企业经济效益相匹配。业绩薪酬双对标。按照同行业、同性质、同规模、同业绩,对各金融企业薪酬水平逐级逐岗精准对标。坚持有保有压,对超额完成业绩指标的企业给予净利润超额提成。拉开差距重贡献。坚持重业绩、保骨干、树标杆,对闯市场、增效益、贡献大的重点奖励。强化约束控风险。建立延期支付和追索扣回机制,对风险有重要影响的岗位,将绩效薪酬延期支付。

  • 辽河油田公司
  • 长庆油田公司
  • 西南油气田公司
  • 川庆钻探工程有限公司
  • 工程技术研究院有限公司
  • 兰州石化公司
  • 大连石化公司
  • 四川销售公司
  • 管道局工程有限公司
  • 中石油新疆销售有限公司
  • 直面挑战 砥砺前行 坚定不移破解人力资源困局

    辽河油田公司
     

    辽河油田对标要求学先进,对标先进找差距,对标差距挖潜力,全力破解人力资源困局。


    做数量“减”法,提升管理运行效率。

    员工总量“硬控”,实行控员计划与工资总额、班子考核双挂钩。机构编制“硬压”。持续推进机构压减,优化机关职能,实施管办分离,充实监督力量,重构基层组织架构。干部职数“硬降”。严控领导班子职数,严格执行到龄提前离岗政策。


    做价值“加”法,提升人力资源效能。

    加大显化“上平台”,按效益原则差异化定员,建立内部人力资源市场,搭建两级调剂平台,出台分流员工专项政策。提升素质“赋新能”,加快天然气、勘探开发等核心技术的人才培养,大力开展高端培训。聚焦新业务、外部市场需求和消化冗员。拓展市场“促增长”,对内全面清理劳务项目,对外以辽河技术优势为导向,精准走出去。


    做改革“乘”法,提升企业综合效益。

    坚持党建引领,将党建与深化改革有机融合,实施民生工程,激发全员支持改革、参与改革。深化体制机制改革,推行项目制改革,推行重大科技项目“揭榜挂帅”制,推行市场化“五自”经营改革。建立亏损治理联动承包机制,出台参控股企业专项政策和监督办法。推进机关职能流程优化,建立白、黄、红督办机制。优化发展布局,实现“业务归核化”,业务结构、组织结构、队伍结构进一步优化。


    做观念“除”法,提升思想破冰效应。

    深入开展“转观念、勇担当、高质量、创一流”主题教育,在党史学习教育中汲取前进力量。经营性单位推行差异化考核,科研单位考核政策由效益导向转变为科研贡献导向。将推动改革、精简机构、控减人员纳入各级干部考核体系,严厉治庸治懒治无为,加大对“四不干部”的问责力度。

  • 激励干部担当作为 凝聚干事创业合力 为高质量建成西部大庆提供坚强保障

    长庆油田公司
     

    长庆油田坚持用责任使命召唤人、用石油精神凝聚人、用发展实践锻炼人、用体制机制激励人,在西部大庆建设的火热实践中,培育造就了一支政治坚强、本领高强、意志顽强的干部队伍。


    拧紧理想信念“总开关”,坚守担当作为责任使命。

    始终将习近平总书记“创和谐典范、建西部大庆”的殷切嘱托作为行动指南,坚持“第一议题”学习总书记重要讲话,“第一时间”贯彻落实中央重大决策,“第一课堂”宣讲辅导政治理论。坚决扛起保障国家能源安全政治责任,将稳产5000万吨目标调整为上产6000万吨,引导各级干部在攻克特低渗、突破超低渗中站排头、做表率。赓续红色血脉,熔铸形成“忠诚担当、创新奉献、攻坚啃硬、拼搏进取”的长庆精神。


    树起崇尚实绩“风向标”,营造担当作为良好生态。

    对贡献大、上产快的单位,在干部职数上适当倾斜;对业绩突出单位的干部,优先考虑、侧重使用。大胆使用在重点任务中勇挑重担、业绩突出的干部。完善薪酬分配机制,超产单位业绩奖金达到后勤单位的两倍,油田产量最高的作业区经理年收入超过后勤单位中层正职。


    打好实践锻炼“组合拳”,磨砺担当练就过硬本领。

    制定干部靠前指挥办法,让干部在基层实践中锤炼“真功夫”。推行科技攻关“揭榜挂帅”,赋予科技领军人才“人财物”决定权,让干部在科技攻关中打磨“金刚钻”。每年选派优秀干部投身重点项目“沙场练兵”,让干部在项目攻坚中锻造“宽肩膀”。


    注入激励关爱“强心剂”,激发担当作为活力动力。

    用好考核指挥棒,精准考核促干部埋头实干。落实谈心谈话、带薪休假、体检疗养等制度,关心关爱为干部解忧暖心。

  • 铺好成才路 锻造生力军 为天然气大发展源源不断注入新动能

    西南油气田公司
     

    西南油气田坚持以人才高质量推动发展高质量,持续选优育强年轻干部,不断优化干部队伍结构,为油气事业薪火相传、基业长青培育建设者和接班人。


    聚焦发展早谋划,绘制队伍结构优化“路线图”。

    研究制定《加强青年干部队伍建设意见》,出台11项措施,启动干部年龄结构优化工程,提出干部年龄结构优化“三步走”规划部署,明确干部队伍年龄结构、专业结构“双优化”目标,按年度分专业制订英才培养计划,确保优化干部队伍结构工作抓有规划、干有目标。


    精准施策强选育,建好优秀年轻干部“蓄水池”。

    前移选才关口,通过与高校、科研企业联建技术研发机构,吸引博士进站研究等方式,超前锁定紧缺人才。加大年轻干部轮岗锻炼和跨单位交流力度,组织年轻干部参加科研与生产、基层与机关双向交流挂职锻炼。试点年轻人才盘点,及早发现“潜力股”。建立两级干部人才库,对考核不合格、无明显进步的及时调整出库,保证“一池活水”。


    整体推进用当时,开辟年轻干部成长“快车道”。

    组织部门对所属单位选人用人坚持动议和会前进行两次审核把关,保证年轻干部占比。把培养选拔优秀年轻干部作为领导班子年度考核、党建工作责任制考核的重要内容,确保责任到人、考核到位。突出重品德、重实干、重实绩导向,对部分岗位和重大项目负责人,采取竞争上岗、公开遴选等方式选拔年轻干部。从严考核管理,建立通报警示机制,实时跟踪评价,根据考核结果定去留。对年度考核退步明显的干部,及时提醒谈话、关心疏导;对考核排名连续靠后、综合研判履职表现不佳的年轻干部,根据实际情况降岗位层级或类别使用。

  • 坚持技术立企 突出集智攻坚 以高水平创新团队推进科技自立自强

    川庆钻探工程有限公司
     

    川庆钻探围绕实施技术立企战略,探索形成“三个一”创新团队建设工作体系,集聚整合内外部创新资源,全力攻坚勘探开发瓶颈难题,形成团队支撑创新、创新驱动发展的良好局面。


    坚持一盘棋谋划,优化创新团队布局。

    面向勘探开发重大需求,组建“三跨”创新团队,集中力量攻关重大课题。面向关键核心技术攻关,组建公司级创新团队,系统梳理难题。面向集成创新和融合应用,组建公司所属单位级创新团队,带动2000余名基层一线技术骨干加入科技创新行列。


    坚持一体化联动,激发创新团队活力。

    按照投入优先保障、制度优先创新、需求优先满足的原则,形成党委引领带动、职能部门组织推动、所属单位同频互动的“三级联动”工作格局。完善考核评价机制,分级分类建立创新团队多维度考核评价体系。深化改革放权力,赋予公司级创新团队领衔技术专家技术路线决定权、经费自主权、成员选择权、考核分配权及报奖选优推荐权等五项权力。


    坚持一条心发展,发挥创新团队作用。

    注重构建共享共赢甲乙方利益共同体,更加突出地质与工程结合,围绕“提速提效提质提产”协同攻关。持续完善创新体制机制,构建形成以解决现场难题为核心、基础应用研究为支撑、专业协同攻关和开放联合研发为两翼的科研工作格局。在人才队伍建设中以科技领军人才为重点,推行“专家领衔+创新团队”的培养组织模式,孕育出“开放、平等、合作、民主”的团队文化,培养了大批优秀人才。

  • 实施多层次精准激励 激发科研人员创新动力

    工程技术研究院有限公司
     

    工程技术研究院面向领军人才、科研骨干、创新团队等不同群体,建立以短期为牵引、中期为动力、长期为增益的多层次精准激励机制,调动激发广大科研人员创新热情和创造动力,提升科技贡献力和发展质量。


    用活短期激励方式,激活科技创新潜能。

    健全分类分级绩效考核、超额利润二次分配机制,打破“大锅饭”,让创新创造者有公平的获得、有突破的动力。突出科技创新,优化考核分配。分类分级设定科研成效类和效益类考核指标权重,实现了“绩效凭实力、收入凭贡献”。鼓励持续跨越,实行超额累进激励。用好利润再分配制度,引导“跑赢自己、跑赢他人”,有效调动了科研人员的创新热情和创效意识。


    用准中期激励组合,激发科研骨干动能。

    实施科研重奖、产业累奖、标杆嘉奖“激励组合拳”,让广大科研人员静下心、坐得住、有获得、有尊严。强化科技攻关全过程精准激励。出台6项奖励制度,增设多个奖项,各项奖励奖金额度翻番,国家和集团公司重大科技奖项奖金1︰1配套。强化产业创效全方位精准激励。着重创新成果同产业对接,创新项目同现实需求对接,创新劳动同利益分配对接,打通成果转化“最后一公里”。


    用好长期激励工具,放大政策红利效能。

    建立以科技创效增量为导向的长期分红激励机制,打造企业发展与员工成长的事业共同体,构建科技创新创效激励新模式。首批试点岗位分红,挂钩各研究单位收入和利润,考核员工岗位贡献,确定具体激励对象和分红额度,实现对关键岗位群体的长效激励。首次试点项目收益分红,探索以项目收益分红模式加快成果转化,激励创新团队。

  • 盘活存量 深挖潜能 助力技能人才价值提升

    兰州石化公司
     

    兰州石化以深化三项制度改革为契机,持续优化存量,发掘有效潜能,开发技能人才成才新途径,人才队伍价值明显提升。


    把握导向、持续优化,盘活人力资源“存量”。

    坚持价值导向,通过理念转变,使得技能人才队伍结构和素质明显改善。坚持问题导向,增强一线岗位薪酬吸引力,使得员工转岗的能力和积极性不断提高。坚持市场导向,实现由行政“单向”配置向单位员工“双向”选择的方式转变。


    切准需求、多维赋能,深挖人力资源“潜能”。

    以“素质达标”培训为抓手,强化新入职员工多业务、多岗位、全流程培训,提升职业素养和操作标准化水平。以“星级工”培训为抓手,逐步实现由单工种“精”度向全流程“广”度的复合型人才转变。以“技能竞赛”实训为抓手,根据系统化、区域化生产操作需要,坚持“以赛促训、以赛促学”,组织操作技能人员开展“三年一轮”技能竞赛,增强班组保障安全、提质增效的意识和能力。


    典型引领、激发活力,提升人力资源“价值”。

    打造专家工作室平台,以专家骨干为领衔人,将优秀的技能专家、技术人员纳入专家工作室团队,促进技术技能人才融合共建。开展“名师带高徒”“金牌师徒”评选和“石化工匠大讲堂”等活动,使高技能人才的绝技绝活和工作经验得到有效传承与推广应用。创新多元激励机制,把高技能人才业绩贡献积分结果作为薪酬兑现和技能等级晋升的重要依据;对技能专家工作室,根据年度工作目标考评结果和价值创造分档奖励,激发了广大技能人才的创造动力。

  • 创新生产组织模式 推动一流炼化企业建设迈上新台阶

    大连石化公司
     

    大连石化坚持以改革强管理、助转型、促发展,积极探索推动生产组织模式创新实践,实现了生产运营、质量效益和风险管控水平稳步提升。


    深化扁平化改革,提高组织运行效能。

    针对装置布局分散、上下游装置联动性差、生产调节反应迟缓等共性问题,积极探索推进生产装置集中管控,深化联合车间建设。建立与扁平化组织架构相适应的管理运行体系,对机关职能部门业务进行梳理整合,简化部门内部层级,取消科室设置,建立上下一体、顺畅联动、高效协同的管理运行体系。


    实施区域化管理,提高资源配置效率。

    实施装置管理集中,升级集中控制室,科学合并外操岗位,生产管控更加集中,人员配置更加优化。推动专业力量集成,一个专业技术团队管理多套装置,提升隐患故障预判和处理能力。推进党建融入业务,实行与区域化管理相适应的基层党组织设置方式。


    推行系统化操作,提高生产管控精度。

    打破原有的分散型岗位设置,合并优化核心操作岗位,实施大工种大岗位管理,推行“机电仪管操”五位一体巡检和“定期工作”机制。


    推进业务归核化,全面移交企业办社会职能,提升生产保障能力。

    强化薪酬分配导向,持续加大薪酬向一线关键岗位倾斜力度。引导员工向一线流动,通过人才交流、岗位竞聘等择优上岗,对操作技能尚未达到岗位要求的员工实行随岗培训、跟班学习,提升岗位实际操作技能。

  • 深化改革 重塑业态 持续增强企业核心竞争力

    四川销售公司
     

    四川销售坚守“保效益、保后路”责任担当,全力推进商业模式变革,深化三项制度改革,实现量效双增。


    变革商业模式,增强价值创造力。

    跨界融合创价值,将中油优途APP打造成线上“春熙路”,与金融、通信、航空等行业互换流量、兑换积分。模式优化增价值,实施“加油站+N”赋能计划,推进站外店、社区店、店中店建设,突破便利店销售瓶颈,引导客户逐步从价格敏感型向消费体验型转变。一体协同稳价值,牵头组建省、市、县三级石油流通协会,理性处理竞合关系。


    创新运行机制,激发内部原动力。

    体制改革提效率,在两级机关“三定”基础上推进“大部制”改革,形成“四部一室”运作模式,搭建起与平台运营和线上业务发展相匹配的管理架构。优化用工降成本,探索“四统一、四防控”业务外包管理模式,对标劳动力市场价位,实施吨油费用结算,建立了外包费用能增能减、第三方员工收入能高能低的兑现机制。项目运作赋新能,公开招募生鲜业务、川酒销售、线上商城、文旅驿站等7个项目经理,打破部门、人员、收入限制,实施“一项目一方案”“一项目一团队”“一项目一核算”“一项目一激励”,构建非油业务发展新格局。


    优化薪酬分配,释放创效新活力。

    总额分配重效益,将工资总额与经济效益、劳动生产率指标挂钩联动。业绩考核强导向,以综合业绩考核排名决定业绩奖金高低,鼓励争先进、站排头。

  • 以新应变 以实促效 奋力开创企业用工市场化新格局

    管道局工程有限公司
     

    管道局牢固树立市场化用工理念,全面推进用工市场化,吸引高端人才走进企业,驱动企业员工走向市场,做足“激发人的动力活力、提升人的价值创造”。


    开渠引水,拓宽市场化引进渠道。

    做好市场化选人用人制度保障,下放用工自主权和选人用人权,完善人才招聘制度。灵活吸纳外部人才,通过社会招聘方式引进专业人才,填补高端紧缺岗位。精准招聘海外人才,以公开招聘方式引进国际化属地化人才,用工岗位全面覆盖管理、技术和操作技能三支队伍。


    用尽其能,搭好市场化使用平台。

    强化以项目经理负责制为核心的生产组织模式,以公开招聘方式遴选优秀人才担任项目经理。着力构建符合工程建设、技术服务、油气运营、社会服务四大业务发展特点的差异化职级体系和人才库。加大内部盘活力度,通过管道局人力资源共享平台发布用人需求及费用明细,建立双向选择、竞争择优的内部人才市场化选用新渠道。


    百舸争流,释放市场化创效活力。

    创建薪酬分配新体系,建立健全以岗位价值、业绩贡献、市场价位决定薪酬的分配政策。突出薪酬绩效差异化,贯彻同工同酬政策不动摇,变身份管理为岗位管理,实行一岗一薪,易岗易薪。健全激励机制促活力,实行“主体施工按工效、总额控制凭增值”的考核模式。


    严字当头,畅通市场化退出渠道。

    紧抓劳动合同管理“总开关”,修订劳动合同管理办法,完善劳动合同文本,强化规章制度执行。全力弹好岗位考核与劳动合同挂钩“协奏曲”,及时组织岗位考核不合格的员工进行转岗培训。

  • 建强基层营销队伍 推动经营业绩上新台阶

    中石油新疆销售有限公司
     

    新疆销售公司运用市场化机制,创新运营模式,突出营销人才培养,调动全员营销积极性,公司整体呈现销售规模增长、经营效益提高、成本费用控减、盈利能力增强的良好局面。


    创新经营模式,凝聚营销队伍合力。

    文化传承聚合力,用大庆精神铁人精神铸魂育人,培养选树先进典型、注重涵养基层文化谱系,构建共同价值观。统一管理抓合力,以制度建设为抓手,做到各类用工管理标准的统一,切实增强各类用工的参与感、归属感。利益共担保合力,全员收入与业绩挂钩、先进评选与贡献联动,构建直接用工和第三方用工“目标同向、责任共担、利益共享、共同发展”利益共同体。


    深挖员工潜能,提升营销队伍能力。

    找准切入点,抓住全员培训。坚持培训必有销售、逢训必讲营销。找准着力点,抓牢重点学习。开展“阿米巴”经营模式培训。送培训下基层活动,让成本意识、效益意识深入人心。找准突破点,抓实技能竞赛。举办公司第一届职业技能竞赛,特别是直播带货项目,扩大了公司的整体影响,形成了员工提技能、强素质、促销售的良好氛围。


    推进职业化契约化,激发站经理活力。

    市场化选人,从政治素质、职业道德、经营业绩、技能水平、学习创新、管理能力6个方面进行能力评估,选拔引进紧缺的优秀加油站经理。动态化考核,每年下达任务指标,月度根据市场变化对标地区和行业高标准适时调整,每月进行业绩考核,每季进行业绩对标。契约化管理,拟选聘的加油站经理首先与第三方签订1年期劳动合同,期满考核合格后与该公司签订3年期劳动合同和年度业绩考核合同。

  • 杨华
  • 谢军
  • 蔡勇
  • 王华
  • 苏俊
  • 以钉钉子精神推进人才强企工程落地见效

    杨华 集团公司总经理助理、人力资源部总经理

    以组织人事工作和人才强企工程为主题,专门召开领导干部会议,在集团公司历史上尚属首次,意义重大、影响深远。党组着眼高质量发展和建设基业长青的世界一流企业,明确了新时代组织人事工作和人才强企工程的思路目标及主要任务,规划了路线图、发出了动员令。我们要以党组部署的“一个总体思路、两个阶段目标、四个专项工程、一项重要保证”等总体安排为统领,抓实抓细《人才强企工程行动方案》各项举措,全力打造一流人才队伍。

    着力推进组织体系优化提升。把优化组织体系作为集约配置人力资源的前提基础,推动各企业按照“执行中心和利润分中心”的功能定位,研究制定组织体系优化提升工程实施方案。持续深化“油公司”改革,加快推动生产组织模式优化、劳动用工方式转型。组织修订机构编制管理办法和各领域企业组织机构设置规范,抓好“三定”工作,推进“大部门制”改革,优化岗位设置和人员配置,适应公司治理体系和治理能力现代化建设需要。

    着力锻造“三强”干部队伍。突出政治素质、专业能力,强化干部队伍赋能培养,抓好习近平新时代中国特色社会主义思想教育培训。强化识人察人,坚持从事业需要出发选干部配班子,推进实施领导班子功能强化专项工程。按照管好关键人、管到关键处、管住关键事、管在关键时的要求,加强干部队伍日常监督。树立正确选人用人导向,采取“十四五”前两年重点盘活存量、“十四五”后三年着力培育增量的方式,强化班子调整补充,加大各层级、各年龄段干部岗位资源优化力度,下大力气培育“预备队”和“战略预备队”。

    着力提升人才价值。发挥高精尖缺人才在价值创造方面的引领作用,加快选聘集团公司级专家,统筹培育战略科学家和院士候选人,选聘用好企业首席专家、企业高级专家,大力培养引进市场营销骨干人才,加大引进外部成熟人才特别是掌握关键核心技术的海外高层次人才力度,鼓励采用市场化模式灵活引进新能源新材料新事业所需高层次人才。围绕专家打造相对稳定的技术团队,突出重点领域和项目,组建跨系统、跨单位、跨专业的“三跨”创新团队。深入推进“国际化新千人培育计划”“青年科技英才培养工程”“石油金蓝领育才行动”等,建立“双一流”毕业生择优直签“绿色通道”,实施新入职员工三年基础培养计划。

    着力推进分配制度深化改革。以推进分配制度改革为突破口,持续深化人才发展体制机制改革,建立完善“生才有道、聚才有力、理才有方、用才有效”的“生聚理用”人才发展机制。构建突出价值导向和市场化、差异化、多元化方向的考核分配机制,修订集团公司工资总额管理办法,实行人工成本与投入产出效率指标挂钩联动。以当地劳动力市场价位为标杆,研究制定市场化薪酬分配改革指导意见,建立员工收入与企业效益、劳动生产率挂钩联动的正常增长机制。制定集团公司中长期激励实施意见,鼓励探索实践更加灵活的激励方式,促进各类优秀人才“名利双收”。

    着力以工程思维推进工程落实。聚焦“十大人才专项工程”和“生聚理用”人才发展机制,强化任务分解,以甘特图形式绘制重点工程五年施工图和重点措施年度运行表,明确时间进度、工作目标、责任主体等,以严格的过程控制保证工程的高品质。各企业要结合实际制定工作方案、施工图、运行表,探索建立人才强企工程督导机制,及时跟踪监测工程目标、政策措施和重点任务进展。把人才强企工程实施情况和人才工作成效纳入党委书记抓基层党建述职、领导班子经营业绩考核,确保人才强企工程按计划扎实推进。

  • 提升三种能力 打造过硬队伍
    有效推进“十四五”规划落地实施

    谢军 发展计划部总经理

    集团公司“十四五”发展规划纲要经党组审议,已于5月17日正式印发,未来五年的工作蓝图已经绘就。此次集团公司领导干部会议,站在实现高质量发展和建设基业长青世界一流企业的战略高度,明确提出了新时代集团公司组织人事工作和人才强企工程的思路目标和主要任务,正如戴厚良董事长所讲,这是集团公司奋进高质量发展和建设世界一流企业的坚强保证。“政治路线确定之后,干部就是决定因素”。站在新的历史交汇点,为有效落实和实施集团公司“十四五”发展规划,我们必须通过快速提升三种能力,着力培养和打造一支政治过硬的高素质干部人才队伍。

    一是心怀“国之大者”,提升把握正确政治方向能力。“十四五”发展规划是集团公司实现高质量发展、建设基业长青世界一流企业的施工图。发展计划部作为集团公司战略规划的管理部门,要牢记习近平总书记多次强调的“国之大者”,深刻理解以习近平同志为核心的党中央关心的、强调的、坚持的和维护的事情。要始终坚持把学懂、弄通、做实习近平新时代中国特色社会主义思想和习近平总书记对中国石油的重要指示批示精神当作工作的第一要务,领悟其中的深刻内涵和指导原则,将其作为发展计划部和各级计划系统的“第一议题”并予以制度化。同时,要对国家大政方针政策和党组工作要求予以认真学习和有效实践,对照习近平总书记关于国有企业领导干部的“二十字标准”,充分运用工程思维,着力提升政治判断力、政治领悟力和政治执行力。通过把握正确的政治方向,确保研究制定出来的发展战略和发展规划严格符合党中央、国务院确定的我国社会主义现代化新征程的各项重大战略部署。

    二是加强形势分析研判,提升超前战略规划能力。“凡事预则立,不预则废”。发展计划部是党组的重要决策参谋部门之一,承担着推动集团公司高质量发展光荣而艰巨的职责,各级企业的发展计划部门也同样承担着重要责任。在工作中,针对全球大变局、大转型、大调整,我们要深入研判和分析国际、国内及行业发展趋势和规律,认真落实立足新发展阶段、贯彻新发展理念和构建新发展格局的要求,按照国家对中国石油的发展定位,锚定建设基业长青世界一流企业的规划目标,前瞻性、系统性和科学性思考、研究和制定集团公司的发展战略、规划布局和业务定位,通过以高质量指标体系为引领的高质量发展路径和以“3060”硬约束为导向的绿色发展路径,准确引领和指导集团公司和企业改革发展实践。

    三是全面加强投资和项目管理,提升投资增效能力。发展计划部立足落实“十四五”规划,按照党组做出的“由大到强”工作部署,进一步提升投资管理水平,把“严谨投资、精准投资、效益投资”落到实处。下一步,我们要从四个方面着力:一是转观念,完善管理机制,建立投资自我约束机制,完善投资增效考核机制,建立授权动态调整机制,切实实现业务发展从产量主导向效益主导的转变。二是强基础,完善制度办法,进一步查漏补缺,着力建立完善与集团公司高质量发展战略目标相适应的高水平投资管理制度体系。三是管源头,加强项目前期工作管理,坚持事前算赢,着力提升项目可研报告(开发方案)质量水平。四是抓落实,加强过程管控,强化实施管理与跟踪评价,抓好生产经营与资产运作,强化精准问责与考核,着力打造提质增效“升级版”。

    我们始终坚信,只要我们以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导、胸怀“两个大局”,只要牢记习近平总书记对国有企业战略发展的指示批示精神、坚持“两个一以贯之”,只要我们锚定建设基业长青世界一流综合性国际能源公司目标、遵循“两个阶段、各三步走”的战略路径,只要我们树立科学正确的企业价值追求,坚持绿色发展、奉献能源、为客户成长增动力、为人民幸福赋新能,不断提高政治站位、战略思维、理论水平和工作能力,就一定可以打造出一支合格的人才队伍,推动集团公司实现“十四五”规划和改革发展的宏伟蓝图。

  • 一流事业凝聚一流人才
    一流人才成就一流事业

    蔡勇 集团公司财务部总经理

    刚刚闭幕的集团公司2021年领导干部会议,也是集团公司一次重要的人才工作会议。这次会议在石油干部员工中迅速引起热烈讨论,其重大影响必将深入持久显现。集团公司财务部第一时间向领导班子传达,组织全体干部员工集体学习,要求以处室和党支部为单位认真研讨宣贯。

    多年来,在党组的坚强领导和人事部门大力支持下,财务系统持续推进财务金融队伍建设,抓好总会计师选配和履职评价,实施财务机构负责人“双重”管理,抓好专业化、国际化人才培养和骨干人才梯次培训,队伍结构不断优化,职业化专业化水平不断提升,一批优秀人才脱颖而出。围绕奋进高质量发展,我们将按照人才强企工程总体部署,用一流事业凝聚一流人才、以一流人才成就一流事业。

    忠诚石油,以伟大精神伟大事业激发人才成长动力。干事创业以才为先,人才培养以培根铸魂为先。就是要永远坚守伟大建党精神,始终坚持“两个一以贯之”,大力弘扬石油精神和大庆精神铁人精神,用“绿色发展、奉献能源,为客户成长增动力、为人民幸福赋新能”的价值追求凝聚财务人员使命担当,以建设基业长青的世界一流企业伟大事业,激发财务人员建功立业、岗位成才的激情抱负,着力锻造好“三强”财务干部队伍。

    实战检验,在提质增效主战场上发现培养和锻炼人才。“用高质量发展成果检验人才工作成效”。坚持把为公司创造价值作为财务工作的使命,以提质增效作为财务工作的主题。在提质增效的主阵地上,在深化“四精”管理的攻坚战中,在低油价遭遇战、高成本阻击战中,在经营增效、优化增效、降本增效的最前沿,组建冲锋队、选好排头兵、壮大主力军、培养预备队。在复杂局面、艰巨挑战、实干笃行中摔打磨炼,提升支持战略、创造价值、强化治理、防控风险的能力,锻造干事创业的真本领、硬本领。

    面向未来,着眼财务事业的持续发展打造一流人才队伍。我们无法用未来的团队推进今天的事业,更不能让今天的团队坐等未来的事业,必须要着眼于现在,从今天开始培养未来事业需要的人才。也就是要按照戴厚良董事长强调的“用工程思维推进人才强企工程建设”,定好路线图、时间表,注重吸收引进、培养选拔、接替储备有机衔接。不断优化人才队伍的年龄结构、知识结构、能力结构,提升尖度、增加厚度、拓展宽度、提高密度。

    “生聚理用”,把高效能财务组织作为人才成长的坚实摇篮。人才的成长不能脱离具体的工作环境,必须把组织体系作为人才培养的重要依托。具体到财务工作,就是要聚焦打造价值型总部、价值型组织,干正确的事、正确地干事。围绕治理体系和治理能力现代化,加快推进财务组织职能转型,推进矩阵式管理、构建敏捷型组织、提升共享化服务、推进卓越化运营,不断提升财务治理效能。这样才能确保无论在波澜壮阔的百年变局中,还是在凤凰涅槃的能源转型中,集团公司的财务金融团队都能够以坚强的凝聚力、坚决的执行力、坚韧的战斗力,心无旁骛、笃定前行,为集团公司高质量发展做出新的更大的贡献。

  • 树牢人才“第一资源”理念
    以高素质财务队伍服务公司高质量发展

    王华 股份公司财务部总经理

    “千秋基业,人才为本”。刚刚结束的集团公司2021年领导干部会议,站在实现高质量发展和建设基业长青世界一流企业的战略高度提出“人才强企工程”,立意高远、影响深远。广大石油干部员工必将锚定党组擘画的宏伟蓝图,撸起袖子加油干,放开步伐奋力行。

    上市公司是推进现代经济发展方式转变的重要力量,人才队伍建设对促进上市公司可持续发展尤为重要。股份公司财务部遵循上市公司“三独立”“五分开”的规范管理要求,承担着股份公司财务预算管理、资金管理、资产管理、会计核算管理、价税管理、财政政策研究等职能,致力于推动价值管理与公司战略相契合,促进业财融合、效益增长和价值提升。使命在肩,担当有为,实干为要,股份公司财务部第一时间组织全体干部员工全面系统学习会议精神,深刻认识实施人才强企工程的重要性紧迫性,以高度的使命感责任感推动党组决策部署落实到位。

    近年来,在党组的坚强领导下,在总部各部门、专业公司及地区公司的大力支持下,财务系统干部员工持之以恒推进提质增效工程、长远谋划财务数字化智能化转型发展,在大考大战中强基固本,历练队伍,专业化水平不断提升。面对新形势新任务新要求,我们将坚决贯彻落实会议精神,勇于担当、敢于作为,在落实“两个一以贯之”中见到新气象,在“实施人才强企工程”中展现新作为。

    坚持工程思维,培育财务队伍。一是着力培养总会计师“领头雁”队伍,引领财务管理价值提升。二是着力培养业务骨干“主力军”队伍,抓好“塔基”业务骨干能力素质建设,强化“塔尖”领军人才培养,全面提升“塔基”“塔尖”人才价值。三是着力培养年轻干部“预备队”,辩证处理“台阶式”培养和“梯子式”选拔的关系,为优秀年轻干部发挥专业优势提供舞台和机会,推动实现财务队伍有序接替、财务事业长远发展。

    坚持行稳致远,塑造财务队伍。强化“在经济领域为党工作”的理念,将习近平总书记提出的国有企业领导人员“二十字标准”作为评价原则,坚持企业管理以财务管理为中心,以推动治理体系和治理能力现代化为契机,着力打造政治坚强、本领高强、意志顽强的“三强”财务队伍,在推进“三位一体”财务管理模式中培养高素质专业化财务管理人才。

    坚持思想淬炼,锤炼财务队伍。高度重视财务队伍文化建设,大力弘扬石油精神和大庆精神铁人精神,将工作作风好、基础管理好、职业操守好作为基本要求,筑牢财务事业的发展根基。坚守“三条职业底线”、做好“三个表率”,筑牢思想基础、锤炼过硬作风。总部财务人员要强化责任担当、发挥示范效应,成为各自领域的专家,在严守财经纪律中做好行动表率,在强化基础管理中做好工作示范。

    坚持实践历练,锻造财务队伍。一是坚持从实际出发,深入基层一线了解实际问题、掌握实际情况,在解决实际问题中探索新时代具有中国石油特色的财务管理方法。二是坚持实干担当,在提质增效、亏损治理、“两金”压降等重点任务中勇担重责,锤炼“安专迷”专业精神,锻造高强本领。三是坚持实战成长,在接“烫手山芋”过程中历练,在大战大考中经风雨、强筋骨、见世面。

    蓝图已绘就,奋斗正当时。股份公司财务部将坚持守正创新、开拓进取,着力培养一流财务管理人才,为集团公司高质量发展做出新的更大的贡献!

  • 奋发有为 努力打造价值型智能化总部

    苏俊 生产经营管理部总经理(智能运营中心主任)

    站在“两个一百年”奋斗目标的历史交汇点上,集团公司党组从战略和全局的高度,坚持“两个一以贯之”,专题研究部署组织人事工作和人才强企工程,正当其时、立意深远。强化了统筹协调,将人才强企工程与公司治理体系和治理能力现代化、业务发展规划、三项制度改革统筹起来,与公司“十四五”规划及中长期发展战略目标、战略路径等同步谋划,一体实施,形成协同效应;突出了工程思维,定性与定量相结合,主要指标体系分阶段明确量化目标指标,构建了企业依靠人才发展、人才与企业共同成长的生动局面,以识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量、聚才的良方,广聚天下英才;加强了互联互融,提出了推进组织人事工作与互联网深度融合,提升人才工作专业化、智能化管理水平,促进组织人事工作提质增效升级的要求。

    生产经营工作承担着创造公司价值的重要任务,要把深入落实集团公司2021年领导干部会议精神与党史学习教育、深入贯彻习近平总书记“七一”重要讲话精神相互融通,将学习成果转化为推进生产经营管理、奋进高质量发展的实际行动。

    牢记责任使命,在应对挑战中保顺畅增效益。当前及今后一段时期,国内外宏观环境依然复杂严峻,“双碳”目标加速成品油消费达峰、产业链平衡面临巨大挑战,天然气需求持续旺盛,保供增效任务十分艰巨。面对风险挑战,要未雨绸缪,有效防范化解。一是着力加强市场研判,要系统研究国际油价、市场需求、行业走势和汇率变动,提升用政治眼光观察和分析生产经营问题的能力,及时调整生产经营策略,超前谋划应对预案,以工作的前瞻性、及时性对冲外部环境的复杂性、不确定性。二是着力优化计划编制,以油气两个价值链优化模型为支撑,科学编制年度生产经营计划,滚动编制三个月、三个季度生产经营计划,以计划的科学性、精准性提升集团公司整体效益,使之最大化。三是着力加强合规管理,坚持集体研究作为重大事项决策的前置程序,“三重一大”、生产经营计划编制等事项均由集体研究讨论,以制度建设和制度执行为抓手,进一步完善治理体系,提升依法合规治企水平,在应对各种风险挑战中实现生产经营平稳受控运行。

    聚焦重点难点,在干事创业中争先进做表率。扎实开展“转观念、勇担当、高质量、创一流”主题教育活动,聚焦经营绩效、市场供给、管理运营等重点难点,激励干部队伍在承担急难险重任务、推动高质量发展中奋勇争先。一是在优化资源配置中奋勇争先。原油按效益原则开放式优化资源配置,系统内优先向效益好的炼化一体化企业倾斜,系统外强化用户资质管理,依规市场化销售给具有使用资质的合规炼厂;成品油统筹国内市场需求和效益等因素,科学安排出口结构与节奏,优化批零一体销售联动,千方百计扩销提效,保障产业链顺畅运行;天然气针对“双碳”背景下“淡季不淡、旺季更旺”的需求特点,强化需求侧管理,加强资源统筹平衡,优化营销策略和销售结构,努力稳定市场份额、实现量效齐增。二是在天然气保供中奋勇争先。坚决贯彻落实国家对天然气产供储销体系建设要求,在天然气产业链衔接上下大力气、真功夫,切实组织好国内气田满负荷生产,优化进口节奏,保障储气库注气,适时采购现货LNG资源,保证冬季市场稳定供应,提升产业链整体效益。三是在市场营销中奋勇争先。推动党组关于加强市场营销工作意见和市场营销工作会议精神的落地落实落细,按照“二十四字”营销工作方针和“六个坚持”的基本遵循,重点推动落实好8个专项、36项重点工作安排,加强客户服务管理,挂图作战、系统发力,不断提升市场竞争能力和价值创造能力。

    突出智能运营,在创新转型中谋新篇开新局。中国石油智能运营中心投入运行,是集团公司建设价值型总部、突出一体化统筹、提升治理能力的具体体现。智能运营中心初步具备了数据共享、业务协同、统一调度、应急指挥、集中展示等功能,要进一步提高站位、立足长远、协同优化,大力推动互联网、大数据、人工智能等与油气业务融合应用,以市场动态全面感知、资源配置统筹优化、生产运营协同高效、经营决策快速精准的智慧运营为目标,在智能调度上谋新篇、在智慧运营上开新局、在运行机制上定新规、在业务发展上闯新路,努力将智能运营中心打造成集团公司数字化转型的示范引领、智能化发展的旗帜标杆,成为集团公司高质量发展的有力支撑。

    • 大庆油田强化工程思维推进人才强企

      截至7月20日,大庆油田工程建设公司国内国际市场开发规模总量实现新突破,新签约额41.428亿元,完成油田公司总体指标的110%,创历史同期最好成绩。记者了解到,正是在改革中全面推行项目经理负责制、“人才蓄水池”等市场化选人用人机制,全员工效挂钩,为工程建设公司激活了发展创效的内生动力。

      大庆油田深刻认识到,油田正处于改革发展、转型升级的关键期和攻坚期,迫切需要党的坚强领导和过硬的基层组织提供保障,迫切需要担当实干的干部队伍和方方面面的人才站出来、顶上去。加强组织人事和人才强企工作,是一项长期而艰巨的任务,更是一项现实而紧迫的工作。【详细】

    • 长庆油田把高素质人才选出来用起来

      7月21日,荣获“全国技术能手”的长庆油田杨义兴冒着高温带领创新团队驻守生产一线,参与技术课题研究等工作。长庆油田数万名像杨义兴这样的科技人才长期扎根基层,为一线解决生产难题,将人才势能转化为高质量发展动能。

      站在年6000万吨的新起点上,长庆油田要率先实现高质量发展,比以往任何时期都更加需要高效的组织体系和高素质的人才队伍做支撑,必须坚定不移地走人才强企之路。作为国内最大的油气田企业,长庆油田将人才作为推动高质量发展的根本力量,全力推进各类人才队伍建设,健全落实“生聚理用”人才发展机制,确保油田事业薪火相传、基业长青。【详细】

    版权所有:中国石油新闻中心‖京ICP经营许可证010289号‖国新网许可证1012006016号

    专题策划:王晓雪 专题设计:杨娜