编者按：近日，习近平总书记作出重要指示强调，要把“义乌发展经验”进一步总结好、运用好，探索走出符合各自实际的高质量发展之路。

　　从“一无所有”到“无所不有”，义乌的发展离不开“无中生有”的创新锐气、“鸡毛换糖”的精耕细作、“放水养鱼”的改革智慧。能源行业，同样与“不可能”相伴：低渗透、超深层、非常规……每一吨难采的油、每一方惠民的气，都是一道待解的“义乌考题”。

　　本报推出系列报道，从创新精神、经营哲学和改革逻辑等维度深入剖析“义乌发展经验”，供各企业学习参考。本期为第三期，敬请关注。

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义乌经验对能源企业改革的启示　　

□中央财经大学商学院战略系副教授 刘书博

　　谈到义乌，很多人首先想到的是小商品、批发市场、草根创业、野蛮生长。而提到能源企业，标签也很固定：资源雄厚、体系庞大、管理运营规范。前者是从零干起，靠民间野性闯出来的县域经济传奇；后者则是肩挑国家能源安全重担、背负体制使命的国之重器。看上去这是两个完全不同的领域，治理逻辑、组织形态、发展路径也天差地别。

　　但再想想，或许能找到共性。比如，义乌可以从“没资源、没区位、没底子”的贫瘠之地，发展成全球小商品供应链枢纽，不靠政策兜底、资源垄断，靠的是一套自下而上发展的底层逻辑：激活最小单元、尊重基层探索、厘清权责边界、释放人性内生动力。这套逻辑，正好呼应了当前能源行业深化改革的发展需求，也为企业发展跳出路径依赖、重构管理范式，提供了一个鲜活的参考对照样本。

　　让听得见炮声的人来决策

　　义乌最值得学的，就是那套彻底激活基层主体意识的“小单元自主经营”思维。义乌的崛起，并非先画好一张完整蓝图，再层层下指标，而是放手让成千上万的个体户、小商户、小作坊自己去试、去跑、去对接市场，创造真实价值。

　　就拿义乌有名的“吸管大王”楼仲平来说，他最早就是一个小摊位个体户，从几分钱一根的吸管开始，在琢磨质量、成本、客户的细节中，一点点积累经验，一步步地把销量做到全球第一。政府部门并不给他制定发展方向和战略，而是搭好平台、优化环境、把好底线，把经营决策权、市场应变权、收益分配权，真正还给那些最贴近市场需求的微小主体。

　　在这个制度环境中，无数不起眼的小单元在判断行情、控制成本、对接客户、迭代模式等方面拥有了自主权，在充分竞争的环境中优胜劣汰，最后凝聚成了谁也复制不了的“义乌竞争力”。这证明了一条朴素的真理：最有效的活力，不在顶层的会议室里，而在最贴近现场、最直面压力、最清楚痛点的一线单元中。就像华为的任正非经常说的：“让听得到炮声的人来决策。”

　　这个逻辑跟能源企业改革的方向高度一致。基层的活力一旦被激发，它就不再只是完成产量指标的生产节点，而是会变成成本中心、利润中心、创新主体；一线员工不再是机械操作的螺丝钉，而是会去主动发现问题、解决问题、创造价值。义乌靠小微主体撑起万亿元市场，能源企业也完全可以通过激活基层最小单元，实现大集团的高质量稳产增效。

　　放活不是放任 管住不是管死

　　“放权赋能”并非“撒手不管”，“去行政化”也不是“放弃管理”。义乌的成功不是无序扩张、散漫或放纵，而是不断在“放活”与“管好”之间寻求平衡。政府不插手具体业务过程，但必须维护公序良俗和市场秩序，建好基础设施，统一信用规则，保障公平公正和健全法治环境；政府尊重基层首创，但绝不突破底线、放任乱象。

　　义乌早期允许商户赊销试单，但严厉打击假冒伪劣，建立了严格的信用监管体系。基层可以大胆试错，但必须在规则框架里运行；总部可以充分放权，但必须守住方向、风险、制度的底线。这种“有所为、有所不为”的治理边界，是义乌经验给国企最关键的提醒：放权不是卸责，搞活不是失控，赋能不是放任。

　　放到能源企业的治理中，总部和上级单位必须清晰地划清权责边界，做到“放该放的，管必须管的”。让基层拥有生产组织的优化权、现场成本的控制权、内部分配的自主权、岗位创新的容错权，可根据实际灵活调配资源，自主优化流程，按贡献分配激励。而总部必须牢牢把住使命感和价值观的方向盘，守住战略方向、安全环保、质量标准、资产合规、风险防控、政治责任和国家能源保供的底线。

　　基层要活力，总部要秩序；基层讲创效，总部讲底线；基层重灵活，总部重规则。组织者只有厘清“放”和“管”的边界，才能既避免一管就死、层层设卡，也防止一放就乱、风险失控，真正形成“总部赋能、基层主战、价值导向、闭环约束”的健康生态。

　　义乌的启示可以总结为：所有高质量发展，最终都是人的活力释放；所有现代企业治理，核心都是激活最小价值单元；所有真正能落地的改革，不是管住基层，而是成就基层。能源企业深化改革，需尊重基层首创、守住治理边界、释放一线活力，才能跳出路径依赖，把国家资源、制度优势、组织能力，真正转化为保供能力、创效能力、竞争能力和可持续发展能力。正如唐代名臣魏征在《谏太宗十思疏》中所言：“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。”基层就是大国重器的根本与泉源，根深方能叶茂，源远才可流长。

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　　放权带来活力 创新点燃奇迹　　

　　身处基层，奋斗的价值如何被看见？从鸡毛换糖到成为世界小商品之都，义乌仅凭一县之力，把快递量做到全国第一，闪耀世界之巅。义乌发展经验告诉我们，基层的活力来自下放的权力，奇迹的点燃来自激活的人心。

　　在发展的过程中，义乌曾遭遇“成长的烦恼”：外贸量级井喷，但县级市的行政管理权限处处掣肘。于是，上级政府果断放权，下放数百项权力，配套激励措施。正所谓，海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。海够不够阔，天够不够高，决定着发展的上限。能源企业在经营过程中，也应拥有敢于放权的魄力，通过国企改革深化提升行动、“油公司”模式改革等，放权赋能基层单位，激活班组最小经营单元的活力。只有为基层搭建起广阔的平台，尊重一线员工岗位创新、基层创效的精神，才能让每个基层单元都成为创新主体。

　　义乌的奇迹，不仅是政策放权的结果，而且是每一个人主动作为的结果：商户自发研究产品成本质量，对接全球采购商；物流公司创新拼货模式，加快商品出海速度……越是身处基层，越要重视自身价值，不宜妄自菲薄。放权之后能否成事，关键还要看个人能否发挥主人翁精神，积极参与生产经营。石油企业基层单位也要抓住机会，主动作为。可以在基层推行阿米巴经营模式、网格化管理等方法，充分发挥一线员工的主观能动性，让企业在经济价值、生产效率、安全质量等方面皆有提高，让发展的火种形成燎原之势。（汪语盈）

义乌做对了什么？

　　用好改革“金钥匙” 闯出贸易新路径

　　义乌拥有全国首个数字化监管集拼仓，实现资金周转平均提速10天。宁波舟山港“第六港区”让关务、港务、船务进一步提速增效。

　　截至目前，义乌首创的市场采购贸易方式已在全国39个专业市场复制推广。

　　抓住灵感推陈出新 小创意释放大能量

　　义乌用画笔、代码、灵感，为日常小物注入新鲜血液。在这里，创意不再是虚无缥缈的空中楼阁，而是实实在在摆上货架的新鲜好物。一份巧思，俘获海内外消费者的青睐，让小商品在创新中绽放出无限生机。

　　小微商户聚合力 攀登产业新高地

　　2025年，义乌小商品市场经营主体突破126万户，经营面积突破800万平方米，日均客流近30万人次，贸易覆盖全球230余个国家和地区，2025年外贸出口额居全国县（市、区）首位。义乌正在把中国制造、中国品牌更深地推向全球市场。

　　数据来源：新华社

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　　长庆油田：权责下放活水来 小组创新能量足　　

　　中国石油网消息（通讯员 段睿 世平）入夏以来，压缩机轴瓦易出现温度偏高问题，直接影响气田稳产保供。“我们的自研系统可将轴瓦温度稳定控制在安全运行区间，有效规避了设备超温带来的生产隐患。”5月15日，长庆油田采气三厂作业四区阿米巴二组组长闫冬说。这项技改成果充分彰显了阿米巴模式赋能基层创新的实践价值。

　　2024年8月，采气三厂以作业四区为试点，将辖区集气站、气井划分成3个阿米巴小组，推行组长、组员竞聘上岗机制，同步下放计划制定、成本管控等经营自主权。

　　“以前员工只负责自身岗位的单一业务，现在组员需要具备工艺技术、气井生产、设备管理、故障排除等全流程业务技能，这对个人能力提升帮助极大，也让能者有机会大显身手。”阿米巴三组组长杨帆说道。

　　以工分制量化员工贡献，充分激发全员积极性。阿米巴小组间推行“比产量、比安全、比效益、比创新”的竞赛机制，最优小组获得专项奖励。小组内部实行绩效薪酬差异化刚性考评，有效解决了“干与不干、干多干少、干好干坏一个样”的问题。

　　在激励机制牵引下，作业四区推行反向带徒、捆绑式全员培训模式。老员工主动学习智能运维新技能，青年员工以教促学夯实专业功底，加速培育全能型岗位人才队伍。自阿米巴模式运行以来，作业四区核心岗位工作效率提升23%。

　　…………背景链接…………

　　长庆油田在采气单位试点运行阿米巴经营模式，将集气站、气井划分为最小经营单元。试点1年多以来，采气三厂作业四区节约成本超百万元，天然气产量同比增长0.82亿立方米、每1000立方米运行成本下降15%。同时，员工自主研发18项成果，其中3项QC成果获省级荣誉，累计创效超500万元，走出了能源企业基层单元提质增效新路径。

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　　基层是改革的源头活水。长庆油田尊重首创，将经营权责下沉到最小单元，让普通员工站到经营前台、把岗位变成创效舞台。这正是传统能源企业深化改革、激活基层活力加速迈向高质量发展的具体实践。

　　渤海装备：“人人算账”搞经营 发掘利润增长极　　

　　中国石油网消息（特约记者 安鹏飞 通讯员 厚姝雅）“以前只管干活，现在人人算账、人人创效。” 5月15日，记者走进渤海装备华油钢管公司制管一线焊管班组，班长王勇指着墙上的单位时间核算表说：“每天干完活儿，大家就能看到自己班组挣了多少、省了多少。看得见效益、算得清贡献，大家干事劲头更足了。”

　　这是该公司尊重基层首创、放权赋能基层的生动实践。面对小口径钢管成本高、利润薄的痛点，华油钢管公司坚持“松绑护航、激发活力”，在制管一线试点“阿米巴”双向融合，将经营权、核算权下放到班组，让一线员工真正成为经营主体、创新主体、效益主体。

　　通过建立内部交易与单位时间核算体系，使每个班组都成了独立“利润中心”。焊管班组优化换道工艺，检验班组严控废品率，维修班组精打细算降能耗，形成“人人盯市场、个个算效益”的浓厚氛围。班组间责任共担，协作效率明显提高。

　　维修班组员工王梓感慨道：“过去设备管理只按照流程来，现在每个人都自发地天天查、提前防，能耗降了，真金白银也省下了。”改革让基层活力持续迸发，为国企基层单元改革提供了可复制的实践样本。

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　　渤海装备华油钢管公司坚持“为基层松绑护航”，通过构建“班组+阿米巴小组”共建机制，将经营权下沉到班组，激活最小经营单元活力，实现全员经营、全过程成本管控。试点以来，制管一线总产量同比增长13.8%；在某社会市场热力工程钢管保供项目中，成本同比下降10%，员工收入增长3%。基层人人争当经营者，形成企业增效、员工增收的良性循环。

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　　渤海装备华油钢管公司把经营权、核算权下放到一线，让员工从“岗位劳动者”变为“经营主人翁”，把企业生产经营的最小单元变为创新创效的活力之源。让听见炮声的人决策，实现企业增效与员工增收的双赢。