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  “这个月,我们利用人工洗车优势,开展98号油品高标号转换,在98号油品的销售上取得优异成绩。但是我们的目标是要在分公司里拿第一,大家必须积极开发客户,走进社区宣传我们的促销政策。这是一个不小的挑战。”3月25日,北京销售第二分公司朝阳中团队在北苑加油站召开团队周例会,团队经理马龙的发言一针见血。

  每周召开例会是马龙调至朝阳中团队后的一个惯例。

  今年1月5日,马龙离开他奋斗3年的北京销售朝阳北团队,转战朝阳中团队,负责管理南湖、北苑、开研3座加油站以及北投等3座充电站。

  “这些站中有的是标杆站,有的是形象站。要想带领这样的团队再上新台阶,需要付出更多努力。”履新后的马龙压力倍增。他做的第一件事就是跑站,每天穿梭于各站之间,熟悉员工和站内外环境,了解客户群体,用他的话来说:“我就像一根线,将各站串联起来,织起一张具有强大合力的销售网。”

  马龙的“穿针引线”在两个多月时间里起到了大作用。他在朝阳中团队实行“大排班”模式,即团队内各站、各岗位人员轮岗,形成更坚实的团队合力。

  “人挪活,树挪死。对大家来说,到新的环境迎接新的挑战,是难得的锻炼成长机会。”马龙此举是想达到两个目的,一是让员工了解各加油站的实际情况,提高适应不同环境的能力;二是避免员工长时间在同一环境下工作而产生惰性。通过两个多月的轮换,员工在工作干劲和营销能力等方面均得到大幅提升。

  “他经常领着我们去其他站‘串门’,互相了解,出谋划策,共同经营一个‘大家庭’。”在北京销售北苑加油站经理钟雪梅的眼中,马龙就像一个发动机,驱动大家向前奔跑。

  2024年,北京销售重点打造团队阿米巴,在所属31个团队开展阿米巴经营模式,实现市场价格、销售压力、劳效指标等精确传导,变被动的管理模式为员工自发“算着干”“赚收入”的实际行动。

  “开展阿米巴经营模式初期,员工觉得公司经营和自己关系不大,无法从一个‘工作者’转变成一个‘经营者’。”马龙意识到,转变员工思想是自己面临的一大难题。

  在团队例会上,马龙向各站经理、值班经理分析“单站”核算的利弊;私下里,他分别找员工谈心,引导他们要发挥主观能动性,实现自身价值最大化。同时,他结合员工岗位,将加油现场、便利店、洗车等区域进行单元化划分,鼓励员工实现单元创效。

  今年3月5日,南湖加油站员工赵占青根据司机反馈的洗车需求,在创新谈论会中提出“拓展汽车精洗业务”的建议。马龙与南湖驻点站经理周健一起走访了20多位司机,认为这个提议既能起到吸引客户的效果,有利于促进油非销售,又能增加员工绩效。经过一番调研考察,他们计划在南湖加油站进行试运行。截至目前,在南湖加油站精洗的汽车超过100辆。同时,洗车业务与98号油品和非油产品联动销售,推动高标号油品销售额再创新高。

  如今,朝阳中团队依托阿米巴数字化运营平台,不但实现了多卖油、多卖非油,而且达到了多卖有效益的油和非油的目的。人人都在努力向“经营者”转变。

  “因为有你们的努力,加油站才能发展。”马龙经常这样鼓励员工。他有一个愿望,那就是争取让每名员工提升自身价值,完成经营者的成长与蜕变。

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