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朝气蓬勃的渤海装备员工队伍。 成玉玲 摄

  3月20日,经过营销人员的不懈努力,渤海装备公司成功揽获集团公司首批万米深井钻机配套固控系统订单,首次中标乌兹别克斯坦滑阀及配套电液执行机构订单;3月9日,由钻井装备公司科技人员研发制造的“渤海能克”高强度高抗扭组合钻杆,以完钻井深9396米助力我国创造亚洲最深水平井纪录……

  “就企业而言,人是最核心、最有活力的资产。”围绕激活“最有活力的资产”,渤海装备持续深化“1+N”人才强企工程,创新绩效考核和薪酬分配机制,有效激发了企业转型发展的内生活力。

  机制创新 激活一池春水

  “业绩好的一线客户经理年收入超过员工平均水平的5倍,业绩差的只能拿到基本工资并处于被淘汰边缘。”这一奖罚分明的考核机制,在渤海装备市场营销队伍中引发了不小反响。

  近年来,渤海装备坚持问题导向和市场化改革方向,针对各类业务单元创新打造以“贡献+绩效”为核心的评价体系,实施差异化精准激励,不断激发企业发展原生动力。

  公司建立生产经营单元“差异化”业绩考核和工资总额决定机制,以契约形式确定利润指标和对应工资总额,“效率升薪酬升、效率降薪酬降”,通过实施净利润奖励加分机制,实行工资总额“零基预算”管理,建立工效联动“重核基数”政策,采取“四六”超额利润分享,公司的盈利单位与亏损单位人均奖金差距达5倍以上,人均收入相差2.5倍。

  据财务资产处负责人房红丽介绍:“2022年,针对部分企业,公司创新推出‘两分一合’绩效考核方法,将经营净利润和非经营费用‘分开预算、分开核算、合并考核’,引导企业加快非经营费用压降,提高整体经营绩效,公司19家三级核算单元同比实现了盈利。”

  围绕“丰产丰收”,公司对市场营销单元实行签约、交货、挂账、回款全订单全周期考核,佣金与签约收入和成本支出挂钩,佣金额度“上不封顶、下不保底”。2022年公司签约、收入、回款3项市场指标同比分别增长18%、20%和17%,创2014年以来最好业绩。

  公司创新推出《科技创效提成奖实施细则》,对自主研发的新品和创新成果按提成比例给予贡献人奖励。去年,公司实施科技项目60项,通过省部级鉴定13项,35项新技术新产品实现创收7.55亿元。

  精准激励 释放人员活力

  “即便是同样的岗位,员工间月收入也能差几十元到几百元不等。现在人人抢着干活,人少了,效率还提高了。”谈到员工“计件制”量化考核,钻井装备钻杆制造厂厂长陈玉松欣喜地说。

  为打破分配上的“大锅饭”,渤海装备强化政策牵引和基层实践融合,量身定制精准分配激励方案。2022年全员劳动生产率同比提升24%。按照“多产就是增效”原则,钻杆制造厂采取“事前预算”机制,将一线员工奖金量化到每一道生产工序,每个型号产品和工序都“明码标价”,每名员工都能通过“数个数”计算奖金,充分激发了“我要干活”的主动性,劳动生产率高于同行业先进水平10个百分点。2022年,钻杆制造厂创下投产25年来最高产量纪录,利润大幅增长,员工人均收入同比大幅攀升。

  与“计件制”分配机制异曲同工的还有“虚拟股权”。钻井装备钻头制造厂将虚拟股份按岗位重要程度和价值创造贡献分配给每一名员工,“效益增分红增、效益降分红降”,实现企业效益与员工收入深度捆绑,改革当年即实现扭亏,连续5年实现净利润增长。长期亏损处于关闭边缘的工业泵制造厂推行了虚拟股权改革,有效激发了基层单元活力,产量和利润同比大幅增长,实现了扭亏解困。

  为破解本部人员工作量不均衡、量化困难的分配难题,江苏钢管公司打破岗位建制,划小业务单元量化赋分,“业务多积分多收入高、业务少积分少收入低”,本部同职级人员高低收入差达1.5倍以上。华油钢管公司按“项目制”模式推行“固定+机动”的劳动组织形式和生产作业方式,整合盘活现有人力资源,实现生产用工弹性管理和人工成本合理管控。2022年,钢管产量创下近9年最高纪录。

  搭梯育人 接续发展动力

  2022年,华油钢管公司“牟新华劳模创新联盟工作室”喜获“河北省创新工作室”和“集团公司劳模和工匠人才创新工作室”两项荣誉称号,成为名副其实的一线生产“智囊团”和人才培养“孵化器”。在渤海装备,像这样的创新联盟工作室共有6家。

  渤海装备把人才强企作为推进企业转型升级、汇聚高质量发展合力的重要举措,构建“生聚理用”人才发展机制,形成“1+15”人才强企制度体系,实现公司管理提升和人才成长的“双向奔赴”。

  领导干部“上去容易下来难”,一直是国有企业改革的痛点之一。渤海装备创新干部人事制度,通过“公开选聘+竞争上岗”等方式,既让能者“上得来”,又让庸者“下得去”。2022年,二、三级领导人员竞争上岗比例达到100%。

  将人才规划与产业规划有效对接,渤海装备推行总工程师授权决策、技术专家领衔攻关运行机制,推进专家定岗定责,扩大首席专家、高级专家、一级工程师队伍规模,实现主导产品专家人才全覆盖。2022年,通过开展技术专家3年聘期考核和续聘工作,18名技术专家考核退出率超过15%,选聘了新一期企业高级专家10人、一级工程师15人。

  渤海装备实施“渤装工匠”培育计划,抓好技能评价体系建设,分级推进班组长轮训,完善“互联网+”培训机制,畅通技能人才职业晋升渠道,培养造就“高端”操作技能人才队伍。2022年新选聘集团公司技能专家4人;高质量承办集团公司首届数控车工技能竞赛,获得团体一等奖、团队金奖、个人3金2银的好成绩。

  员工谈

  巨龙钢管公司市场营销中心市场二组张婷婷:

  “干多干少不一样,干好干坏不一样。”公司持续深化市场营销考核机制改革,每月对签约、收入、回款等指标完成情况和项目执行情况进行评价考核,将结果与项目奖励挂钩,真正实现了“多干多得、多效多得”。市场营销人员积极沟通合同条款,通过提高预付款比例、争取有利付款和结算条款等措施,提高合同创效能力。

  钻井装备公司数控车高级技师朱翔:

  公司对技能人员培养特别重视,通过成立技能专家工作室、与外单位专家团队开展技术交流、技能比武等形式,为我们一线技工搭建了成长成才平台。作为产业工人,我越干越有劲头,越干越有成就感。2022年,我作为选手参加集团公司首届技术技能大赛数控车工比赛,获得金牌,我所在的团队也获得团体第一名。

  华油钢管公司“牟新华劳模创新联盟工作室”成员范雪峰:

  工作室发挥劳模的“传帮带”作用,为员工学技能、练本领提供“手把手”指导。我们把创新联盟的作用体现在解决生产难题上,无论哪位成员收到生产方面的求助,都会施以援手。仅2022年,我们就解决大壁厚钢管连探样管设计制作等问题100余个,为企业提高生产效率、压降成本费用作出贡献。

  江苏钢管公司办公室副主任王昕:

  公司通过分配、再分配、三次分配拉开薪酬差距。在分配上“按效取酬”,以产量业绩为基础,通过考核兑现分配,拉开本部、直属单位、基层单位间的差距。在“再分配”环节设置“工作执行率”指标,将重点事项及督办情况纳入本部考核,拉开各部门间的分配差距,着力改善本部部门“推、慢、差”等作风。三次分配体现“多劳多得”,激发了大家的工作热情。

  研究院(信息中心)输送装备研究中心焊接与材料室一级工程师赵波:

  为畅通专业技术人员职业发展路径,公司建立了专业技术和经营管理双序列岗位制度,以及与之相匹配的岗位绩效工资制度,让我们技术人才既有“面子”,也有“里子”,激发了扎根岗位、勤奋钻研的热情和斗志。2022年,作为项目长,我组织完成了“螺旋焊管双丝高速埋弧焊工艺研究及应用”科研项目,助力企业高质量发展。

  石化装备公司炼化装备研究所烟机组辛宝林:

  来到公司已经半年时间,作为一名新员工,我深刻感受到公司对我们新入职员工的关心与帮助。实习期间,公司为我们每个人安排了师傅。在研究所,师傅给我们一一讲解单位的主要业务以及我们需要掌握的软件和知识,并搜集了大量书籍供我们学习。如今,我对业务有了更多了解,对未来发展充满信心。

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