推进公司治理体系和治理能力现代化，是集团公司彰显国企责任担当的实际行动，也是全面深化改革的内在要求。作为地处革命老区、毗邻庆阳市区的炼化企业，庆阳石化全力助推集团公司实现治理体系和治理能力现代化的核心抓手，就是遵循“四化”治企准则，尤其是“精益化管理、一体化统筹”，切实打造安全环保、环境友好的“城市型效益突出精品炼化企业”。

遵循精益化管理，落实“四精”要求，全方位改进，持续提升抗风险能力。一要强化价值意识，精准定位，落实“在经营上精打细算”要求。坚持以效益为中心，以安全环保为主线，体现“小有小的特色”，优化资源配置，抓实抓细提质增效，着力提高发展质量，确保成本、费用硬下降和劳动生产率硬提高，高质量实现“十三五”圆满收官。二要对标行业先进，聚焦指标提升，落实“在生产上精耕细作”要求。狠抓安全环保和平稳运行，持续深化对标、达标、提标，结合“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育，强化节能减排管理，持续挖掘装置潜力，加大装置优化和产品结构优化，发扬优势，补齐短板。三要强化制度执行，提升治理效能，落实“在管理上精雕细刻”要求。坚持问题导向，强化岗位责任制落实，严格追责问责，构建架构清晰、运行有效的现代化管控机制和制度体系，完善治理基础，提升依法依规治企水平。四要坚持科技兴企，聚焦高质量发展，严格落实“在技术上精益求精”要求。强化科技创新驱动，加快推进减油增化、炼化转型升级，开展节能减排技术攻关。继续发挥装置优势，争做炼化新技术试验基地。深化大数据、物联网技术应用，推进数字化转型。

遵循一体化统筹，优化完善治理体系，营造协同氛围，持续提升企业管理创新创效能力。一要坚持党的领导与公司治理有机统一，统筹优化公司战略体系、管理体制和组织体系。二要务实开展管理体系融合，以制度为根本，年内全面建成“统一管理、分工负责、责任清晰、运行顺畅”的一体化综合管理体系。三要靠实授权管理，细化授权管理事项清单，厘清权责界面，缩短决策周期，提高治理效率。四要健全完善协同增效、协调发展机制，互利共赢，实现供、产、运、销协同运行，推进资源、市场有效联动，为企业低成本、高效能发展提供支撑。五要探索建立内部市场化经营机制，进一步推进三项制度改革，持续优化组织结构，精干队伍，狠抓能力建设、作风建设，提高领导干部依法合规治理能力、员工队伍执行力和价值创造能力。

庆阳石化将以深入贯彻落实集团公司2020年领导干部会议精神为契机，坚持做强做优，加强对炼化发展趋势、行业发展动态的分析研判，科学编制“十四五”发展规划，做好转型升级顶层设计；坚持聚焦主责主业，抓实质量升级，绿色低碳、和谐发展，切实履行好央企责任；坚持共治共享，企业发展与老区经济社会发展共荣共生，以一流的工作质量、一流的工作业绩，建设让集团放心、让公众满意的城市型效益突出精品炼化企业，在集团公司治理体系和治理能力现代化进程中担当作为。

西南化工销售公司深入贯彻集团公司2020年领导干部会议精神，结合实际制定六方面措施，进一步健全完善治理体系，切实提升治理能力。

加强党对国有企业的领导。切实发挥党委“把方向、管大局、保落实”作用，完善党组织研究讨论重大事项的前置程序。进一步规范决策行为、提高决策水平、防范决策风险，强化党的领导和把关定向。把党的领导融入经营管理全过程，推进基层党建与经营管理融合创新，以强大组织力保障上级决策落地见效。建立完善以党的政治建设为统领、全面推进党的各方面建设的体制机制。发挥党内监督主导作用，健全党委统一领导、全面覆盖、权威高效的监督体系。坚持全心全意依靠职工群众办好企业，把公司发展创新成果惠及广大干部员工。

坚持完善企业发展战略。坚持公司“123456”发展思路，瞄准一流企业目标，扎实推进高质量发展。强化战略引领，不断细化完善公司“市场导向、资源优化、创新驱动、党建引领”发展战略，丰富拓展内涵和外延、目标和路径，进一步强化战略支撑。坚持以市场为导向、产销研用结合，不断完善资源优化、客户开发、产品推广的管理体制和激励机制，促进以销定产、以产促销，实现产销用高度匹配。建立完善创新引导机制，激发全员立足公司经营管理实践，开展管理创新，实现效率效益双提升。

优化完善营销管理模式。遵循集团公司“四化”治企准则，不断加强专业管理和区域销售，形成一套相互制约、整体协调、规范有效的管理模式，以及有利于专业化发展、市场化运作的运营机制。营销单元注重在精益化上下功夫，更加突出在经营上精打细算，管理上精雕细刻。专业管理注重强化职能，搞好营销优化、对标提升、执行监督、服务基层等工作；区域销售突出市场开发、经营创效、精益管理、客户维护等职能，充分应对市场竞争，树立品牌形象，提升市场占有率。

健全完善制度执行机制。加快推进管理体系融合，努力建成“上下贯通、全面覆盖、内外兼容”的综合管理体系，形成“一套体系文件为载体、一种管控机制为保障、一个信息平台为支撑”的运行机制。要加强制度的宣贯执行，领导干部要带头执行制度，维护制度权威，教育引导员工遵章守纪。要强化对制度执行的监督，让制度管用见效。

持续推进三项制度改革。坚持市场化方向深化三项制度改革，不断优化顶层设计，完善组织机构，精简岗位设置，加强岗位交流，持续盘活、释放人力资源潜力。全面推进分配制度改革，建立岗位绩效薪酬分类管理体系，健全完善员工职级与固定薪酬挂钩、岗位和绩效与浮动薪酬挂钩的机制，切实发挥薪酬分配激励作用。继续从严从紧控制用工总量，强化劳动生产率指标管理，确保到“十四五”末，全员劳动生产率保持领先水平。

着力提升公司治理能力。要牢固树立价值创造、守正创新、依法合规、共治共享的理念，坚持以市场为导向、以效益为中心，努力提升公司发展质量。要强化法治观念、合规意识和契约精神，规范业务管理流程，防范化解各类经营风险。要注重培养领导干部的治理能力，增强运用制度干事创业的本领，努力造就一支治企有方的干部队伍。要着力提高全员执行力和工作效率，强化责任担当，改进工作作风，营造人人想干事、会干事、能干成事的环境。

按照集团公司2020年领导干部会议要求，青海销售通过践行“八三”战略，搭建“四梁八柱”推进新零售改革，推动公司治理体系和治理能力双提升。

在推进治理体系上持续发力。青海销售通过践行“巩固、创新、提质、共享”八字方针，深入推进“网建、营销、党建”三个重塑，实施新零售“四梁八柱”改革，公司治理能力和水平不断提升。下一步，青海销售将结合“八三”战略，突出制度建设这条主线，优化完善党的领导与公司治理有机统一的体制机制，优化完善公司战略体系、管理体制、组织体系、市场化机制，探索建立支撑公司长远发展、更加成熟定型的治理体系。

在推进提质增效上持续发力。提质增效也是公司治理的重要内容，体现的是公司治理水平的高低。今后，青海销售将坚持把提质增效作为最紧迫任务和长期战略任务，坚持问题导向、深入挖潜、眼睛向内、苦练内功，确保提质增效取得更大成效。按照集团公司党组提出的“四精”要求，紧盯公司年度提质增效目标任务，细化“四个”专项行动措施，以更大力度和更实举措，把提质增效工作抓紧、抓实、抓细、抓到位，着力打造成本竞争新优势。

在提升干部治理能力上持续发力。推进公司治理体系和治理能力现代化，关键在于我们党员干部的治理能力。党员干部要对照“八种本领”和国有企业领导人“20字”标准，加强思想淬炼、政治历练、实践锻炼、专业训练，不断提高自身综合素质。重点要在提高政治理论水平上下功夫，在提高管理能力上下功夫，在提高执行力上下功夫，大力倡导雷厉风行、说干就干、干就干好的风气，狠抓工作落实，确保公司各项决策部署执行到位，抓出成效。

落实好集团公司2020年领导干部会议精神，青海销售以构建“四梁八柱”为新零售改革主线，创新深化“三个重塑”，持续打好提质增效攻坚战，提升市场控制力和经营创效能力，完成提质增效任务目标，推进公司治理体系和治理能力现代化。

推进新零售改革，着力在生产经营中提质增效。以搭建“四梁”为统领，增强市场控制能力。“四梁”从网络、客户、管理、经营方面形成了公司总体发展布局，是公司长远发展的关键点，也是公司治理体系中的重点。架稳“四梁”必须有梁柱来支撑，《提升市场控制力网络开发指导意见》等16个方案和意见是“八柱”，是与“四梁”相配套的治理制度文件，也是青海销售“挂图作战”的重要依据。

优化直批业务运营，着力巩固提升区内市场份额。强化市场意识和竞争意识，坚持以市场为导向，以客户为中心，实施差异化营销策略，发展线上购油渠道，正向激励考核兑现，做大销售总量。

创新加油站管理模式，着力提升纯枪经营创效能力。通过重塑零售新格局，创新加油站管理模式，推进阿米巴经营管理模式，树立合作共赢理念，提升销售质量。

做大做强非油业务，着力提高扩销能力。深挖非油潜力，精细管理、精准营销、油非互促，固化多元创效成果。持续推进店级优化、品类优化，提升促销管理水平，优化仓储物流成本，做大自有商品，提升自有商品影响力，用好线上销售商城，推广共享洗车等汽服项目，持续培育新的效益增长点。

强化网建转型发展，着力提升区域市场控制力。实施以市场控制力为核心的网络开发模式，通过深化对外合资合作低成本开发网络，抢占热点市场网点，补充加气业务提高资产运营效率，推进优质网络开发。

狠抓成本费用管控，着力打赢提质增效攻坚战。认真分析经营中存在的短板，严控支出，通过持续推进提质增效、深化业务对标分析、提升财务管理效能、提高资金效率效益等措施，确保年度总额控制在预算范围内。

集团公司2020年领导干部会议上，提出了“四个坚持”兴企方略，“四化”治企准则，“分三步走”总体目标以及“十二字”的总体工作布局，为公司下一步发展明确了方向，指明了路径。会后，西藏销售公司组织专题研讨，认真学习报告，并结合实际，针对西藏高寒缺氧恶劣环境、成品油市场竞争日益激烈、物流运距远、管理区域广等突出矛盾，提出将做强阿米巴经营模式，重点从“文化引领方向、市场搭建平台、制度激励干劲”等方面构建公司治理体系，提升公司应对市场变化的能力，增强核心竞争力。

文化引领方向，凝聚全员力量。要实现公司治理体系和治理能力现代化，就要把企业建成上下同欲、价值观统一的团队。中国石油有着非常优秀的企业文化，石油精神和大庆精神铁人精神一直是引领我们前行的宝贵精神财富。在西藏工作必须要有奉献精神，需要克服身体对环境的挑战、内心孤寂的考验、民族文化的差异。党委作为企业“大脑”，必须凝聚共识，形成合力。一是加强石油精神和大庆精神铁人精神的学习和教育，用石油精神激励我们不断攻坚克难，奋力拼搏。二是明确价值追求。“忠党爱国、民族团结、能源兴藏、忍耐牺牲”是西藏石油人立足雪域高原58年艰辛发展历程的真实写照，也是全体党员干部职工共同的价值认同和职业素养，用身边的人和事教育鼓舞新一代年轻人，凝聚共识、激发力量，推进公司治理体系和治理能力现代化建设。

市场搭建平台，发挥合力优势。西藏销售坚持以“市场”为导向，搭建两级机关平台，突出扁平化运作、专业化管理、一体化统筹，提升市场快速反应能力和竞争能力。在“扁平化”运作方面，按照销售公司要求，公司围绕市场创效单元，重新整合搭建两级服务保障机构，强化跨部门、跨业务、跨区域的统筹协调。通过搭建“127”机构和“四部一中心”，打通业务壁垒、数据壁垒，“市场”价值导向更加鲜明，形成集约高效型管理机构。下一步，将进一步优化人员配置，充实市场开拓、客户服务力量。在“专业化”管理方面，西藏销售整合专业单元，汇集专业资源，形成专业强力，省机关下设“六个专业服务中心”，整合全省专业力量，着力提升公司治理体系专业化水平。下一步，重点突出西藏区域特点，做到油品、非油专业化运营，数质量专业化管理，大力培养具有高原特色的技术能手、技能专家、大国工匠。在“一体化”统筹方面，西藏销售坚持“油气一体化”运营，盘活闲置土地，与昆仑能源共同构建“油气一体化”网点，“油气”管理人员、机构合二为一，可有效节约资源，提升工作效率。同时，积极探索整合中国石油在藏企业资源力量，坚持“责任共同体”，实现共举一面旗帜，在能源保供、扶贫、就业等方面贡献石油力量。

制度激励干劲，激发企业活力。在健全“激励”制度方面，加油站，实行“升油工资+非油毛利提成+超额利润共享”；油库，实行“吞吐量挂钩工资+超额利润共享”；两级机关突出“党建、市场、安全”指标进行考核激励。进一步强化了价值引领的作用，多劳多得，增加绩效考核工资在员工收入中的占比，激发员工主动参与经营的积极性和创造性。在“双序列”通道建设方面，打通经营管理、专业技术（技能操作）“双序列”通道。一是以阿米巴经营模式量化单元价值为基准，畅通优秀油库站经理人职业生涯通道，为公司及时发现、培养优秀经营管理人才；二是通过搭建专业化服务中心，建立管理和技能专家队伍“双序列”管理机制，完善非领导职务管理，多渠道建立员工职业生涯发展通道。

集团公司2020年领导干部会议要求，要遵循“专业化发展、市场化运作、精益化管理、一体化统筹”治企准则，强调“更加突出资源的低成本、多元化、可持续，持续降低油气完全成本。”物资采购中心作为集团公司物资采购专业机构，承担着物资供应保障、降低采购成本的职责使命，供应链作为产业链、价值链的基础，是推进公司治理能力现代化的重要抓手，专业化程度高，与市场联系紧密，监管要求严，必须发挥专业一体化服务优势，坚持以市场为导向，强化质量管理，为集团公司提供低成本、高效能的物资供应保障服务。

坚持专业化发展，提升采购专业服务能力。要切实发挥物资采购排头兵主力军的作用，把物资采购作为提质增效的重要一环，持续做精集团化采购、做专招标业务。依托集团公司整体规模优势，不断降低物资采购成本、仓储成本、物流成本和管理成本，不断提升物资采购的效率效益。始终坚持依法合规、阳光运作，把招标管理作为降低采购成本、优价优质的重要手段。积极与用户单位深度对接，从源头参与物资采购质量价格控制，提前介入，将采购工作融入设计、施工、装备制造等各个环节，变被动“照方抓药”为主动“把脉开方”，精准制定采购成本控制措施。以技术规格书编制应用和物资编码规范为抓手，积极推进标准化采购，引导用户统一规范物资标准和性能需求，发挥集中采购规模优势。推动物资采购共享服务，发挥各分中心作用，突出规范化、标准化和集约化，整合资源，实现区域共享，为区域企业提供专业的招标采购服务。完善专家管理办法，培养专家型人才，建设社会资源专家库，打造一支作风过硬、业务精湛、服务上乘、管理高效的采购招标专业化队伍。

坚持市场化运作，增强对战略物资的资源掌控力。健全完善供应商管理、科学规范采购工作，发挥市场在物资配置中的决定性作用，营造更加公开透明、竞争有序的市场环境。加强采购需求分析和市场资源研判，掌握供需变化，超前研判，持续整合资源和优化流程，扩大优质资源供给，实现供需动态平衡。建立价格预测、成本分析及战略物资全生命周期成本管理模型，实时跟踪市场，动态监控价格，优化采购价格与市场价格的联动机制。构建与重要物资供应商战略合作关系，从合作周期、合作范围、价格机制等方面形成评价系统，推动战略供应商持续保持竞争优势，始终提供最优的产品、合理的价格和最好的服务。

坚持精益化管理，突出采购创新发展和风险防范。健全激发创新活力和成果转化机制，注重创新项目与业务的密切结合；大力推进数字化转型，积极践行“互联网+采购”理念，优化电子招投标平台功能，推广远程谈判评标，探索电商采购模式，加强价格大数据分析；主动和国内国际先进对标，积极学习应用新技术、新设备，探索采购招标新模式，提升先进技术水平和运行水平，为用户提供更加便捷高效的服务。防范化解物资采购风险，坚持质量第一的价值导向，细化物资质量和合同履行监管，完善采购招标廉洁监督机制；坚持问题导向，建立问题清单机制，确保第一时间解决物资保供各类问题；强化资金管理，确保资产质量持续向好；加强供应商管理，形成一处受罚、处处受制的机制，提升管控能力。

坚持一体化统筹，强化采购全过程协调运行。充分发挥物资采购中心一体化服务优势，在寻源、选商、采购、招标、仓储、物流等方面做到协同优化、高效匹配、集成管控，本部、各分公司（中心）上下横向快速联动，形成整体合力，为用户提供超值的供应链综合解决方案。不断扩大协同采购规模，提高二级物资资源获取能力和市场议价能力。建立与优秀供应商共享资源、共创价值、互利共赢的正向关系。