坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的光荣传统，是国有企业的“根”和“魂”，是国有企业的独特优势，是推进国有企业治理体系和治理能力现代化最根本、最重要的保证。在这个前提下，构建运行高效、充满活力的管理模式，就是国有企业的“血”和“脉”，是推进企业治理体系和治理能力现代化建设最直接、最有效的方法和途径。

国有企业治理体系和治理能力现代化至少应该具备三个方面的“现代化”：一是发展理念要现代化。集团公司2020年领导干部会议提出，要牢固树立“价值创造、守正创新、依法合规、共治共享”四个方面的理念，体现的正是发展理念的现代化。二是管理模式要现代化。公司内部机构设置、职能配置、权责分配科学有效，企业内部管理运行高效。三是管理手段要现代化。管理工具、方式和方法要与现代信息技术充分融合，提高管理效率，降低管理成本和员工劳动强度。

浙江油田公司自2005年重组整合成立以来，始终坚持“油公司”管理模式。党的十九届四中全会后，浙江油田以“做专做优做强”为思路，按照“一体两翼”的顶层设计架构，在推进公司治理体系和治理能力现代化方面进行了积极探索与实践。

构建“一体两翼”架构。全面突出公司“价值创造主体”的主体地位，积极稳妥改革内部机构设置，优化职能配置，积极有序实施“管理共享化、运作市场化”运行管理模式，提高运行效率与管理质量。

一切围绕“价值创造主体”转。确立采油厂、采气厂、天然气勘探开发事业部和新区事业部4家二级单位为浙江油田价值创造主体，明确“价值创造主体”的主体地位，所有职能部门、生产保障与服务单位一切工作都要围绕“价值创造主体”转，形成一切工作围绕“主体”、一切工作为了“主体”、一切工作服务于“主体”的鲜明导向。

为价值创造主体打造左右“两翼”。加强顶层设计，对浙江油田内部机构和业务进行优化调整，大力改革推行“管理共享化、运作市场化”的管理模式，在压缩管理层级、优化管理流程的同时，强化主体单位对公司职能部门、服务和保障部门的考核，形成协调配合、相互促进的管理格局。一是打造以“管理共享化”为左翼的运行模式。压缩管理层级，握指成拳，系统整合分散在职能部门、研究部门和二级单位的技术力量，成立勘探开发一体化中心，实现全公司技术力量共享共用；整合分散在各部门、各单位的财务力量，成立财务共享中心，实现财务专业化、规范化管理；整合各单位、各部门人事管理资源，成立人事共享服务中心，实现薪酬管理、人事管理等“一竿子插到底”；整合各层级物资和信息管理力量，成立物资装备与信息管理中心，实现物资、信息一体化管理，提高管理效率；整合分散在各单位的后勤服务资源，成立生产服务公司，实现生产生活后勤保障统一、规范管理。二是打造以“运作市场化”为右翼的管理模式。浙江油田内部在管理共享的基础上，模拟市场化运作，实行“反向考核”模式，由“价值创造主体”按月对公司职能部门、技术服务和保障单位进行考核打分，考核结果与部门和单位绩效挂钩。同时，按照市场化运作模式，制定公司技术专家引进实施办法，通过市场化的方式，引进部分地质勘探、钻井工程、储层压裂等资深专家，加强技术力量。

加速推进管理手段现代化。在积极构建“一体两翼”治理模式的同时，浙江油田全面加快管理手段现代化建设。2019年，成立浙江油田智慧油田建设项目组，全面启动、强力推进智慧油田建设。在生产井实现信息化建设的基础上，积极推进油气生产数字化、经营管理信息化和勘探开发智慧化平台建设。

推进公司治理体系和治理能力现代化建设是一项复杂的系统工程。党的十九届四中全会以来，浙江油田进行了一些初步探索与实践。接下来，我们将以集团公司2020年领导干部会议精神为指导，持续深入推进公司治理体系和治理能力现代化建设。

集团公司2020年领导干部会议，擘画了公司治理体系和治理能力现代化的蓝图，对推动世界一流示范企业和世界一流综合性国际能源公司建设做出全面部署。长庆石化提高政治站位，认真学习领会会议精神，坚持问题导向、目标导向、结果导向，围绕五项重点任务，积极构建与示范型城市炼厂相适应的治理体系和治理能力。

突出深度融入，以高质量党建保障高质量发展。党的领导是推动公司治理体系和治理能力现代化的根本保证。结合企业的实际，把党建工作的重心放在与生产经营中心工作的深度融入上，积极探索融入的途径，提高融入的本领，体现融入的成效。以党的政治建设为统领，以落实全面从严治党主体责任清单和党委工作规则为抓手，完善“三重一大”决策制度，全面加强基层党建“三基”工作，构建大监督格局，进一步完善决策、执行、监督各个环节的责权和工作方式，增强基层党支部活力，持续提升党建工作质量。

保持战略定力，深化完善示范型城市炼厂战略体系。坚持守正创新，一张蓝图绘到底，结合公司“十四五”规划的细化和完善，对示范型城市炼厂的内涵和外延进一步完善和拓展，构建系统完善的战略体系，形成公司“十四五”总体发展思路，为做好示范型城市炼厂“后半篇”文章擘画蓝图。

推进体系融合，优化完善管理体制机制。按照集团公司炼化企业推进企业管理体系融合试点工作的安排，加快综合管理体系发布及试运行，完成综合评估认证，开展体系运行培训，实现体系融合，形成管理特色。落实“管业务必须管合规”的要求，进一步完善依法合规治企机制，突出制度建设，深化合规管理，抓好风险防控，努力提升合规运行水平。扎实推进三项制度改革，应用“五定”成果，严格控制用工总量，巩固人工成本优势；深化专业技术序列改革，加快专家队伍建设，建立继任者培养体制机制，构建科学合理的人才梯队；积极稳妥推进薪酬改革，加大工效挂钩力度，强化精准激励、即时激励，进一步激发队伍活力。

完善市场化机制，厚植企业成本竞争新优势。坚持把市场战略作为企业的重要战略之一，以厚植企业成本竞争新优势为目标，从战略、战术层面超前研判市场，整合优化企业内部资源，健全以市场为导向、效益为中心的投资、预算、资金、考核管理体系，推进计划、生产、财务一体化运行，将终端市场压力传导到生产经营全过程，增强全员竞争意识、市场意识，把握市场竞争主动权，全面提升成本控制和运行管理水平。

推进数字化转型智能化发展，赋能企业治理体系和治理能力现代化。长庆石化是集团公司“十四五”期间数字化转型智能化发展的试点单位，把推进数字化转型智能化发展作为公司治理体系和治理能力现代化的有力支撑，切实增强智能工厂建设的责任感、使命感和紧迫感。按照业务数字化、数字化运营、数字业务化三个阶段，进一步完善智能工厂顶层设计，加快基础配套项目建设，全面提升数据资源应用广度和共享服务水平，打破内部信息壁垒，建立分专业的决策支撑平台，推进信息技术与业务深度融合，打造智能化特色，为企业高质量发展插上数字化的翅膀。

集团公司2020年领导干部会议为公司治理体系和治理能力现代化建设指明了方向，明确了“四个坚持”兴企方略、“四化”治企准则和三个阶段性目标。对于化工销售企业而言，就是要聚焦主营业务发展质量，坚持以市场为导向、客户为中心的原则深化改革，持续推进公司治理体系和治理能力现代化，提升核心竞争力，推动高质量发展。

坚持以市场为中心的导向，深化营销体制机制改革，不断优化调整公司营销组织职能和业务流程。今年以来，华北化工销售积极开展产品经理制、客户经理制、扩大经营自主权改革试点，切实发挥销售企业贴近市场、快速响应的优势，积极巩固拓展客户渠道，建立以客户为中心的营销机制，采取“一户一策”机制，不断巩固和扩大市场份额。

坚持市场化经营方针，转变传统营销理念、销售模式。企业必须紧跟经济运行趋势、市场发展走势，在激烈市场竞争中站得住、打得赢。面对竞争激烈的化工销售市场，要不断提升企业核心竞争力。这就需要我们在开拓传统销售渠道的同时，积极探索运用扩销、电商、期现结合、进出口贸易、产融结合等现代经营方式和营销手段，持续深化产融结合，增强客户黏性，实现精准销售和多方合作共赢。

坚持依法合规，深入推进体系融合。一是进一步加强制度建设，以制度建设为重点，开展制度梳理工作，把制度宣贯落实摆在更加重要的位置，加强制度执行的检查力度，建立制度执行检查机制，不断提高制度执行力。二是持续做好体系融合工作，统一思想，对融合方案、工作实施进行具体谋划，从组织机构、职责权限、人员等各方面给予支持和保障。三是抓好业务分析、体系规划、文件编制、评审检查等工作，促进专业体系纳入综合管理体系，抓好专业体系业务研究、工作组织、制度起草和审核检查工作，提高全员制度意识和制度执行力。

坚持专业化原则，持续强化专业化建设，推动治理能力现代化。有序推进管理体系建设，以体系融合为抓手，不断完善制度建设和高效合规运行。借鉴先进企业经验和方法，建设市场分析评估模型和客户分析评价模型，突出信息化、智能化专业能力建设，强化营销人员专业化培训和青年骨干深入基层强化实践锻炼，切实提高营销人员队伍的专业化水平。

坚持打造产业链创新协同发展，持续优化以销定产、产销密切协同，共同把握市场机遇的能力。充分发挥产销研用一体化优势，推进产品结构优化，加快新产品开发应用推广，积极培育拳头产品，打造竞争利器。在物流运输方面，以积极推进运输方式创新为突破口，持续优化运输结构，切实提高物流效率和质量。

围绕创建一流化工销售企业的奋斗目标，华北化工销售将进一步加强制度建设，完善制度体系，增强合规意识，维护制度权威，积极营造严格按照制度履行职责、行使权力、开展工作的良好氛围，切实把制度优势更好转化为治理效能，促进和保障主营业务高质量发展。

销售企业面向市场，公司治理是否有效，市场说了算，市场份额、盈利水平是最好的试金石。在市场竞争中锤炼治理体系，要以市场为导向，以客户为中心，以员工为根本，让治理能力的提升带来公司盈利能力、盈利水平的提升。

在市场竞争中锤炼治理体系，要以市场为导向，完善有效市场信息下的科学决策机制。“让听得见炮火的人来指挥战斗”，本质上并不是要让直接处于一线的人来指挥，而是要消除决策、执行、支持等层级和部门之间的信息壁垒，让市场决策、市场行动在全面、真实、及时、同步的信息支持下做出。销售企业作为集团公司产业链终端，要不断完善市场信息收集网络，不断提高信息分析决策水平，将有效市场信息向上游产业链传导，变销售企业单独面向市场为上下游产业链共同面向市场，为集团公司市场化战略的实施，以市场为导向组织生产提供前瞻性依据。

在市场竞争中锤炼治理体系，重在完善市场为导向的要素配置机制。公司的人、财、物配置是否有效、合理，要让市场竞争说了算。今年以来，新冠肺炎疫情和低油价带来的双重挑战像一面镜子，检验着公司治理效能的高低，检验着公司的要素配置机制是否有利于创造竞争优势。对外，我们要以世界一流水平销售企业为目标，以市场上最优秀的同行为标尺，去对标同样业务、同等规模、同等效益下，国内国际最优秀同行的人、财、物投放水平、投放结构，查找差距。对内，要不断总结近年来内部市场化改革试点单位的成果和经验，完善市场化的内部交易规则，通过引入内外部竞争机制来倒逼产业链协同升级，提升整个产业链的价值创造能力。

让公司治理能力经得起市场的检验，就要以客户为中心，得到客户认可。在当前以互联网为基础的新零售环境下，大数据的应用对发现客户、了解客户、服务客户具有突出的重要性。上海销售每年服务客户数千万人次，这是销售企业尚待发掘的富矿。大数据应用，既包括“千人千面”个性化的消费需求，指导加油站现场有温度、有体验、有黏性的营销与服务，更隐藏着直观经验难以抵达的消费新潮流、新趋势。大到能源消费结构的改变，小到每周爆款商品的发掘，客户用点滴积累、日更月新的行为，写就了一本最真实、最有效的市场营销指导书，销售业务要加快数字化转型、智能化发展，去读懂市场、赢得客户。

让公司治理能力经得起市场的检验，要以员工为根本，建立一支敢于市场亮剑、勇于竞争的石油销售铁军。以市场化导向推进“三能”改革，打通内部人才队伍与外部人才市场的流通、评价体系，打造一支能在市场竞争中打胜仗的队伍。理顺各单元、各岗位的责、权、利关系，支持员工赢在市场。当前，加油站“阿米巴”经营模式改革，就是要将加油站作为最小经营单元和利润中心，建立责、权、利相匹配的体制机制，实现独立核算、自主经营、自我发展。同时，鼓励加油站的自主探索和员工的充分参与，为加油站和员工赋权赋能，将公司治理能力的提升转变为人人树立经营者意识、每位员工自发“挣工资”的市场行动。

作为完全市场化的经营主体，装备企业面临技术、效率、成本等诸多挑战，市场竞争能力还有待进一步提升。宝石机械公司将按照集团公司2020年领导干部会议提出的“专业化发展、市场化运作、精益化管理、一体化统筹”治企准则，积极聚焦“管理”和“技术”两个创新，以创新之治，谋竞争之胜，努力将治理体系与治理能力体现在提升企业竞争能力上，更好推动公司高质量发展。

通过管理创新激发竞争活力。坚持强基础、抓改革并重，积极处理好破与立、坚持和巩固、完善和发展的问题，为提升竞争能力提供根本支撑。

持续推动内部改革。在集团公司“五自”经营框架下，加快各项改革措施落地见效。完善“总分式”运营模式，引导所属分子公司由“生产型”向“经营型”主体转变，建立健全人事、分配、财务、价格、考核等配套制度体系，让管理更规范，更高效，更具指导性和执行力。积极做好国家研究中心独立法人运营后的改革支持保障，创新引才引智渠道，扩大科研人员“双序列”改革成果，落实好科技项目管理制，不断将改革优势转化为综合竞争优势。

持续推进精益管理。将精益管理作为管理创新的重要途径，持之以恒抓好“点、线、面”各层次精益项目，深度推进“技术、采购、生产、销售”四大领域精益改善，不断提升管理效率效益。将精益管理作为提质增效的重要载体，通过“管理增效、开源增效、降本增效、经营增效”统筹协同，多措并举，加快“制造+服务”转型，彰显专业化服务水平，切实将治理效果转换为提质增效成果。

通过科技创新厚植竞争定力。科技创新是宝石机械的核心优势。我们将始终把科技创新放在首要位置，“更加突出创新驱动”，积极研发更好更多“适销对路、绿色高效、堪当大任”的装备利器。

坚持市场导向。加快二代自动化钻机试制产出，不断丰富压裂产品系列，适度拓展业务领域，持续优化产业布局，着力提升产品绿色化、安全化、便捷化水平，支持国内外用户提质增效和个性化作业需求，不断践行“把责任留给自己，把满意留给用户”的经营理念。

提升创新能力。按照共创共享原则，协同国内外各大高校、科研院所，加大基础研发力度，以更加开放的姿态，集聚优质人才技术资源。积极参与国家和集团公司重大科技专项，加快科技成果转化，发挥好保障国家能源安全和促进装备国产化种子队、主力军作用。围绕关键核心技术攻关，加大研发力度，切实让核心技术掌握在自己手中，把握发展主动权。

推进智能制造。加快数字化转型步伐，提升制造效率质量，更好发挥其在推进公司治理体系和治理能力现代化中的带动作用。对标一流企业，科学推进制造过程自动化、信息化、智能化升级，适应绿色、高效、可持续发展要求。建设压裂车标杆生产线，切实让新技术、新手段、新途径开创治理体系和治理能力新模式、新高度、新格局。