青海油田作为青甘藏三省区重要的能源化工基地，必须自觉从推进集团公司治理体系和治理能力现代化的大局出发，坚决扛起保障国家能源安全的政治责任，进一步优化完善公司治理体系和战略体系，瞄准千万吨目标，统筹抓好党的建设、改革创新、生产经营、安全环保等各项工作，精准施策，精准发力，这既是治理内涵和外延的体现，也是地位和作用的体现。
抓好党的建设固根魂。扎实开展主题教育活动，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”。牢固树立“党建+”理念，统筹党建工作力量，深入推动党建工作与油气生产、经营管理、安全环保等中心工作有机衔接、深度融合、相互促进。推动全面从严治党向纵深延伸，为高原油田发展营造风清气正的良好环境。
抓好提质增效稳增长。深化开展提质增效专项行动，全层级、全过程、全要素管控成本，确保完成提质增效目标。聚焦石油“快上产强基础”和天然气“硬稳产谋突破”两个主战场，加大油气勘探特别是风险勘探力度，强化勘探开发一体化，在高效开发上提质增效，进一步加大新能源生产力度，发挥好柴达木盆地独有资源优势。
抓好改革实施稳推进。加快改革步伐，确保按期完成压减二三级机构的指标任务。加强改革政策宣传，引导广大干部员工进一步凝聚改革共识，全力支持改革、参与改革，推动油田改革取得实质性成效。加强工效挂钩指标及考核兑现。
抓好创新驱动促发展。加大关键核心技术攻关力度，把提高单井产量作为当前支持勘探最契合的切入点，深挖柴达木盆地资源潜力，不断壮大油气规模，增强油田竞争力和资源可持续发展能力。加快油田信息化、数字化转型，为提升安全环保管控能力、提高系统稳定性、降低员工劳动强度提供有力支撑。理顺专业技术岗位序列技术专家管理和服务机制，充分发挥技术专家作用，推进专业技术人才培养。
抓好防范化解控风险。坚持依法治企和安全环保底线思维，切实防范化解经营风险和安全环保稳定风险。加强井控管理，严格执行甲方管设计也必须管井控的要求，确保井控万无一失。强化安全生产全过程管控，坚决管住每一道工序、每一个节点、每一步操作。持续做好QHSE管理体系建设，以“严细实”的作风，解决“严格不起来、落实不下去”的问题。常态化开展疫情防控工作，加强员工思想教育和法制教育。
贯彻落实好集团公司关于推进公司治理体系和治理能力现代化的总体要求，是青海油田当前一项重要的政治任务，必须坚持“经营上精打细算、生产上精耕细作、管理上精雕细刻、技术上精益求精”的“四精”理念，持续增强竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险力，为推动集团公司治理体系和治理能力现代化贡献更多力量。
集团公司2020年领导干部会议提出，把“专业化发展、市场化运作、精益化管理、一体化统筹”作为治企准则，我们必须深刻理解，发挥公司治理效能，加快建设与世界一流综合性国际能源公司相匹配的一流特色精品企业。
回顾辽河石化治理体系和治理能力的探索实践，取得的经验可以初步概括为坚持“两级管理”为主的扁平化管理体制架构，实施了以“规模适度、特色突出、效益良好”发展定位下的管控模式，丰富拓展了“资源、品牌、市场、创新”战略体系，健全完善了以效益为中心的生产经营运行机制等。按照集团公司党组的决策部署，我们要坚持守正创新，以中国石油的管理体系和运行机制为框架不突破，以公司历史演进和未来趋势为基础不割断，从夯基垒台、立柱架梁，到全面推进、积厚成势，再到系统集成、协同高效，推动公司治理体系和治理能力现代化上台阶。
聚焦专业化发展，在坚持特色发展路线上持续发力。辽河石化是中国石油最具特色的炼化企业之一，其专业化发展体现在资源、产品和技术三个方面。资源上，坐拥辽河油田丰富的稠油资源、全球稀缺的低凝油资源。产品上，沥青是全国最大生产基地；以辽河低凝环烷基原油作为主要资源，生产的系列润滑油产品独具特色。技术上，辽河稀油、超稠油等多条加工路线日益精细化。按照炼化高质量发展规划，辽河石化将继续坚持特色化、差异化、高端化发展方向，厚植特色优势，追求专业和卓越，推动资源专业化、产品专业化、技术专业化和管理专业化。资源以超稠油、低凝油为主攻方向。产品以沥青、润滑油为主攻方向，逐渐退出低端沥青市场，向高端市场集中发力，润滑油产品从原油资源到加工工艺，从市场销售到客户服务，实行全产业链精细化管理。技术以稠油加工、低凝油加工为主攻方向。管理由从严管理向精细管理、向精益管理逐渐过渡。
聚焦市场化运作，在坚持市场导向上持续发力。借助炼化板块的润滑油、燃料油一体化协同和专业化优势，在品牌上做强、在产业链上做深、在市场运营上做细，从生产运行型企业向生产经营型企业转变。坚持以销定产、以产促销，以市场为导向组织采购、优化运行、调整生产，追求效益最大化。完善公司和装置两级日核算体系模型，实时测算不同加工方案盈利能力，合理排定生产计划，调整产品结构。拓展市场触角，遵循市场规律，根据市场需求，加快新产品研发和工业化生产，用市场倒逼机制降低成本，用市场手段激发动力活力，全力主动打好市场进攻战，努力打造公司新的效益“增长极”。
聚焦精益化管理，在落实“四精”上持续发力。树牢精益理念，落实“四精”要求，夯基础、强管理、提素质、见成效，注重全员、全过程、全专业持续改进。以“一平稳四优化”为主线，补短板、强弱项、堵漏洞，进一步优化原料、产品、装置运行和公用工程，深化设备全生命周期管理，以大平稳保大效益；以对标工作为抓手，苦练基本功，降低完全成本，提高综合商品率，改进经济技术指标；以内部改革为核心，加强制度、流程、信息系统的匹配性建设，优化组织机构和管理模式，构建管理过程精细化、管理技术标准化、管理责任层次化、人员能力专业化的管理提升长效机制；以人力资源为根本，建立健全人才分类评价、动态管理分配制度办法，创新“研产销服一体化”人才培养模式，加快人才队伍成长。
聚焦一体化统筹，在协同发展上持续发力。发挥炼化业务在“开采、生产、销售、贸易、服务”全原油产业链中的价值创造作用，深耕细作辽河原油资源，利用地理位置和区域市场优势，促进协同协作。密切上游协作，发挥油区协同发展优势，深入分析辽河原油资源品质特性，积极落实辽河原油资源分质、分储、分输，实现不同原油资源“好油好炼”特色效益最大化。密切下游协作，完善储运、出厂设施，千方百计降低成品、中间品库存，确保产品后路畅通，做强品牌和特色，巩固提升市场地位。
当下，成品油销售企业的销售结构优化和销售质量提升直接攸关成品油销售企业的生存发展。在提质增效和高质量发展的客观要求下，必须以市场为中心，以效益为根本，以客户为纽带，以员工为基础，通过成品油销售企业由内而外的质量效益提升，实现高质量发展。
新疆销售按照集团公司和新疆维吾尔自治区的决策部署，2015年改制为有限责任公司，2019年与自治区国资企业按照“99+1”成立合资公司。近年来，新疆销售积极探索实践符合现代企业治理结构要求和自身发展需要的公司治理体系和治理能力建设，管理模式、营销机制、管控手段都有了新的改变。
成品油销售质量效益结构性变革，对于销售企业而言，都是改革发展之路上必须面对和应对的现实发展问题。而对于新疆销售这个成长于新疆、壮大于新疆、服务于新疆60多年的企业而言，更显得迫切，量效提升是推动高质量发展的必由之路。基于此，新疆销售在以成品油销售质量效益的结构性变革推动公司高质量发展的探索上，摸索出市场化发展要求的四大机制，企业内部四大管理体系，努力于变局中开新局。
完善市场化四大机制。一是经营运行机制。坚持以市场为导向、以效益为中心，进一步强化以客户需求为中心、以资源运作为纽带、以优质服务为特色、以科学竞合为手段的市场化运行机制，积极探索实施适应市场变化的库站网络开发、油非气主营业务营销、站内站外和线上线下销售、差异化特色服务等经营机制。二是选人用人机制。优化两级机关职能定位和部门职责，落实各层级机构和领导人员岗位的分级分类管理，积极探索建立在党管干部的原则下市场化选拔经营管理人员机制，深化业务外包改革，激发公司经营主体活力。三是薪酬分配机制。坚持“按量定编、按编核资、凭业绩和贡献拿奖金”的工效挂钩机制，完善市场化差异化绩效考核分配机制，主要效益指标与工资增量挂钩，激发基层单位控员控本、全员创效创收的主动性。四是管理创新机制。完善以业务为主导的管理创新推广应用、容错纠错和评价奖励机制，大力推进数字化转型，持续推进数据共享中心、智慧加油站建设和阿米巴模式，让创新成果得到更广泛的推广应用。
健全四大管理体系。一是授权管理体系。修订完善公司授权管理办法，研究制定两级公司授权管理清单，建立授权监督与评价机制，激发各管理主体在权限范围内的自主性、灵活性和创造性。二是制度流程体系。进一步完善制度体系，推动体系与制度融合、体系与体系的融合，推行管理手册和操作手册“两册管理”，加强对制度执行的监督、检查和考核，确保各项制度流程有效、管用、得到执行。三是风险防控体系。完善风险分级分类管控机制，健全风险识别、评估、预警、防范、处置动态管理机制，落实重大经营风险事件报告机制，不断增强公司风险管控能力。四是特色服务体系。围绕客户需求开展全业务流程数据分析，以加油卡为载体制定差异化服务项目，加大新疆特产和扶贫商品销售力度，线上线下打造具有新疆特色的服务体系。
集团公司2020年领导干部会议，对推进公司治理体系和治理能力现代化作出全面部署，这是应对严峻挑战的迫切需要。对于中油国际管道公司来讲，更是建成世界先进水平国际化管道公司的客观要求。中油国际管道公司要在夯实“硬实力”的同时，深入推进公司治理体系和治理能力现代化，切实提升“软实力”。
优化完善公司治理体系，为建成世界先进水平国际化管道公司构建制度保障。在战略规划体系建设方面，科学编制完成“十四五”业务发展规划，形成战略分析制定、规划实施、评价调整的战略闭环，重点开展提升管道竞争力和经济性问题研究。在国际化人力资源体系方面，加快指标体系、制度体系、管理体系和应急体系的建设。在合资公司继续推进市场化薪酬体系、一体化绩效考核体系和标准化属地人才培养体系建设。在制度体系建设方面，增强制度流程体系与管控模式的匹配度，优化制度制修订流程设计，提升制度体系完整性。增强制度流程体系与管控模式的匹配度，提升制度贯通性。优化制度体系宣贯、定期更新和监督检查机制，提升制度管理体系运行效率。在创新体系建设方面，完善科技管理组织机构和工作机制，加强科技创效能力建设，建立公司科技成果推广应用管理体系。大力推进数字化转型，推动开展数字化新技术应用研究，持续提升数字化赋能价值创效。在标准体系建设方面，优化公司技术标准体系，推进公司自主研发成果转化为技术标准。
着力提升公司治理能力和水平，为建成世界先进水平国际化管道公司提供能力保障。一是推进法人治理和股权管理。完善审批和备案事项，巩固与各方股东建立分级别、分业务的股东定期会晤机制，逐步探索优化组织结构和法人治理路径。二是进一步优化管控模式。强化总部股东履职能力建设，建立及时分析和预判合资公司经营和运行情况机制，依据合资公司章程，提高管控能力。三是强化经营创效能力。加强重大问题经营策略研究。加强上下游沟通协调，促进增输增效。坚持围绕效益管控投资，加强成本费用管控，坚持全口径成本管理，实行完全管输成本对标分析。四是提升市场开拓能力。统筹好境内境外两种资源两个市场，按市场化原则完善交易规则、价格机制和运营机制。要坚持油气管输运营主业，积极参与引导油气管道辅助业务和支持业务，加大合资合作力度。五是优化两级机关，提升管理效能。优化完善公司两级机关组织架构、职责职能、岗位设置和人员配备及流程再造，进一步激发组织机构活力的内在优势。探索机关管理职能适当上提、生产职能合理下放，打造精干高效机关，更好服务生产一线的体制机制。
持续加强人才和企业文化建设，为建成世界先进水平国际化管道公司提供可持续发展的内在动力。一是优化人才配置，深化人才开发。通过重点培育、优化创新环境、营造聚才氛围等措施加速国际化人才成长。探索建立专家管理、学分管理、员工自学成才奖励等人才管理制度。搭建好领导力模型和人才测评系统，推进人才发展双通道落地实施。组织干部员工交流轮换，促进各类人才多项目轮换、多岗位锻炼、多专业培养。发挥好线上线下和内训外训相结合优势，统筹办好各类特色培训班。二是进一步树好公司形象。编制印发员工手册和企业宣传册，立体展示国际管道形象。持续推进云公众开放日、露天电影院和高校抖音视频大赛等工作。
在新一轮技术和产业革命深入发展、全球治理体系深刻重塑的大背景下，集团公司2020年领导干部会议提出了“优化完善科技创新体制机制”部署要求，明确了“大力推进数字化转型”的重点任务，为科技创新工作指明了发展方向和思路。“智者顺时而谋”，我们必须充分认清科研领域数字化转型的重要性和紧迫性，把构建适应数字化发展的科研组织运行、共享、反馈机制，作为提升科研生产力和资源配置效率的有力手段，加快推动研究质量提升和创新产品迭代，用数字化赋予科技创新崭新动能。
优化科研组织运行机制，开启数字化管理模式。数字化转型不只是全新信息技术应用，应将其作为管理模式的一次变革来谋划和应对。尤其是科研企业，首先要从组织机制层面加快改革步伐，从技术水平、组织方式、要素投入等方面入手，通过去行政化、矩阵式、智慧型等管理方式改革，强化资源配置，优化管理结构，营造创新环境，为科研数字化转型提供高效、持续的支撑和保障。要依靠数字化优化运行机制，大力推广协同办公、移动办公、知识共享等智能化应用，实现一站式全流程线上科研管理模式，为科研生产提供便捷式服务，提升科研效率。比如，规划总院正在推进智慧总院建设，主要是解决科研运行管理互通互联难题，打破传统科研业务与信息业务的界限，依靠智能、精准、高效管理，逐步构建开放、包容、共享的科研数字化治理体系。
建立科技资源共享机制，加快产业数字化步伐。当前，科研领域普遍存在“过剩”和“不足”的矛盾。“过剩”是指个别领域存在重复研究、软硬件设备重复购置等；“不足”是指协同创新需要加强，主要是企业信息与成果共享机制不畅，科技资源价值发挥不充分，合作研究少。要想解决好数据应用、技术推广等难题，就要主动革故鼎新，瞄准科研产业数字化开辟新路，打破信息壁垒，推动集团公司内外部数据资源交互、技术资源共享、设施资源共用，实现知识管理创新。首先要打造一个科技资源共享平台，将各科研单位数据资料、项目成果、实验平台、专家库信息等科技资源共享，优化数据采集、筛选、过滤，提升数据应用价值，构建全方位共享交流通道；其次，要建立企业之间共享机制、专家交流机制，尝试利用线上虚拟工作组、交流论坛等形式开展技术攻关和研讨交流，有效推动科技资源共享、流动、增值，乃至创造附加值，提升科研企业治理的精准性、协同性和合理性，实现更大突破。
完善成果转化反馈机制，推进数字产研深融合。创新从来不是一朝而至，需要在持续的应用反馈中实现技术更新进步。近年来，随着大数据、人工智能技术应用，某些信息化科研成果可以做到自我反馈、自我优化，但仍有很多技术创新成果依靠生产经营过程中人工反馈，当务之急还是要聚焦集团公司主营业务转型升级和智能化发展需求，依靠数字技术不断完善成果转化反馈机制，增强反馈频率和及时性，推动实现数字化动态考核评价。应加强数字技术与传统油气工业技术的深度融合研究，推广基于物联网、区块链的技术应用，打造人人能够参与的数字化智能化产研评价反馈平台，并依托平台运用人工智能、大数据分析、分子模拟等工具模型，推动科研设施与仪器配置、管理、服务、监督、评价的全链条有机衔接，特别是在智能油气田、智能炼厂、智慧油站、智能管网、智慧燃气等产研结合上，充分利用数字技术与生产现场保持智能互联互通，实时跟踪成果应用效果，推动技术迭代升级。总之，科研企业要带头推动数字化转型，持续加强数字化智能化应用研究和基础建设，为推动集团公司实现治理体系和治理能力现代化提供有力支撑。