贯彻落实集团公司2020年领导干部会议精神，推进公司治理体系和治理能力现代化，对新疆油田而言，就是要以创建上游板块改革管理标杆企业为契机，聚焦效率效益、突出“五位一体”，打造“主营业务突出、市场依托充分、权责划分明晰、绩效激励精准”的现代化“油公司”。
优化完善党的领导体系。坚持两个“一以贯之”，抓好学习贯彻习近平总书记重要指示批示精神落实机制、不忘初心牢记使命长效机制执行，从习近平新时代中国特色社会主义思想中寻找推进高质量发展的答案和钥匙，在践行初心使命中找差距、抓落实；突出“六个力量”重要定位，抓好“三重一大”决策制度执行，加强改革发展稳定和党的建设顶层设计、总体布局，推进党的建设与生产经营深度融合，以高质量党建引领高质量发展；突出“两个维护”，严肃党内政治生活，强化党委督查和政治监督，确保重大方针政策和重要决策部署在油田落地生根。
优化完善战略目标体系。以保障国家能源安全为己任，坚持用发展促进改革、化解矛盾、增进和谐、凝聚人心，聚焦储量、产量、效益、安全关键指标，统筹规模速度与质量效益、资源开发与环境保护、改革发展与和谐稳定，突出资源掌控、技术创新、低成本发展、人才强企、国际化运营、和谐稳定六项战略重点，完善现代化大油气田战略体系，抓实老油田千万吨稳产等“五大工程”，全面建成现代化大油气田。
优化完善业务组织体系。坚持价值引领、效益导向，集中精力做强做大油气勘探开发主营业务，保留提升生产保障业务，关停退出低端低效业务，市场化运营后勤服务业务，分离移交社会化业务，集成共享共性业务，实现业务归核化发展。推进机关改革，深化扩大经营自主权改革，着力把新型作业区打造成为产量、利润、安全责任中心，全面建立“公司—新型作业区”两级管理架构。
优化完善管理运营体系。以增强动力活力、提高效率效益为目标，深化三项制度和科技体制机制改革，大力推进数字化转型、智能化发展，推动建立“管理+技术+核心技能/业务外包”用工模式。突出市场价值导向，构建统一开放、竞争有序的油田市场，推进人才选聘、用工方式等与市场接轨，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用。
优化完善企业制度体系。突出管控效能提升，系统梳理职责界面和业务流程，建立与现代化“油公司”相适应、“系统完备、科学规范、运行有效”的党内和企业制度体系。突出党的领导和企业治理有机统一，把坚持党的领导制度融入企业管理各环节，把党的政治优势转化为企业治理效能。突出重大风险防范，从制度体系源头防范和管控风险，持续构建“四个安全”监督体系，切实用制度管权管事管人，为公司高质量发展提供有力制度保障。
集团公司2020年领导干部会议强调，要紧紧围绕“发展、改革、调整、管理、创新、党建”总体工作布局，坚持问题导向，找准治理短板，加快形成更加成熟、更加定型的体制机制和制度体系。面对竞争日趋激烈的市场形势，作为炼化企业更应顺势而为，着力构建五大治理体系，不断增强企业抗风险能力，推动企业高质量发展行稳致远。
着力构建党建业务融合体系引领发展。坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的“根”和“魂”，是我国国有企业的独特优势。必须坚持推动党建与业务深度融合、以高质量党建引领企业高质量发展。强化顶层设计抓融合，坚持党建工作与生产经营统筹谋划、共同推进，层层签订党建目标责任书，靠实党建主体责任。强化专项活动抓融合，持续深入开展“形势任务目标责任”宣讲和“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育活动，统一思想，凝聚合力。强化党建“一岗双责”落实抓融合，坚持抓生产从思想入手、抓思想从生产出发，增强思想政治工作的预见性和针对性，凝心聚力，共克时艰。
着力构建战略发展体系，放眼长远。战略决定方向，必须坚持兼顾当下和长远。面对新形势，公司确定了“双存”发展战略，即：在保障安全环保长周期运行基础上，实现利润、成本目标的“生存”战略和在推进转型升级和深化改革的前提下，加强两级班子和三支人才队伍建设的“长存”战略。“双存”战略既符合公司发展布局，也符合集团公司产业结构调整战略，公司努力优化高效产品比例，开启“突围破局”的发展之路。
着力构建高效制度体系，规范运行。制度是公司治理的根本依据，必须坚持系统完备、科学规范、运行有效。加大综合管理体系融合力度，从解决制度建设本质问题和多管理体系分散建设带来的诸多问题出发，降低管理成本和风险，提高管理效率和效益。加大制度宣贯执行力度，开展“制度大讲堂”“制度进基层”活动，促进员工明制度、严执行。
着力构建安全环保长周期运行主动管控体系，固本强基。安全环保长周期运行是炼化企业生存发展的基石，必须坚持反复抓、抓反复。认真落实安全生产“四全”原则要求，强力推进岗位、班组、车间和公司四级风险辨识，坚决防范和化解重大安全风险。压实管控责任，强化巡检、交接班和值班、生产作业变更和应急组织实施过程管控，杜绝“三违”，严控岗位操作超液面、超流量、超温度、超压力的“四超”管理，实现生产运行无泄漏、无误报警、无不备用设备、无非计划停工的“四无”目标。
着力构建提质增效管理体系，强身健体。提质增效是应对复杂市场环境的有力举措，必须坚持常抓不懈。加强动态管控，强化项目“日跟踪、周通报、月总结、季兑现”过程管控，确保提质增效措施落地见效。加强对标管理，提升以财务为中心的管理效能，对主要经济技术指标和排名情况进行SWOT分析，明晰自身优劣势，固成绩、强弱项。加强每月两次的生产经营策略优化分析，紧跟市场变化，提出优化建议指导生产经营，扩展增效空间，用低成本运营驱动公司高质量发展。
集团公司2020年领导干部会议明确指出，要推进公司治理体系和治理能力现代化，必须优化完善公司战略体系，强化战略全过程管理，更好发挥战略对公司治理体系建设的引领作用。
“十三五”期间，燃料油公司积极应对市场竞争加剧等严峻挑战，坚定不移实施市场化、低成本、差异化、国际化的发展战略，全面深化改革创新，致力推进转型发展，成为国内最大的沥青、防水卷材沥青供应服务商和领先的非标油品综合贸易平台。
当前，公司正努力积极克服低油价、新冠肺炎疫情、市场竞争日趋激烈等多重挑战，心无旁骛推进提质增效专项行动。坚定不移推进并优化完善公司四大发展战略，这既是贯彻集团公司推进治理体系和治理能力现代化的具体体现，也是公司适应市场竞争的必然选择，更是公司转型发展的根本要求。
坚持市场化战略。始终坚持“客户至上、诚信为本、服务为根”的营销理念，倡导“客户发展公司才能发展”等价值导向，坚持将营销活动作为生产经营管理的中心，统筹生产组织、运营管理、资源配置、要素交易，重点抓实客户关系管理、公司供应链管理，坚持以销定产、以产定供、以产促销，实现与市场紧密相关、与需求深度联接、与客户及利益相关方共生共荣。
优化低成本战略。牢固树立“油价变化取决于市场，控制成本取决于自身”的理念，严控生产经营及管理活动各项成本，努力做到产品成本和运营成本最小化，在市场竞争中获得比较优势。通过集约化、规模化、定制化等“一揽子”手段，不断完善低成本或性价比更优资源和原料的获取机制；通过实施大物流大优化，实现每个产地产品最佳的市场半径，实现成本最低、效益最优、效率最高；坚持提升以财务为中心的管理效能，优化各项成本支出管控，做到应降必降、能降尽降。
完善差异化战略。进一步细分资源、市场、产品、客户，通过提升科研能力，加强关键核心技术、客户定制化需求等方面攻关，坚持“产销研用”联动营销模式，进一步提升防水卷材、特种沥青等差异化高端产品的创效能力，努力做到人无我有、人有我特、人特我精。坚持业务创新和协同支撑，利用资源、资产、资金、资本，创造差异性，进一步优化原油、沥青、船燃、馏分油、油浆等委托加工一体化运行，推动自有生产装置代加工、仓储公司代储业务，持续开展资金一体化运作，强化与竞合伙伴差异化优势互补，增强合资合作和战略联盟，更大程度适应市场、契合需求、提升价值。
深化国际化战略。在集团公司业务框架下，利用好国际国内“两种资源、两个市场”，多渠道在国际市场寻求和采购风险可控、高性价比生产沥青的优质原料和合适的保税船燃，为实现“昆仑”沥青连续稳定供应和船燃业务开拓提供有力保障。积极参与“一带一路”建设，在“昆仑”沥青成功进入多个国家市场基础上，继续尝试创新建立来料加工复出口机制模式，探索沥青出口的机制模式。抢抓IMO低硫船燃新规带来的市场机遇，进一步做大内外贸船燃业务。
集团公司2020年领导干部会议，对推进公司治理体系和治理能力现代化作出战略安排，同时将“坚持扩大开放合作，参与全球能源治理，打造能源合作利益共同体，实现互利共赢、共同发展的重要优势”作为多年探索实践的重要经验之一，为推动国际业务治理能力提升指明了方向。
拉美业务27年来通过作业者项目及小股东参股项目的运作实践，逐步扩大国际合作，助力当地发展，同时积极构建自身国际化运营体系，推动海外业务实现了跨越发展。按照集团公司部署，扎实落实“做特美洲”战略布局，发挥多年管控体系优势和管理经验，推动非常规和深海油气合作区建设稳健前行。随着外部环境的新变化，今年新冠肺炎疫情、低油价和其他运营风险叠加，为推动深化合作和项目正常运营带来巨大挑战。
面对严峻形势，如何实现突围？集团公司关于推进公司治理体系和治理能力现代化的决策部署以及思路和举措，为我们提供了思想指引和行动指南，这既是打赢当前疫情防控、提质增效和风险控制“三场战役”的重要保障，更是实现新发展、夺取新胜利的根本遵循。
优化完善治理体系、提升治理能力和水平，是一项长期而复杂的系统工程，这就要求我们坚决贯彻落实国际化战略毫不动摇，立足自身实际，坚持问题导向，积极构建与拉美业务相适应的治理体系，不断提升风险防范力、股东控制力、市场竞争力、发展创新力和区域影响力，努力实现从业务“走出去”到发展理念、风险防控、经营管理、创新管理和队伍建设等全面国际化市场化的转变。
突出风险防控体系建设，持续增强风险防范力。持续优化完善社会安全管理体系，动态升级应急预案，确保员工生命和财产安全。持续加强生产全过程安全管理，结合安全生产专项整治三年行动计划，推动重大安全环保隐患治理。进一步完善疫情突发事件应急预案，规范处置措施，提高处置能力。加强形势研判，持续推进好重点项目，科学做好风险防控。
着力参股管理体系建设，持续增强管控能力。针对小股东参股项目的管理特点，我们多年来探索建立了以“知情权、话语权、监督权、收益权”为核心的“三三二一”小股东管控体系；在深海项目运作中，逐步形成了“作业公司+联管会+联合项目部”三位一体的合作机制，有效提升管控能力。面对新变化新形势，要持续深化拓展小股东管理运营机制，加强行权体系的优化完善。同时稳步推动项目法人治理体系建设，切实加强行权体系研究，努力形成小股东行权和股东事务管理的有效解决方案。
聚焦精益化管理，持续增强市场竞争力。发展和完善以“遵循国际规则、发挥特色优势、推动共赢发展”为核心要素的“国际化+特色化+本地化”的运营管理模式，牢固树立精益管理理念。在经营上精打细算，眼睛盯住市场、功夫下在现场，着力打造成本竞争新优势。在生产上精耕细作，努力消除低效无效环节，达到降成本、提效率目的。在管理上精雕细刻，高度重视资产与资金的价值实现，提升管理效率和执行力。在技术上精益求精，加大深海、重油等领域新技术新工艺新材料应用，加快实现勘探开发新突破。
全面激发创新活力，持续增强发展创新力。大力实施管理创新，优化完善组织机构建设，推进海外项目运营由行政管理向公司法人治理转变。持续加强干部队伍建设，加大年轻干部和深海人才培养储备，努力盘活人力资源。大力实施合作创新，结合拉美地区各项目实际以及面临的新挑战，创新一体化合作模式、探索与资源国合作方式、拓展与伙伴的合作机制，有效参与能源治理，推动提升国际商务运作水平和资本运营水平。
推动构建利益共同体，持续增强区域影响力。要始终坚持“互利共赢，合作发展”理念，积极履行社会责任，树立负责任的良好形象，推动提升话语权和影响力。近年来拉美项目创新建立联管会、联席会、联谊会“三联机制”，构建互利双赢的战略联盟，打造了“政府赞赏、社区认可、员工满意”的和谐油区。面对疫情常态化，要加强与驻在国的沟通协作，建立防疫信息透明机制，回应合作伙伴和当地员工关切，提供必要支援和帮助，争取多方面支持和信任。
集团公司2020年领导干部会议，聚焦公司治理体系和治理能力现代化建设，充分体现了集团公司党组优化完善治理体系，提升治理能力和水平的信心和决心，彰显出央企的责任与担当，为济柴增强信心、迎难而上、实现更大发展注入了强大动力，更为企业持续深化改革，增强发展活力指明了前进方向、提供了根本遵循。
近年来，济柴在提升企业治理能力的道路上持续探索并初尝硕果。自2017年以来，公司立足实际，在管理思路、运行机制、业务发展上主动求新求变，推动企业发展实现了长足进步，生产经营形势稳步向好。
但与此同时，对标集团公司建设世界一流综合性国际能源公司的目标、企业高质量发展的具体要求以及国内外先进同行的发展态势，济柴的内部管理仍不够精益化、体制机制还不够灵活，在提升技术水平、增强自主创新能力、改善人力资本、提高劳动效率、依靠品牌驱动、转变商业模式来提升核心竞争力、推动企业可持续发展等方面还有较大提升空间。特别是今年年初以来，在新冠肺炎疫情和低油价的叠加影响下，企业高质量发展遭遇前所未有的挑战，这也增强了济柴加快推进公司治理体系和治理能力现代化建设的紧迫感使命感。
下一步，济柴将聚焦市场化、一体化“两化”改革，以更高的要求、更硬的标准、更实的举措，切实推进公司治理能力上水平。
在市场化改革方面，济柴将突出健全完善“三个机制”，全面激发企业发展活力。一是健全完善市场化选人用人机制。对中层干部岗位探索新的管理模式，加强年轻干部培育选用，大力营造担当实干、珍惜岗位的良好氛围。二是健全完善市场化薪酬激励机制，真正实现干与不干、干好干坏“两个不一样”。三是健全完善市场化内部经营机制。坚持以市场为导向，在内部建立起客户满意机制，强调内部服务和内部客户意识，积极传播践行“下道工序是上道工序客户”的经营理念，强化全员的经营意识、算账意识和服务意识。
在一体化改革方面，济柴将集中资源，围绕产品、业务、区域、项目等关键要素，全力实施集约化管控，确保企业发展效能最大化。一是推进产品一体化。坚持发动机、压缩机“两机”产品配套研发、共同销售，实现优势互补，放大产品价值。二是推进业务一体化。按照集约化管控模式，立足企业研发、生产、营销、管理特点，对设备、人力等资源实施集中管理，灵活调配，全面优化职能管理，进一步加强公司资源整合度。三是推进区域一体化。健全完善本部和驻外单位之间的互联互通机制，实现区域内人才、技术、资源的流通，实现共享运用。四是推进项目一体化。从紧盯订单开始，成立紧密型组织，践行“一单到底”的做法，确保项目运行高效。通过项目一体化，实现生产组织顺畅，产品质量可控。