集团公司2020年领导干部会议指出，“推进公司治理体系和治理能力现代化，是集团公司全面深化改革总目标的重要内容”，对深化改革、完善体制机制做出了清晰的擘画。我们要切实发挥好改革的突破和先导作用，应对变局、开拓新局，不断推进公司治理体系和治理能力现代化。
必须增强深化改革的自觉性。改革是做强做优做大国有企业的关键一招，是推进公司治理体系和治理能力现代化的重要途径和有力抓手。要以高度的政治责任感抓改革。集团公司着眼建设世界一流综合性国际能源公司，持续加大改革力度，构建“1+N”改革框架。辽河油田作为集团公司“油公司”模式和两轮扩大经营自主权改革试点单位，要充分认识到深化改革是集团公司党组交给的政治任务，必须坚定不移持续推进。要以时不我待的紧迫感抓改革，拿出勇气、直面挑战，真刀真枪推进改革。要以推动企业长远发展的使命感抓改革。辽河油田已经确立了建设高质量“千万吨油田、百亿方气库”战略目标，并对中长期发展做出规划，但对标兄弟单位、对标改革试点目标要求，在人均油气当量、税前利润和桶油成本等方面均存在一定差距，必须进一步深化内部改革，完善体制机制，健全管理制度，以更好的治理效能助推企业改革发展。
必须把握深化改革的针对性。改革由问题倒逼而产生，又在不断解决问题中得以深化。要坚持问题导向，抓住主要矛盾，稳准有序推进企业改革。对标集团公司推进公司治理体系和治理能力现代化的总体部署，紧紧把握“专业化发展、市场化运作、精益化管理、一体化统筹”治企准则，把会议部署的改革任务及时纳入工作日程，进一步理清工作思路，实现有效衔接和贯通，在推动高效治理等方面尽快见到成效。对标企业战略发展目标，重点抓好三项制度改革深化、“油公司”模式构建和健全市场化机制等领域改革，优化管理层级和组织结构，健全内部市场价格形成和传导机制，激发企业动力和活力；组织完成各项改革任务，推动企业瘦身健体；积极稳妥深化混合所有制改革，因地施策、因业施策、因企施策，使各类市场主体取长补短、相互促进、共同发展。对标提质增效专项行动部署，践行“四精”要求，持之以恒推进科技创新和企业管理等工作，做好处僵治困、法人压减等工作，把精益管理放在突出位置，补短板、强弱项、堵漏洞，切实提升企业发展质量和管理水平，增强管理效能，实现价值创造。
必须保持深化改革的长效性。改革，是一场继往开来的深刻革命，一条永不停歇的进取之路。要把握全面深化改革的阶段性特点和要求，深化对改革规律的认识，坚持系统集成、协同高效原则，建立深化改革长效机制，在解决实际问题、应对复杂形势中推进改革。要完善统筹协调机制，加强整体谋划，注重系统设计，既抓住重点也抓好面上，既抓好当前也抓好长远，统筹政策、方案、力量、进度，确保改革任务相互协调、改革进程前后衔接、改革成果彼此配套。要完善督查落实机制，既督任务、督进度、督成效，也要查认识、查责任、查作风，确保改革方向不偏离、改革任务不落空。要完善动态纠偏机制，突出过程和时点管控，及时检查评估，根据时与势的变化优化完善思路和举措，动态调整方案和节奏，确保改革目标实现。要完善考评激励机制，既鼓励创新、表扬先进，也允许试错、宽容失败，营造想改革、谋改革、善改革的浓厚氛围。要完善责任追究机制，倒逼改革任务落实。
作为国有企业，我们必须积极发挥党组织“把方向、管大局、保落实”的领导核心作用，为企业安全环保、生产经营、技术创新提供坚强政治保障，凝聚国有企业高质量发展的内生动力。
坚持现代企业管理是高质量发展的基础。四川石化努力按照现代企业管理模式发展，实行两级扁平化管理架构，核心业务集约化运行、非核心业务综合一体化外包、生活后勤社会化保障，确保将工作重心和主要精力放在主营业务上，有效增强管理效能。一是优化组织结构。从顶层设计上减少管理层级，完善界面清晰、责权统一、协调运转的高效能管理体制和组织体系，管理职能上浮、管理工作重心下沉，保证了管理的有效性、高效率和规范化。二是完善制度流程。公司组织制（修）订342项制度，完善463项内控管理流程，使各项工作都有章可循、有据可依，有效推动公司决策层、管理层和操作层分级科学管理和规范运作，构建起现代企业治理的管理根基。三是深化管理融合。优化资源配置，缩减管理幅度，降低运营成本，形成“主体+维保”的“五化”（协同化运营、合作化维保、精准化检修、规范化管理、同向化引领）运维新模式。
落实创新引领是提升综合竞争力的关键。必须立足市场新变化，厚植创新沃土。一是持续深化HSE体系建设。创新建立罐区、装卸车区、生产装置防爆区防火、防爆、防泄漏三项专项HSE内部审核年度化机制，公司连续五年荣获集团公司“安全生产”先进单位称号。二是全面推行“四化”管理理念。构建管理过程精细化、管理技术标准化、管理责任层次化、人员能力专业化的管理提升长效机制；坚持“先算后干”，以市场需求和产品价格为导向，推行财务测算-计划统筹-生产调整-销售协调反馈的常态化经营模式，荣获集团公司“生产经营”先进单位称号。三是加快推进区域市场开拓。完成以增产航煤为主的第一轮结构调整，化工产品超过80%实现本地化销售，航煤产品已覆盖四川全部13个机场，高附加值产品PE100及管材料、CI36D、环氧乙烷等市场占有率逐年提高。
深化内部改革是提升治理效能的核心。管理无止境，按照集团公司“专业化发展、市场化运作、精益化管理、一体化统筹”的治企准则，优化治理体系建设，是一项持续提高、不断完善、全面抓实的系统工作。公司持续深化内部改革，坚持目标引领和问题导向，全方位开展对标找差距、补短板、强弱项。一是着力加强党的政治建设。抓实党建工作与生产运行、企业管理等工作高度融合，建立健全党委会、董事会在“三重一大”决策运作机制，党组织领导作用有效发挥。加强新体制下基层党委、党支部组织建设，充分发挥各级党委政治引领和党支部的战斗堡垒作用，有效释放党组织活力。二是着力加强长远发展建设。由于市场变化和竞争加剧，石化企业加快推动产业布局优化，四川石化围绕“十四五”规划编制，进一步完善《建设炼化一体化样板企业规划》，为公司推进结构调整、高质量发展、提升可持续竞争力提供了科学的行动指南。三是着力加强队伍能力建设。公司管理、专业技术、操作三支队伍建设成果丰硕，参加国家和集团公司技能竞赛荣获优异成绩。积极推进三项制度改革，建立健全人才考核、分类评价、动态管理配套制度，加快人才队伍成长，为将公司打造成为炼化一体化样板企业奠定坚实基础。
集团公司2020年领导干部会议明确，要加快数字化转型、智能化发展，加强信息技术与业务深度融合，深化数据治理，加快推进大数据分析平台的完善和应用，充分挖掘数据价值，把海量数据转化为公司的核心资产、高效资产，催生新商业模式、新产业、新业态。
当前，油气市场多重价格并行、多种资源共存，呈现出不确定性、易变性、复杂性、模糊性等显著特征。面对供需矛盾不断扩大、消费结构加速变革、新兴业态迅速崛起等诸多挑战，销售企业如果按照传统商业模式经营，价值创造能力将会不断削弱。
我们需要深度思考在这个非常态已成常态的市场环境下，如何才能生存下去？新技术、新模式、新需求等新事物辩证地存在，拥抱它，就是发展机遇；排斥它，则是严峻挑战。
对四川销售而言，我们拥有自身先天、独特的价值“蓝海”，就是1000多万客户的油品刚性需求和基于人的生活、车的服务的第一需求圈，与客户家庭、朋友关联的第二需求圈，以及无限扩大的朋友的朋友圈。这是我们固有的价值“金矿”，蕴藏巨大的边际效益。只有把它们同我们的优势深度融合，才能形成四川销售独特的、可持续的价值创造能力。
四川销售将建设世界一流新零售企业作为公司推进治理体系和治理能力现代化的重要抓手，聚焦“生态圈”“动力圈”“价值圈”打造，深入推进“线上线下+现代物流”深度融合，把企业固有的要素禀赋聚合，让企业进入一个系统化、多元化的多维生存空间。推动企业积极向互联网、数字化、智能化的平台公司转型。
为客户创造价值，引导客户从关注线下价格到关注综合价值提升转变，是破解当下困境的关键。四川销售探索构建“客户·员工·企业”价值圈，把为客户创造价值放在至高位置。发挥线下1900座加油（气）站、1500个便利店的优势，努力为客户创造安全舒适、健康时尚的消费环境，方便快捷、智慧智能的消费方式，以全方位、全过程的高品质服务，让客户获得更多尊享感。借助公司的客户流量优势，深化与银行、保险、旅游、航空、电信等行业合作，通过积分兑换、流量互换、价值变现，让客户获得更多经济上、精神上的满足感。
员工是企业生存和发展最大的动力源泉，必须把员工个人的事业、家庭的幸福放在第一位。如何点燃员工创业激情？我们探索打造“引导客户消费、激发员工干事”动力圈。在新零售企业建设过程中，让一大批敢打敢拼、敢想敢干的80后、90后员工获得成长机会和收入待遇。组建四川中油优途电子商务有限责任公司，为员工成长成才搭建了更加广阔的平台、收入增长提供了更为宽广的空间，以“阿米巴”经营为新动力，推进团队化管理、开展项目制运作，制定超级分销体系，实施市场化薪酬机制，让想干事、能干事的优秀员工在建设世界一流新零售企业征程中与公司共同成长、共同进步。
今年疫情期间，四川销售借助中油优途线上平台，大力推广“电子券引流”等功能，开展“无接触服务”，培养客户线上消费习惯，有效对冲了线下市场价格竞争影响，平台价值和品牌力量逐步显现。8月，电子商务公司正式揭牌，突破了现有的思想观念、固有的商业模式、传统的经营方式，实施专业化运营，深化科技应用，持续线上功能迭代开发，创新商业模式，积累互联网运营经验，以线上赋能线下、以线下反哺线上，深挖客户“油”之外的需求，打破线下便利店“天花板”，打开非油发展的无限空间，向着新零售企业建设目标前进的步伐进一步加快。
唯有践行好新发展理念，坚持不懈地创新创造，运用战略眼光、树立战略思维、保持战略定力，持之以恒地推动企业质量变革、效率变革、动力变革，才能把发展的主动权牢牢地把握在自己手中，不断增强公司竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。
集团公司2020年领导干部会议做出了推进公司治理体系和治理能力现代化的决策部署。这是深刻把握集团公司所处历史方位、持续推进改革创新，做出的具有战略性、前瞻性、指导性的重大决策，对于集团公司在现阶段、在新的历史起点上推动高质量发展、建设世界一流综合性国际能源公司具有重要意义。作为集团公司海外业务重要组成部分，西非公司将深入贯彻落实会议精神，进一步增强责任感紧迫感，以高度的思想自觉引领行动自觉，推动地区公司治理体系和治理能力现代化、国际化。
西非公司所属项目产业链涵盖油气上中下游，合同模式多样，管控方式各有不同。近年来，西非公司及所属项目坚持发挥现代国有企业制度优势，充分吸收借鉴国际石油公司的先进管理经验，初步探索形成了一套既有中国企业特色、又各具项目特点的治理体系，国际化运营能力和管理水平逐步提升。
推进西非地区和项目公司治理体系及治理能力现代化、国际化，是一个需要深入研究、总体设计、优化完善和逐步落地的系统工程。结合西非公司实际，我们将从五个方面开展工作。
一是充分发挥中国企业特色优势。这些优势主要体现在始终坚持互利共赢合作理念、坚持艰苦奋斗优良作风。西非公司和项目公司的治理体系和治理能力现代化、国际化，不能照搬、照抄国外石油公司的做法，需要将中国企业特色优势与国际石油公司先进治理实践相结合，充分激发治理效能。
二是坚持战略引领、目标导向，持续推动战略规划和战略落地。西非业务发展空间大、机遇多，要通过战略研究、战略选择来制定明确的发展目标。西非公司将紧密围绕集团公司和中油国际海外业务发展战略目标，加强地区公司和项目公司发展战略研究，聚焦发展方向，细化完善发展规划和实施路径，持续抓好战略落地见效，做到“一张蓝图绘到底”。
三是加强管控体系建设。管控体系是治理体系现代化在地区公司和项目公司层面的具体体现。组织构架、有限授权和业绩考核是管控体系建设的重要内容。要进一步完善地区公司和项目公司的组织构架，合理设置岗位、有效配置人员，为战略目标的实现提供保障；要进一步规范项目公司内部有限授权，构建权责清晰、各司其职、各负其责、规范高效的决策运行机制；要进一步坚持业绩导向，构建定性与定量相结合的考核体系，激发全体干部员工干事创业的内生动力。
四是建立健全运营管理体系。西非公司各项目在业务发展中，初步构建了涵盖投资计划管理、人力资源管理、财务与预算管理、内控及风险管理、采办与物资管理、生产运行管理、油品销售管理、HSSE管理等八大管理体系。今后，西非公司将组织各项目公司根据各自合同模式、业务类型、管控方式，进一步梳理完善各业务管理体系中的管理制度和业务流程，形成包括油气勘探开发、管道、炼化不同业务的可复制的标准化模板，形成项目公司高效运营管理的“必备软件”。
五是着力提升现代化治理能力。通过深化国际合作，提高全球人、财、物等要素资源整合和配置能力；通过与国际大石油公司的合作，强化合规管理和风险管控，提升国际化商务运作能力；通过多种方式，打造一支具有国际视野、业务精湛，善于应对复杂局面，懂治理、会治理、善治理的高素质干部员工队伍。
昆仑金融租赁公司将认真落实集团公司2020年领导干部会议“专业化发展、市场化运作、精益化管理、一体化统筹”治企准则，不断增强核心竞争力，持续提升治理效能，发挥服务实体经济重要作用，努力建设一流金融租赁公司，为公司治理体系和治理能力现代化建设做出应有贡献。
坚持党的领导与公司治理相统一，提升政治领导能力。一是构建完善党的领导机制。把党的领导融入公司治理，落实重大经营决策事项党委会前置程序，构建权责清晰、各司其职、各负其责、规范高效的决策运行机制。完善董事会运行机制，提高公司治理水平和能力。实施以抓党建、抓市场、抓融资、抓运行、抓管理、控风险为核心内容的“五抓一控”工程，用优异经营成效检验党建工作成效。二是构建完善党建工作机制。强化“三基”工作，严格执行民主集中制、民主生活会、“三会一课”等制度，增强政治性、时代性和战斗性。抓好党建责任制严督实导，强化结果运用，切实发挥基层党组织融入中心的作用。三是构建完善两个责任机制。落实《公司党委落实全面从严治党主体责任清单》，带头履行“一岗双责”。有效整合风险防控、合规、审计、组织人事等资源，建立全方位、多视角、全流程监督体系。
坚持以发展为第一要务，提升服务实体能力。一是实现市场开发高质量。围绕“一带一路”、京津冀协同、长三角一体化和粤港澳大湾区建设等国家重点战略开拓市场。深耕以飞机、地铁为代表的交通运输行业，巩固以钢铁、煤炭为代表的传统能源优势领域，开拓5G设备、风电光电等先进制造业和节能环保等绿色能源领域。加强产融结合，为主业提供优质服务。二是实现服务实体经济高质量。丰富金融租赁产品和服务模式，增加直接租赁和经营租赁比例，扩大服务覆盖面，满足实体经济需求。强化金融服务措施，为企业排忧解难。三是实现筹融资管理高质量。贯彻落实集团公司党组关于提质增效专项行动工作要求，以财务管理为中心，确保可控成本硬下降，提升竞争优势。统筹国内国际两个市场，深化同业合作，推进融资渠道多元化。结合货币市场变化趋势，加大短期资金配置比重，完善比质比价机制，科学合理安排资金头寸。
坚持和完善制度体系，提升企业治理能力。一是突出战略引领作用。对标对表先进企业，科学编制“十四五”规划，为转型发展谋篇布局。发挥智库支持作用，强化政策研究和细分产业研究。通过请进来、走出去等方式，建立与产业和同业交流机制。以技术防范为手段，强化信息技术应用，构建金融安全屏障。二是强化风险管控作用。坚持低风险偏好，发挥“三会分设、三权分开、三线一体、三道防线”全面风险管理体系作用。坚持集体审议机制，推行项目全生命周期管理，实现审查、审议、审批全流程分层授权、交叉管控。聚焦行业风险和政策变化，强化风险预警体系和跟踪排查机制作用。三是发挥内控机制作用。合理划分部门职责权限，通过科学制度设计，建立优化组织体系和部门职能，实现责、权、利有效分配和制衡。落实《集团公司关于进一步加强金融业务合规管理的意见》，发挥内部控制机制作用。细化监管要求，科学规范做好资产分类。