集团公司2020年领导干部会议，对坚持和完善中国特色现代企业制度、推进公司治理体系和治理能力现代化作出了全面部署，明确了总体思路和目标。这是集团公司以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻党的十九届四中全会精神，深刻把握企业所处历史方位、持续推进改革创新的重大战略决策。
国际事业公司在多年发展中，坚持依托集团、服务集团，坚持突出主业、重视创新，注重吸收优秀国际管理经验，并与中国现代企业制度及公司实际相结合，初步形成了自己的特色和优势，在企业治理方面不断成长进步。
今年以来，国际事业公司面临极其复杂严峻的形势，挑战前所未有。国际贸易业务在盈利能力、市场研判、运营效率等方面都不同程度地呈现出一些薄弱环节，这对公司实现高质量、可持续发展的目标提出了挑战。下一步，我们要立足服务集团的职责定位，践行“四化”治企准则，锚定目标，聚焦主要矛盾，不断优化完善公司治理体系，持续提升国际贸易价值创造能力。
一是锚定创建世界一流示范企业的目标，聚焦全球油气贸易体系建设，推进专业化发展。有效利用国内国外两种资源、两个市场，提升服务、营销、交易三种能力，进一步强化全球协同跨市运作，提高基准油交易水平，提升资源优化配置能力。主动预测国际油价，精准研判市场动向，把握市场竞争的主动权，交易引领、促进营销、提升服务。立足长远谋划当前，加快天然气国际贸易业务发展，从获取优质资源、开发国际市场、强化资产依托三个方面，推进全球LNG资源池建设。
二是锚定保障国家能源供应安全的目标，聚焦降低进口资源成本，推进市场化运作。遵循市场规律和契约精神，妥善处理历史协议与新签合同、长约与现货、保供和降本之间的关系。拓展全球油气贸易合作领域，着力提升国际贸易运作能力，提升影响力，落实资源的多元化、低成本、可持续。
三是锚定建设世界一流风控体系的目标，聚焦提高信息化水平和运营效率，推进精益化管理。加强风控人员配置和体系建设，以信息化为支撑，实现货物流、资金流、信息流“三流合一”，实现前中后台在同一系统共享数据，在高风险业务上相互制约。适度收紧公司风险偏好，从严设置公司各项风险限额和交易员交易权限，强化金融衍生业务的合规监管。发挥预算、考核政策的牵引作用，优化综合所得税率，提升公司净利润。树牢“现金为王”的理念，注重源头管理。
四是锚定融入集团公司发展战略的目标，聚焦服务集团的价值创造，推进一体化统筹。落实好四大油气战略通道进口油气资源，精心组织海外份额油气销售，有序安排成品油出口。围绕集团炼化和天然气保值需求，持续创新商务模式，探索建立高效的跨板块合作机制，依靠创新提升产业链价值。在集团统一部署下，精心组织、科学编制公司“十四五”发展规划，通过一体化协同运作增强国际贸易在集团公司产业链中的价值创造能力。
企业治理体系和治理能力现代化，是全面深化国企改革、完善现代企业制度的核心内容，既是大势所趋，也是发展之要。大庆油田贯彻落实集团公司2020年领导干部会议精神，积极对标集团公司新部署、新要求，瞄准管理存在的弱项和短板，优化完善治理体系，提升治理能力和水平。
管理体系是实现管理目的的重要支撑，必须与时俱进、完善提升。岗位责任制是大庆管理的灵魂，是大庆品牌的标志性元素。大庆油田在传承中创新，在创新中发展，融合现代管理科学，以提升治理效能为目标，以“五化”为主线，即“工作制度化、制度流程化、流程表单化、表单标准化、全面信息化”，统筹各类管理创新举措，建立与现代化经济体系相适应、具有大庆油田显著特点的“四位一体”岗位责任制综合管理体系。在新时代赋予岗位责任制新的生命力、创造力，也更好地将这一制度优势、管理特色转换为治理效能。
以体系手册为统领，优化再造管理体系的“神经中枢”。
我们举全油田之力开展管理体系融合。有效融合质量、健康等八个管理体系而形成岗位责任制综合管理体系，这是支撑和保障油田生产经营活动的唯一管理体系，是油田规章制度、操作规范、控制流程等的统一载体。体系手册，既具有大庆特色、又符合企业发展的国际化、现代化、市场化要求。目前，大庆油田正启动公司层面体系试运行和二级单位体系融合工作，计划明年6月底前，在全部油气生产单位和6家外闯市场的试点单位开展二级单位层面体系试运行。
以制度标准为支撑，优化强壮管理体系的“骨骼肌肉”。
在管理体系中，大庆油田形成一套全面统一规范的制度标准文件，确保实现制度框架更加完善系统、制度标准更加成熟定型，强力支撑“四位一体”运行。11月底前，将完成综合管理体系核心制度的融合、增补、修订工作。“十四五”期间，将严格发布流程，持续配套细化完善制度，全面推进流程优化。
以岗位责任制为基础，优化强健管理体系的“微观细胞”。
新时代，岗位责任制这一优良传统、“传家宝”精神要在我们手里发扬光大。岗位责任制，把制度标准要求落实到每个岗位，打通体系运行“最后一公里”。新时代的岗位责任制，更加细化优化，实现可操作、可量化、可分析、可评价，确保制度标准在各层级、各岗位的高效执行。今年年底前，油田二级单位主体队（站）要实现“两册”全覆盖。新岗位责任制模板还增加了党建、合规管理、保密等岗位职责，更具时代特色。
以新时代岗检为保障，优化完善管理体系的“免疫系统”。
岗检，犹如对基础管理进行体检诊断。在大庆油田，通过岗检，让岗位责任制深入人心，岗位责任心深入灵魂。新时代岗检，大庆油田突出“减负、提质、升级”，实现理念创新、内容创新、方法创新，用提高执行力来保障治理能力的提升。当下，我们每年组织岗检，正向查改问题、反向倒推根源、同步立标对标，确保体系闭环管理、持续完善和螺旋式上升，实现“四位”向“一体”的全面融合。
传承创新，持续发力，以高效能治理推动高质量振兴发展。到2021年年底，大庆油田将全面建设完成岗位责任制综合管理体系，推进公司治理体系和治理能力现代化，切实发挥标杆旗帜的示范作用，为集团公司创建世界一流综合性国际能源公司提供强有力支撑。
集团公司2020年领导干部会议脉络清晰、方向性强，既提出了系统性课题，又指出了集团公司下一步发展方向。大连石化作为地区炼化骨干企业，必须发挥表率作用，按照“四个坚持”兴企方略，遵循“四化”治企准则，紧密结合实际，在“六个聚焦”上持续发力,在稳准推进公司治理体系和治理能力现代化上彰显作为。
一是聚焦党的领导，在强化党建引领作用上持续发力。始终坚定“把方向”的定力，建立“不忘初心、牢记使命”主题教育长效机制，严肃党内政治生活和政治纪律，把践行“两个维护”落实到工作中和行动上。全面增强“管大局”的能力，进一步完善党的领导与公司治理有机统一的体制机制，促进党的领导作用发挥更加组织化、制度化、具体化。不断凝聚“保落实”的合力，紧紧把握“安全环保”生命线，致力于培养忠诚干净担当的高素质干部，充分发挥基层党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，努力为企业高质量发展提供人才和组织保障。
二是聚焦风险管控，在建设本质安全型企业上持续发力。始终把安全环保作为生存发展基础。瞄准本质安全，深入推进HSE标准化建设，全面强化设备“用管修”体系管理，抓深抓细隐患动态排查整治，实现从“被动治理”向“主动防范”转变；完善在线监测、远程监督系统，逐步实现安全智能防控；狠抓责任落实、积分管理、党建联系日活动等措施和载体，持续加强人的安全行为和安全环保履职能力建设，努力营造积极向上的安全文化，实现从“要我安全”到“我要安全”转变。
三是聚焦“四精”要求，在提升质量效益水平上持续发力。坚持“综合效益最大化”的优化原则，瞄准先进水平，持续对标达标，抓好全系统优化运行，提高装置整体运行效益。围绕“调稳、调平、调优”，做优每一条流程、做细每一个参数、做精每一个品种、做好每一次操作、做稳每一个系统，向“精细管理”要效益。坚持依靠员工办企业，发动员工、依靠员工，在群众中汲取企业发展力量。
四是聚焦改革创新，在激发内生动力活力上持续发力。积极推行“系统化操作、区域化管理”，加快推进智能工厂建设，积极推进区域集中控制，围绕现代管理要求以及企业发展要求科学划定管控范围和岗位设置，建立科学合理的内部考核机制，着力在三项制度改革等方面取得实质性突破。按照管理制度化、操作标准化、制度表单化、任务清单化、流程信息化、考核自动化的“六化”管理思路，持续完善管理运行制度机制，优化制度执行效果评价考核体系，使“制度管人、程序管事”的管理要求扎实有效落地。
五是聚焦队伍建设，在提升员工素质能力上持续发力。以建设和培养“三高”人才队伍为重点，深入实施“113”人才培养工程。创新思路，完善机制，加强管理人才政治意识、大局意识、创新意识和战略思维的培养，完善各专业基础管理，打破专业壁垒，强化专业技术人员、技能人才业务能力和综合素质培养，大力开展生产一线员工“全岗通”培训，通过压担子、提标准，使人才在实践锻炼中快速成长。
六是聚焦作风转变，在全面提升治理水平上持续发力。持续完善作风建设长效机制，践行群众路线，培育“马上就办、担当尽责”机关作风，进一步增强各级领导干部服务基层意识，用心用情用力做好服务。坚持不懈抓好员工政治思想工作，继承发扬石油精神和大庆精神铁人精神，强化制度执行力，苦练过“紧日子”功夫，做好打“持久战”准备。
集团公司2020年领导干部会议指出，推进公司治理体系和治理能力现代化，是集团公司全面深化改革总目标的重要内容，也是一项重大战略任务，实现这一目标、完成这项任务，必须遵循“专业化发展、市场化运作、精益化管理、一体化统筹”治企准则。
结合近年来工作实践，销售企业特别是销售大区公司要落实好“四化”治企准则，推进公司治理体系和治理能力现代化，助推集团公司高质量发展，必须推动实现四个转变。一是推动销售业务由直线专业营销逐步向综合性一体化营销转变，构建以经济区位和市场价值为支点的一体化综合性销售企业，切实解决当前直线专业销售机构多、主体多、各自为政、多头对外等问题，有效提升销售业务创效能力。二是推动产业链物流由直线专业组织逐步向综合性一体化组织转变，充分发挥大区公司物流专业化优势，实现从油田—炼厂—市场的全过程、全流程、全产品综合性一体化物流组织，实现集团公司上下游资源布局运作和产业链物流统一优化，进一步控减集团公司运营成本。三是推动生产经营由有限市场化逐步向完全市场化转变，更加自觉的遵循和把握市场规律，还原公司企业属性、产品商品属性，努力实现资源和要素市场化运作，充分体现各生产经营主体价值贡献能力，推动产业链各主体不断增强适应能力、生存能力和发展能力，促进集团公司高质量发展。四是推动信息化建设要由专业化逐步向共享化转变，进一步开发、开放、提升产业链数据价值，实现产业链储运设施的统筹利用和物流方式的优化组合，提升集团公司业务运行信息化、数字化、智能化水平。
近年来，西北销售公司紧紧围绕公司治理体系和治理能力现代化要求，不断推进管理体制改革、运行机制优化、工作模式创新，企业治理效能不断提升。下一步，我们将重点抓好四个方面工作。
一是坚定不移推进风险综合防控体系建设。要将风险综合防控体系作为推进治理体系和治理能力现代化的重要载体和抓手，扎实推进“体系深化年”活动，全面开展各领域管理流程的再优化、再完善工作，特别是要集中时间、集中精力系统梳理和修订公司程序文件。要持续加强体系信息系统建设，努力实现所有工作流程的信息化、系统化管理，实现信息平台一体化、管理过程可视化、流程批转快捷化、风险提示即时化、持续改进常态化，以此助推公司治理体系和治理能力现代化。
二是坚定不移发挥战略规划的引领导向作用。要把公司治理体系和治理能力现代化的要求融入公司《世界一流物流企业建设纲要》和“十四五”发展规划之中，对公司党的建设、业务运行、油库管理、风险防控、综合营运以及企业治理等领域工作进行全方位、高水平谋划，更好发挥战略对公司发展的引领导向作用。
三是坚定不移肩负起深化改革创新的历史重任。更加自觉主动积极有效推进公司治理体系和治理能力现代化，维护好、实现好、发展好干部员工根本利益，实现公司更高质量发展。要持续深入推进以三项制度改革为重点的各领域改革，加快实施薪酬改革，更加尊重和充分体现劳动价值，用制度机制和薪酬待遇引导干部员工努力干事创业；要稳步推进公司机关深化改革，不断提高公司管理效率效能。
四是坚定不移改进队伍作风。两级机关和全体干部员工要积极践行“马上就办、担当尽责”的要求，不断提升服务企业、服务基层、服务他人的效率和质量。要充分发挥“大监督”作用，建立健全工作推动落实和考核问责机制，切实提高全员制度意识、规矩意识，提高制度的执行力和约束力，促进全体干部员工不断改进思想作风、工作作风，提升工作能力、工作效率，为公司治理体系和治理能力现代化的有效推进提供坚实保障。
集团公司2020年领导干部会议为海外油气业务发展指明了方向，要坚持对外开放合作，参与全球能源治理，打造能源合作利益共同体。在开放程度较高的中东油气市场，国际石油公司已经耕耘多年，形成了高度国际化、现代化的油气企业管理模式。要想参与全球能源治理，提升话语权，必须对标国际标杆，充分汲取合作交流中的有益经验，推进公司治理体系和治理能力现代化建设不断向前。
“守正”与“创新”，是探索企业国际化现代化治理体系的基本遵循。中国石油的管理体系和运行机制是中东公司治理体系的基础。早在公司成立之初，以集团公司海外体系制度为基础，结合中东地区管理实际在重要业务环节建章立制，“笃守正道”有力保证了工作的高效运行。在中东资源国创新积累管理经验和深刻汲取国际石油公司的管理经验是中东公司的重要成长路径。在资源国，公司立足当地社会经济发展需要，充分发挥一体化优势，探索油田安全、高效建产的管理路径。在与英国石油、埃克森美孚、壳牌等优秀企业合作中，公司充分学习，理性借鉴其成熟的管理架构和经验，沉淀了一系列提升管理效率的现代化治理路径，构建与国际现代市场经济体制相接轨的治理格局。
一是理顺“四位一体”的区域管理协调机制，支撑治理体系的构建和完善。面对中东地区业务分布广，甲乙方单位多的实际，公司以“统分结合、分片负责”为基本思路，建立完善了以投资业务为主导、区域为单元、涵盖甲乙方的四位一体管理机制，明晰了责权关系，实现中东地区运行高效的区域化集中协调管理，形成有机统一体。同时，通过搭建不同业务人员组成的精干高效的管理团队，实现了中方内部资源的整合优化。
二是建立“三级决策”的科学决策体系，保障治理能力可持续提升。多元的治理主体和互动合作的治理模式是衡量和检验治理现代化的一个重要标尺。在对外开放合作中，借鉴国际石油公司科学决策、分级管理的先进做法，公司建立了三级决策体系。决策模式的创新使公司各个层面的决策行为得到规范，降低了决策风险。建立股东事务委员会来管理股东事务是国际油公司常见的做法，公司创新性地将以项目基础合同为依据的股东事务管理与中方的分级授权管理体系相结合，推动与资源国政府和合作伙伴的沟通谈判，解决推进重大商务问题的同时，为原有治理体系注入了互动、协商、合作的现代化因子。
三是升级全业务领域的管理能力水准，推动实际问题有效解决。石油企业现代化治理的落脚点是高质量地实现企业生产经营目标和发展战略目标。针对不同业务遇到的突出难题，公司谋划建立区域规划计划管理体系、三级技术支持体系、区域提油销售体系、和区域人力资源管理协调机制，全方位提升了在技术、人才、资金、效益等关键环节的治理能力和效率。得益于治理体系的搭建和治理能力现代化的提升，集团公司“一体化”优势在中东得到充分发挥，即使在油价低位震荡和挑战来临时，公司生产经营也保持了稳健发展态势，展示出顽强的抗风险能力和生命力。