集团公司总经理助理、党组组织部部长、人力资源部总经理 杨华

　　近年来，集团公司牢牢扭住三项制度改革这个“牛鼻子”，着眼全局谋篇，聚焦重点发力，以超常规的力度和举措，全方位推动改革任务落实落地，在健全动力活力机制、提高效益效率方面取得令人瞩目的重要成果，深化改革厚积薄发、聚力成势，为集团公司高质量发展奠定坚实的制度机制基础，打造形成三项制度改革赋能世界一流企业建设生动实践的“石油样板”。

　　组织体系持续变革重构。组织体系是企业的筋骨与神经，决定着组织运营管理效率，深刻影响企业战略落地与实施。集团公司围绕构建与现代化经济体系和高质量发展要求相适应、具有中国石油特点的治理体系和治理能力，统筹实施管理体制改革、组织体系重塑。优化总部职能分工、机构设置和人员配置，价值型、国际化总部建设迈出坚实步伐；优化业务板块划分和管控模式，组建四大业务板块（子集团）；优化调整海外业务体制机制，构建“总部直管+专业化管理+区域性监督”三位一体管理架构；优化完善新兴业务组织管理体系，服务保障新能源新材料新事业创新发展，构建形成“总部为战略和一体化统筹中心、业务板块为业务运营和利润中心、企业为业务运营分中心和利润中心”的三级管理为主的体制架构。接续实施组织体系优化提升专项工程，大力撤并整合职能任务相近、设置重复分散、规模过小、低效无效机构，机构编制有保有压、箭头向下，精干高效、协调运转的组织体系初步形成。

　　干部队伍更加奋发有为。干部队伍是事业发展的坚强基石，是企业不断成长壮大的重要保障。集团公司坚持党管干部原则与市场机制有机统一，着力锻造堪当世界一流企业建设重任的高素质干部队伍。树立实干担当鲜明导向，激发干部敢为善为有为，形成“用好一个人、激励一大片”的良好效果。积极推行竞争上岗，变相马为赛马，以实绩论英雄，切实增强干部队伍竞争意识、危机意识。集团层面公开遴选部分企业总工程师、总会计师人选，新成立的研究院通过市场化方式选聘管理人员，鼓励企业通过竞争性选拔方式扩大选人用人视野。大力培养选拔优秀年轻干部，注重储备优选、精培细育、严管厚爱，按照三个“1/3”原则常态化梯次配备，有力促进干部队伍结构系统性优化，“盖层太厚、断层隐忧”问题基本化解。全面实施经理层成员任期制和契约化管理，明晰权责、以绩定薪、刚性兑现，推动经理层薪酬能增能减、职务上下有序。出台关于加强管理人员考核退出工作的意见，鲜明亮出“优”和“劣”的标尺、“上”和“下”的准绳，依据考核严格兑现奖惩，促进干部“能上能下”制度化常态化，形成健康有序的竞争激励机制。

　　人才队伍焕发生机活力。集团公司始终把人才“第一资源”作为推动转型发展“第一动力”，实施“十大人才专项工程”、构建完善“生聚理用”人才机制等一系列重大举措。持续加大领军人才培养支持力度，量身定制培养方案，配备高水平科技创新团队，给予充足科研经费保障，重点强化青年科技人才培育培养。持续加大高层次人才引进力度，主动出击，广纳英才，实行“一人一策”特殊支持政策，确保人才引得进、留得住、用得好。深入实施“石油名匠”培育计划，搭建技能人才创新创效平台，开展技能人才提质增效专项行动，多方联动推动技能人才队伍建设。强化人才培养赋能，大力实施全员思想政治能力提升、人才梯队履职能力提升、专项人才能力素质提升三大培训计划。打造人才集聚平台，统筹推动新建研究院建设，加快形成集团公司人才工作战略支点。畅通人才成长通道，全面推行专业技术岗位序列制度改革，深入实施操作员工技能晋级计划。优化人才发展环境，严格落实党委联系服务专家制度，“一对一”联系服务，营造“政治上充分信任、思想上主动引导、工作上创造条件、生活上关心照顾”的良好环境氛围。

　　人力资源有序控减优化。百万石油员工是企业最宝贵的财富，聚焦用好用活、提升人力资源价值和效能，着力打造公平公正、崇尚奋斗和价值创造的管理机制与企业文化。科学规划并从严控制员工总量，坚持差异化分类调控，重点压减人员规模大、人均劳效低、长期亏损企业的用工，新增用工需求立足内部调剂解决，新增计划重点向主营业务关键岗位、重点项目、新兴业务倾斜。严把人员入口关，坚持公开平等、竞争择优，持续优化院校结构、学历结构、专业结构，高校毕业生招聘质量不断提升。制定人员分流安置、优化盘活十项举措，鼓励员工动起来、走出去，对内坚持挖潜盘活，实施技能培训、转岗培训，强化激励保障，引导有意愿、有能力的富余人员向主营业务、创效岗位有序流动。对外指导用工需求企业与人员富余企业“结对子”，建立双向激励机制，推动人员跨企业优化配置、合作共赢。深入推进用工方式转型，组织指导企业制定转型实施方案，明确时间表、路线图，稳步推进实施。坚持从依法合规管理入手，从强化用工契约化破题，严格合同到期考核和年度绩效考核，加大末等调整和不胜任退出实施力度，市场化用工机制逐步实现制度化规范化。

　　薪酬激励突显精准高效。集团公司围绕提升激励资源投入产出效率，全面深化薪酬分配体系改革。突出精准高效，构建由工资效益效率联动、效能对标调节和工资水平调控等共同组成、协调运转的工资总额决定机制。突出市场化方向，统筹优化不同业务、不同企业和各类各层级员工之间的收入分配关系，实现员工工资水平与劳动力市场价位相适应、与企业市场竞争力相匹配，合理拉开收入分配差距。开展劳动力市场价位对标，建立健全分级分类人工成本管理体系，实施人工成本峰值管理。不断加大向科研单位倾斜力度，优化集团公司层面专项奖励管理，提高科技创新奖励标准，强化对科研技术等关键岗位人员的精准激励。建立工资总额特殊事项清单管理制度，对科技创新激励保障、市场化选聘高层次人才、新能源新材料新事业、集团公司专项奖励等事项予以工资总额单列支持。健全完善中长期激励制度体系，明确“政策包”和“工具箱”的适用范围、实施条件、激励对象，不断推动中长期激励提质拓面，精准激励效能持续提升。

　　习近平总书记强调，深化国企改革是篇大文章，改革只有进行时，没有完成时。在新的历史起点上，集团公司三项制度改革坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，全面贯彻落实国企改革深化提升行动重大部署，围绕提升核心竞争力、增强核心功能，进一步加强战略规划统筹，强化政策制度衔接，巩固拓展改革成果，奋力谱写新时期三项制度改革新篇章，为加快建设世界一流综合性国际能源公司提供强劲动力、持久活力。