股份公司副总裁，大庆油田党委书记、执行董事 朱国文

　　党的二十大报告明确提出，“前进道路上，必须牢牢把握五个重大原则”，其中之一就是“坚持深化改革开放”。大庆油田认真贯彻习近平总书记致大庆油田发现60周年的贺信等重要指示批示精神，深入落实集团公司三项制度改革决策部署，着力破解制约活力动力的深层次矛盾问题，不断提高人力资源管理水平，为“当好标杆旗帜、建设百年油田”提供强大支撑。

　　聚力强化业绩导向，全力攻破干部能上能下的壁垒。大庆油田牢记总书记政治嘱托，干部是关键少数。坚持以业绩贡献为用人标尺，能者上、庸者下，以“下”保“上”、上下有序。

　　一是着眼降低“下”的概率，源头把握“上”的质量。树立有为有位的鲜明导向，坚持标准、注重质量，培养选拔中层和基层领导人员。按照集团公司“1/3”梯次配备要求，完善上下联动年轻干部培养选拔机制，“十四五”以来146名“80后”干部走上中层领导岗位。丰富领导人员选拔任用方式，倡导所属单位本部部门三级副职岗位竞争性选拔，营造了“岗位靠竞争、工作看业绩”的良好氛围。

　　二是着眼夯实“下”的依据，阶段抬升“上”的门槛。大力弘扬严实作风，以油田两级机关为示范，组织测评划出16种不作为现象，作为考核重要依据；修订《领导班子和领导人员年度考核综合评价办法》，实行考核结果刚性分布，推动奖优罚劣，激励担当作为。推进领导人员任期制和契约化管理，目前油田43家子企业、53家分公司、44家比照二级管理成员单位实现任期契约化管理。研究制定领导人员提前退出岗位政策，优化拓宽领导岗位空间，为勇于担当作为的领导干部成长创造条件。

　　三是着眼形成“下”的威慑，精准评定“上”的优劣。坚持严管厚爱，加大对担当作为不力、群众认可度较低、纪律规矩意识不强、损害干部队伍形象、安全责任意识不强、“跑粗”现象严重等6名中层干部的组织处理力度。坚持“三个区分开来”，建立完善容错纠错机制，重新起用2名影响期满的中层干部，让履职尽责、干事创业在油田蔚然成风。

　　聚力强化效能导向，全力攻破人员能进能出的壁垒。围绕原油3000万吨稳产、天然气增产、页岩油增、新能源增的“一稳三增”战略目标，针对克服老龄化严重、冗缺员并存、自然减员高峰等矛盾问题，多措并举优化人力资源配置，大幅提升人力资源效能。

　　一是以“专业化”模式优化组织体系。纵深推动“油公司”模式改革，从生产单元剥离与油气生产非强相关的业务，实现“剥洋葱”主业留核；油田层面整合专业水准较高的业务，实现“甲乙方”技术服务；厂级层面整合与生产过程融为一体的业务，实现“无缝式”支持保障。有序整合教育培训、矿区服务、多种经营及装备化工业务，有效提高产业集中度，提升规模发展能力。重组后的铁人学院被中央组织部确定为国有企业目前唯一的“全国党员教育培训示范基地”。尤其是公司本部机构减幅达56.5%，人员编制减幅达33.4%；35家改革单位压减率达18%，重组力度是2008年重组以来最大的一次。

　　二是以“精细化”管理优化队伍结构。针对油田产业链长、业务面广，需要各式各类人才的实际，持续加大人力资源管理力度。严把增员入口。通过采取急缺岗位毕业生定向招录、外部技术技能专家招揽、退伍军人优选等措施，3年来累计招聘各类人才820余人。畅通减员出口。用好剥离企业办社会职能政策，推进物探、测井等业务移交集团公司所属专业公司，妥善移交、划转相关业务人员1.38万余人，不断提升油田队伍专业化、集约化水平。盘活流动接口。推进人员分流安置政策落地，妥善安置内部退养、离岗歇业人员；开展短期离岗试点，通过ERP系统筛查、群众举报、随机抽查等方式，加大各类人员清理清退力度；特别是利用集团公司人力资源统筹配置平台调剂1300余人，持续提高企业用人效率。

　　三是以“市场化”导向优化人力资源。疏通“内循环”。结合企业内部市场化需求，通过业务承揽、劳务输出、“一对一结对帮扶”等方式，推动未上市6500余人向上市单位合理流动。强化“外输出”。利用大庆钻探、水务公司、通勤服务公司等专业优势，向中国海油、北控集团、油城公交公司等企业劳务输出专业技能人员近千人。大力“调结构”。在油田层面实施井下作业、电力运维、档案管理等业务专业化整合，优选划转人员7560人。

　　聚力强化价值导向，全力攻破薪酬能增能减的壁垒。薪酬是劳动力市场的价格信号反映。近年来，面对建设百年油田对劳动力的迫切需求，公司坚持价值导向，围绕岗位价值创造不同，持续优化调整薪酬分配机制。

　　一是适应产业差异，健全工资总额决定机制。大庆油田产业种类多，劳动岗位繁杂。为强化薪酬科学分配、体现公平公正，探索建立由效益效率联动、效能对标调节、工资水平调控的工效挂钩管理办法，既确保油田职工收入合理增长，又引导各企业顺利完成目标任务。结合外部市场拓展需求，区分不同国家和地区的市场类型，以外部市场收入为基数，按一定比例计提工资总额，不断健全奖励激励机制，助力市场开发人员全力以赴闯市场、增收入、创效益。加大生产一线艰苦岗位薪酬分配，推行定向激励，拉开前线与后线员工收入差距，发挥了薪酬调节劳动力供求与流向的作用。

　　二是适应贡献差异，健全重点群体奖励机制。科技人才作为支撑油田发展的中坚力量，理应成为收入最高、待遇最优、令人尊敬的群体。因此，实施“双序列”机制，突出科技人员的智力贡献，建立核心技术技能人才收入与相应层级管理岗位对应机制，公司层面企业首席技术专家收入与公司副总经理接轨，所属二级单位首席技术专家、企业技术专家收入超过二级正职水平，集团公司技能专家收入达到二级副职水平，极大激发了科技人才的创新潜能。对突破重点科研项目、技能竞赛获奖人员，加大奖励力度，实行科技成果转化收益分享激励机制，营造了“只要有贡献，就会有回报”的浓厚氛围。

　　三是适应主体差异，健全内部分配激励机制。针对油田内部企业主体作用、创造价值的不同，牢固树立多劳多得的鲜明导向，探索实行机制灵活、形式多样的分配方法。油气生产板块推行“全要素考核计奖”，拉开一线岗位月度奖金幅度，既让广大员工拿得给力、奖得服气，又极大调动了工作积极性主动性。工程技术板块实行“单井计酬”，按照钻井的速度、效益、降耗等关键指标考核奖金，营造了比学赶帮的浓厚氛围。装备制造板块推行“计件工资”，大幅提高了劳动效率，促进“要我干”向“我要干”转变。特别是科技研发板块实行“课题制计奖”，营造了争着干、抢着干的科研攻关局面。