2人获评中华技能大奖、7人获评全国技术能手；选聘高层级专家达到297人，遴选“石油名匠”重点培养对象88名、“青年科技人才培养计划”人数为494名；优选58个技能人才创新基金项目，组织技术技能交流和一线生产巡诊服务活动1200多次，推广应用创新成果224项……这是中国石油2022年大力实施人才强企工程取得的成绩单，也是人才强企赋能高质量发展的一个缩影。

　　中国石油深入学习贯彻习近平总书记关于人才工作的一系列重要论述精神，把人才工作放在优先位置，将人才强企列为集团公司“四大战略举措”之首，实施组织体系优化提升、人才价值提升、“三强”干部队伍锻造、领导班子功能强化、科技人才高端引领、科技创新团队汇智、技能人才培养开发、国际化人才集聚、人才队伍接替、新能源新材料新事业发展人才“十大专项工程”，构建完善的“生聚理用”人才发展机制，着力打造能源与化工领域人才高地，为加快建设基业长青的世界一流综合性国际能源公司提供坚实人力资源支撑。

　　高引领、广辐射

　　构建人才强企“一盘棋”

　　近年来，中国石油将人才工作提升至前所未有的高度，首次以领导干部会议专题部署组织人事工作和人才强企工程，把人才强企确立为集团公司“四大战略举措”之首，并以“人才强企工程推进年”为主题开展系列活动。人力资源部聚焦人才培养、引进交流、作用发挥、创新创效等方面，组织开展领军人才学术技术交流、青年科技人才培养计划、全球人才寻访、创新大赛、专家大讲堂等20余项重点活动，借势借力国家相关工作平台，有效整合集团公司内部资源，推动人才强企工作走深走实。

　　强化顶层设计，做好规划引领，完善人才强企工程总体布局。中国石油形成党组统一领导、组织人事部门牵头抓总、职能部门各司其职、各企业广泛参与的工作格局。编制人才强企工程5年“施工图”，分解细化形成年度运行表，强化督导考核，推动人才强企工程落地见效。所属各企业迅速行动，制定人才强企工作方案、“施工图”和运行表，明确重点工作、目标任务，上下“一盘棋”推动人才强企工程一体运行、落地见效。

　　一项项有力举措，汇聚人才强企落地见效的强大合力。以提升组织人事干部综合素质和业务能力为目标编印的《中国石油人才强企工程百问》，成为中国石油人才强企工程“百科大全式”的辅导书；以阶段工作跟踪指导、专项活动互动交流、考核指标细化分解为主题建立的人才强企季度工作例会制度，有效解决了各企业存在的疑点难点问题；在线直播15场专题系列讲座，2000余名组织人事干部全程参加，辐射引领中国石油人才队伍建设。

　　强赋能、优结构

　　锻造“三强”经营管理人才队伍

　　中国石油坚持新时代好干部标准选人，从事业发展需要用人，鲜明重实干、重实绩、重担当的用人导向，大力选拔使用忠诚干净担当的高素质专业化干部，选优配强各级领导班子，加快建设堪当打造世界一流重任的“三强”经营管理人才队伍。中组部反馈的集团公司选人用人工作总体评价“好”的比率持续提升，连续3年排名央企前列。

　　“通过参与总部层面具体工作，思维视野更加开阔、思想观念得到更新，能够从全局高度、战略高度深刻认识到党组各项决策部署的重要意义，为今后回到大庆油田工作奠定了基础。”大庆油田挂职干部表示。中国石油大力实施领导人员素质提升“赋能计划”，强化理论武装、专业化赋能和实践锻炼，常态化举办党校班、领导本领提升培训班和集中轮训、专题研讨，加大岗位适应性、专业化培训力度，统筹推进领导人员配置性、培养性交流，推动领导人员在学思践悟和实干实战中提升素质本领。

　　聚焦企业主责主业，结合领导体制优化调整和有序接替需要，统筹内部培养与外部交流，选拔使用优秀干部到“一把手”和正职岗位任职；大力选拔使用主体专业和主营业务干部，通过公开遴选方式选配专业技术总师和总会计师，推动班子专业结构持续改善。

　　聚焦后继有人这个根本大计，建立完善发现培养选拔优秀年轻干部常态化长效化工作机制，分级分类加强政治历练、思想淬炼、专业训练和实践锻炼，落实“三个1/3”梯次配备要求，统筹用好各年龄段干部，2022年新提拔50岁以下党组管理干部占比超70%，干部队伍结构得到系统性改善。塔里木油田、西部钻探等企业积极探索年轻干部培养开发新路径，建立完善年轻干部选育管用的全链条机制，推动优秀年轻干部不断涌现。

　　下任务、压担子

　　打造科技人才“新高地”

　　人才是第一资源，科技人才实力是中国石油创新发展的底气。中国石油大力实施科技人才高端引领、科技创新团队汇智、新能源新材料新事业发展人才等专项工程，培育世界一流科学家、科技领军人才、青年科技人才、工程科技专家，建设规模宏大、结构合理、素质优良的科技创新型人才队伍。

　　为领军人才量身定制培养方案，推荐参与集团公司战略规划与决策，开展院士战略咨询和学术交流活动，支持牵头承担国家和集团公司重大项目、重点工程，加快打造中国石油战略人才力量。目前，已建成一支由23名两院院士、28名国家级人才计划专家、24名百千万人才工程国家级人选和360名国务院政府特殊津贴获得者领衔的科技领军人才队伍。

　　积极拓宽高层次人才引进渠道，聚焦“十四五”期间关键核心技术攻关需求，分层级细化梳理引才岗位，确定急需引进高层次人才的攻关项目。鼓励各单位灵活采取“以才荐才”等方式更加精准引进高层次人才，实行“一人一策”特殊支持政策，确保人才引得进、留得住、用得好。2022年引进高层次人才数量位列中央企业前列。

　　将培育集团公司战略人才力量的重心放在青年科技人才上，全面实施“青年科技人才培养计划”。有针对性选派企业首席专家、企业高级专家担任青年科技人才导师，有计划安排青年科技人才担纲领衔企业级科研项目，参与重大科研攻关、高层级专家现场会诊，一批优秀青年人才通过“绿色通道”制度晋升副高级职称。集团公司494名“青年科技人才培养计划”人选全部参与企业级或以上科研项目，80%担任了企业级项目课题长及以上职务，41人参与跨企业、跨地区双向交流锻炼。

　　搭平台、组赛场

　　畅通技能人才成才“多通道”

　　3月3日，第四届全国油气开发专业职业技能竞赛暨中国石油首届技术技能大赛催化裂化工竞赛在兰州石化闭幕。经过激烈角逐，中国石油选手揽获6枚金牌、15枚银牌和19枚铜牌，13支队伍夺得团队赛奖项、7支队伍夺得团体赛奖项。

　　中国石油始终注重加强技能人才队伍建设，发挥技能人才在推动企业生产创新、技改革新中的重要作用。深入实施“石油名匠”培育计划，分梯次实施差异化、战略性培养，选派优秀技能人才参加集团公司重点项目和重大工程，选聘集团公司技能大师4名、集团公司技能专家350名，遴选“石油名匠”重点培养对象88名。2022年，集团公司2人获国家第十六届中华技能大奖、7人获全国技术能手、1人获国家技能人才培育突出贡献个人，1家企业获评国家技能人才培育突出贡献单位，首次实现奖项全覆盖，创历史最好成绩。

　　“现在发现问题和解决问题的能力明显提升了，这和我参加技能大赛有很大关系。”全国行业职业技能竞赛硫回收装置操作工竞赛金牌获得者、独山子石化公司公用工程部员工雷雨说。中国石油将技能竞赛作为激励员工勇毅前行、开拓进取的助推器，修订下发《集团公司技术技能竞赛管理办法》，拓宽技能人才能力提升快速通道，积极承办石油石化行业竞赛，督导企业广泛开展技术比武、岗位练兵等活动，搭建全员竞技平台，点亮技能人才的职业荣光。

　　组织高技能人才开展跨企业联合技术技能攻关、一线技术技能问诊、一线创新大讲堂、工匠精神宣讲等活动，建立完善四级一线生产协同创新平台，优选58个技能人才创新基金项目和420个集团公司级一线生产难题开展揭榜攻关，组织开展技术技能交流和一线生产巡诊服务活动1200多次，推广应用创新成果224项，实现人才链与创新链、产业链精准对接，着力提升人才使用效能。青海油田构建“科创联合会—技能专家协会—班组长协会—工作室—创新团队”五位一体生产创新成果转化体系，建立技能专家协会和专家工作室攻坚克难联盟，解决一线生产难题348项，取得一线创新成果179个。

　　优环境、强激励

　　健全完善人才发展新机制

　　优化人才发展环境，打造人才集聚平台。落实党委联系服务专家制度，分层分类确定联系服务专家范围，建立“一对一”直接联系服务关系，营造“政治上充分信任、思想上主动引导、工作上创造条件、生活上关心照顾”的良好环境氛围。大庆油田建立党委班子成员定期与科技人才会面、沟通、谈心等机制，积极为科技人才解决实际问题，促使一大批青年科技人才在大庆油田安身、安心、安业。

　　积极融入新时代“人才强国”战略布局，统筹推动深圳、上海、迪拜、日本4个新建研究院建设，加快形成集团公司人才工作战略支点，强化高端人才集聚效应。中油国际管道公司创新国际化人才培养模式，针对管道科学家、青年英才和外籍骨干人才实施差异化、阶梯式培养，分别量身定制珠峰计划、英才计划和丝路计划。勘探开发研究院发挥创新联合体融合攻关优势，成立院士工作室1个，组建创新团队15支，设立“人才特区”，探索“人才+团队+基金”支持模式，实施“揭榜挂帅”“赛马”制度，设立青年基金项目51项，为转型发展提供了强有力的人才保障。

　　“没想到3年时间我就走到一级工程师岗位，双序列制度真正把发展的‘隐形门’打破了。”长庆油田长庆工程设计院85后博士邱鹏感慨地说。中国石油全面推行专业技术岗位序列改革，深入实施操作员工技能晋级计划，建立从站队技术员至集团公司首席专家的九级专业技术岗位晋升体系和从初级工到集团公司技能大师的九级技能等级晋升制度，初步建立了纵向晋升有序、横向转换顺畅的人才成长通道。“人才双通道”让青年人才看到新希望、有了新奔头。

　　精准施训赋能人才发展。2022年，集团公司分级分类实施培训项目2.5万余项、3.3万余期次，273.4万人次参加培训，培训总量再创历史新高。兰州石化、辽阳石化大力推行的单工种精度和全流程广度“双维度”培训模式，以生产操作“内外操通岗”、检维修作业“跨区域通岗”、班组长和高技能人才“全流程通岗”、技术人员“全系统通岗”为主的“通岗能力攀升”培训，充分发挥技术技能人员“一岗多能”优势，保障了安全生产，促进了提质增效。

　　企业案例

　　大庆油田：锻造“三强”干部队伍 支撑百年油田建设

　　大庆油田坚持以工程思维推进领导干部“提素赋能”，制定立体式培养方案，油田主要领导带头授课，持续与中国石油总部互派挂职干部，选派年轻干部到关键吃劲岗位历练……2020年以来，123名80后凭借过硬本领和突出业绩先后走上中层领导岗位。

　　“干得好不好是能力问题，畏难避难则是作风问题，大庆人‘三老四严’的传统不能丢。”大庆油田功勋员工、采油三厂副厂长兼第六作业区经理曲晗说。大庆油田以开展严实作风专项督导为契机，广泛开展新时代岗检、岗位“云讲述”等活动，全面锤炼领导干部作风。近3年来，大庆油田提拔的514名中层干部，都是经过“三强”锤炼的佼佼者。去年，面对疫情、汛期内涝、产量吃紧等诸多困难，800余名领导干部坚守岗位、担当敢为，助力油田实现原油产量连续8年保持3000万吨以上、天然气产量连续12年增长，展现了大庆油田干部队伍敢打硬仗、善打硬仗、能打胜仗的良好形象。

　　长庆油田：高质量建设科技人才发展“双通道”

　　近年来，长庆油田在原有行政管理“单序列”的基础上开辟专业技术岗位序列，把“独木桥”变成“双通道”，有效激发广大科技人才的创新活力。

　　加强系统谋划，科学构建岗位体系。科学评估论证职级职数及专业分布，构建了纵向上与管理序列对应的9级专业技术岗位职级、横向上覆盖六大专业领域的岗位体系。健全完善选聘、考评和薪酬体系，从源头上保障“双通道”的科学性和适用性。6958名科技人才纳入专业技术序列，涉及薪酬增长的岗位约占1/3，既实现最佳激励效果，又体现了改革并非普涨待遇。

　　严格选聘标准，树立正确用人导向。坚持择优选聘，把真正能搞科研、带团队的人才选聘到专家岗位，328名管理人员回归科技工作，不靠行政职务也能实现自身价值。为优秀年轻人才建立“绿色通道”，一批青年人才脱颖而出，让他们有了新奔头。

　　完善激励机制，强化人才作用发挥。健全人才作用发挥机制，建设重大科技项目、重点工程项目两个平台，营造以信任为基础的制度环境，建立重大难题攻关即时奖励机制，激励人才大胆探索。

　　中油国际管道公司：国际人才培养体系建设成果显著

　　中油国际管道公司业务跨中外6国，员工队伍中超过80%是外籍雇员。不同国家培训资源有限，资质参差不齐。对此，中油国际管道公司以本部人才发展中心为统领，持续优化人才培养体系，创新人才培养模式，建立起多维度、多层次的培训资源支撑体系，以国际化人才引领海外管道业务快速发展。

　　创新国际化人才培养模式。公司针对管道科学家、青年英才和外籍骨干人才实施差异化、阶梯式培养，分别量身定制珠峰计划、英才计划和丝路计划。成立中国石油海外管道人才评价中心，并举办中国石油海外属地员工职业技能竞赛、“一带一路”职业技能竞赛等比赛，打造国际管道技术技能评价和交流平台。

　　建立多层次培训资源支撑体系。在公司内部成立人才培训基地，构建辐射中亚和东南亚的国际人才培养网络体系，累计培训属地人才、青年英才1200余人次。同时，联合中国石油大学、西安石油大学等高校，培养中塔、中吉等合资公司选拔的属地化留学生100余名。

　　东方物探：构筑科技领军人才聚集高地

　　近年来，作为全球物探行业唯一拥有全产业链的技术服务公司，东方物探充分发挥国家引才引智示范基地优势，优化“生聚理用”人才发展机制，瞄准“高精尖缺”，参与全球智力竞争，成功吸引和培育22名行业知名专家，依靠人才驱动科技创新。

　　聚焦前沿性技术突破引进人才，发挥战略型科技人才把方向、定规划作用，深耕基础研究，推动GeoEast软件整体技术水平跻身全球主流物探软件行列。聚焦关键性技术突破培育人才，组建稳定的攻关型科研团队，创新Dolphin导航和海底节点（OBN）勘探技术，助力海洋勘探业务实现跨越式发展。聚焦引领性技术突破用好人才，瞄准卡点技术，配精配专应用型科研助手，推动uDAS光纤智能油藏地球物理技术实现“从0到1”的突破，切实把技术发展主动权牢牢掌握在自己手中。近3年来，东方物探累计投入科研经费超过20亿元。2022年，科研投入强度达到4.15%，公司被国务院国资委授予深化人才发展体制机制改革示范企业。

　　勘探开发研究院：以“三新”业务推动战略转型

　　勘探开发研究院布局低碳清洁能源产业业务，统筹人才工作布局、加快人才培养、做好招才引智、营造良好环境，建设和储备了一支引领支撑新能源新材料新事业发展的专业化人才队伍，为转型发展提供了强有力的人才保障。

　　锚定发展方向，强化顶层设计。按照中国石油“清洁替代、战略接替、绿色转型”三步走总体部署，确定5项新能源、2项新材料和2项新事业技术方向，形成“5+2+2”专项人才技术发展新格局，为培养新兴行业人才队伍打造了“学科互联”的创新管理，以核心技术能力突出、集成创新活力充沛的创新型组织体系引领特色产业发展。

　　立足现有平台，推动转型发展。重视科学研究成果转化，不断深化学科建设、实验室搭建、技术开发等，以产学研用深度融合推动人才转型发展。依托清华大学、中科院等10余家国内外知名高校、科研机构建立定制培养模式，推动传统专业员工向新兴专业领域流动转移，转化培养储能、氢能等关键岗位技术人才200余人。

　　强化高端引领，创新激励机制。发挥创新联合体融合攻关优势，成立院士工作室1个，组建创新团队15支，设立“人才特区”；探索“人才+团队+基金”支持模式，实施“揭榜挂帅”“赛马”制度，设立青年基金项目51项。

　　吉林石化：推进领导班子功能强化专项工程

　　吉林石化深入贯彻落实党的二十大精神和新时代党的组织路线，大力实施人才强企工程，积极打造适应新形势新要求的坚强领导班子，通过强化政治建设、优化队伍结构、锤炼干部作风，让老企业焕发新活力。

　　公司聚焦主责主业，选优配强领导班子。目前，二级单位主要领导中半数以上都具有党务和经营管理岗位的任职经历，实现技术总师配备率100%。公司采用“上挂、下派、外学”等方式培养锻炼年轻干部，目前，40岁左右的中层领导人员数量是3年前的6倍多，二级班子结构得到明显改善。

　　吉林石化还注重干部作风建设，坚持把急难险重任务作为锤炼班子的“磨刀石”，在疫情防控、安全生产等工作中，各级干部坚守一线、靠前指挥，与员工一起巡检，解决基层“急难愁盼”问题3900多个，用实实在在的行动赢得了员工的广泛支持和由衷点赞。

　　独山子石化：技能竞赛平台成为人才培养聚能站

　　独山子石化公司将技能竞赛作为激励员工勇毅前行、开拓进取的助推器。为确保大赛取得良好效果，公司不断完善竞赛管理体系，精心组织赛前集训，为选手打造舒适、无干扰的封闭学习环境，提供优质学习资源和后勤保障，让选手得以专心致志勤学苦练，快速提升技能水平。近两年，公司员工在全国、新疆和集团公司各类技能竞赛中，共取得16金14银14铜的优异成绩。

　　独石化将企业的发展梦与员工的成才梦紧密联系在一起，全力推进人才强企工程，始终把“干出来、赛出来、比出来”作为选人用人、人才培养的基本准则，为广大员工营造公平公正、健康向上的文化氛围。公司以国家和行业竞赛为统领，以集团公司和企业竞赛为先导，以直属单位竞赛为主体，把技能竞赛平台打造成为人才培养的聚能站。通过技能竞赛，公司先后培养出1名中华技能大奖获得者、16名全国技术能手和91名省部级技术能手，为企业高质量发展夯实人才基础。

　　四川销售：聚才“强磁场”激发营销队伍战斗力

　　近年来，四川销售公司深入推进人才强企工程，立足“生聚理用”人才发展机制，逐步打造出一套符合销售企业发展实际、具有自身特色的员工职业规划指南。

　　构筑聚才“强磁场”。四川销售创新“前站后院”场景化教学模式，形成“1个本部基地+2个区域基地+4个配套实践点”的基层经理人实训基地布局，自主开发课程12套36门，培养内训师180余名。近3年来，公司开展站经理培训1800人次，覆盖率100%。

　　用好理才“指挥棒”。四川销售实施“一年练兵、两年竞赛”技能螺旋提升行动，2022年，开展全员岗位大练兵7200余人次，开展精准技能帮扶3300人次，技能等级合格率76%，同比提高17.6%。现有技师以上高技能人才129人，其中站经理岗位占比达56%，一线营销团队战斗力增强。

　　打造用才“新高地”。公司建立“五星级”站经理正向激励制度，结合阿米巴精益运营模式，以“揭榜挂帅”实施项目制运作，发挥产业链优势，成立新能源研究、非油业务项目等创新工作团队10余个，让基层经理人在服务一线生产、推动企业创新发展中成就自我、彰显价值。