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提质增效特别报道①

探寻亏损企业治理之道

常治还是长治?

  编者按:亏损企业治理对于集团公司高质量发展具有重要意义,也一直是集团公司的一项重点工作。特别是在低油价的冲击下,做好亏损企业治理这篇大文章更显得重要而迫切。集团公司领导干部会议指出,要牢固树立“减亏也是增效”的理念,深入推进亏损企业治理。

  从企业实践看,近年来,集团公司已经在这一领域取得了相关进展。本期特别报道将围绕“亏损企业治理”,邀请相关专家及典型企业代表,探索亏损企业的长治之道,以供参考。

  同题采访

  本期嘉宾

  中国石油改革与企业管理部企业管理二处副处长 李敏

  中国石油大学(北京)经济管理学院副教授 郭海涛

  石油管理干部学院制度与政策研究室主任 刘孝成

  1 特困亏损企业的成因是什么?

  李敏:集团公司僵尸特困企业普遍债务重、资产质量差、管理粗放,产业结构不合理、技术落后,产品不适应市场需求变化,产能过剩或处于产业链低端环节,竞争力差,长期亏损;部分企业经过多次重组改制,遗留问题错综复杂,办社会负担沉重;个别企业甚至长期依赖借贷或上级补贴生存,不具备可持续发展的能力。

  郭海涛:外部原因是周期性经济波动和一些体制机制问题。很多国有企业业绩考核和行为并不完全面对市场和客户,当经济下行时,问题就集中暴露了出来。内部原因是企业资源配置调整效率过低与激励约束机制不健全,部分领导干部和员工“等靠要”思想严重,不主动解决问题,不愿承担市场风险。

  刘孝成:从产权角度,部分企业产权结构的复杂性限制了企业活力的释放。从产业角度,石油行业相对封闭且对内依赖度过高,部分企业缺乏创新发展和打造核心竞争力的动力。从企业自身角度,体制机制不够灵活、市场化程度不够等都制约了企业长远发展。

  2 治理的难点在哪里?

  李敏:一是人员安置是最大的难题,部分企业员工年龄偏大、技能单一,难以找到合适的安置岗位;部分企业地处偏远,经济环境和社会依托差,当地吸纳就业能力有限;部分退出企业面临异地转岗安置等问题。二是企业退出难,部分单位领导班子对企业是否退出犹豫不决,没有壮士断腕的决心;部分企业申请破产或关闭注销阻力大。三是资产处置难,有的企业多次实施资产和股权挂牌出售,但难以找到受让方。四是控债降息难,有的企业拟实施债转资,但得不到其他股东方的支持,负债率居高不下。五是本质扭亏难,部分企业依靠价格和市场利好实现了微利,达到了工作完成标准,但随着市场和价格波动存在返僵返困的风险,尚未走上良性发展的轨道。

  郭海涛:最大难点就是人的问题。要通过体制机制改革使激励机制和约束机制匹配,责权利对等,激发干部员工的主观能动性,摒弃“铁饭碗”意识,让干部员工流动起来,塑造“能者上、庸者下”的氛围,激发企业活力。

  刘孝成:一是产权处置,目前这些企业产权所有制形式复杂多样,需要厘清产权关系,明确责任主体,推动现代企业制度的建立。二是人员处置,要通过多项改革措施让人从思想到岗位动起来。三是资源配置,过去这些企业占用了太多的生产要素,要通过合理合法的配置手段,让这些生产要素发挥最大的价值。

  3 治理的关键途径有哪些?

  李敏:坚持问题导向,从实际出发,分类施策,一企一策。一是对有一定发展前景但管理粗放、人员结构不合理的企业实施强化管理提升,通过完善体制机制、加强市场开拓、精简机构人员,促进开源节流降本增效;二是对存在内部同质业务、技术水平偏低的企业实施兼并重组改造,通过优化业务结构、精简组织机构及规模化、专业化发展提升企业竞争力;三是对长期亏损、扭亏无望、严重资不抵债的企业实施清理淘汰退出,妥善安置人员,彻底止住出血点。

  郭海涛:集团公司层面,围绕主干业务调整治理结构,根据战略定位精准施策,实现瘦身健体,提升市场竞争力。企业层面,设计责权利对等的体制机制,加强考核的科学性,提升干部员工市场敏感度,培育企业抵御外部压力的核心竞争力。

  刘孝成:精准定位和分类施策。精准定位是指从产业维度评估该企业是否在产业链条上不可或缺;从技术维度看是否存在核心关键技术;从发展阶段维度看企业处于初创期、成长期抑或衰退期。分类施策是指针对不同企业定位,采取清退剥离、混合所有制改革、内部重组、管理创新、技术支撑、人员改革等方式治理。

  4 如何夯实治理效果,避免亏损反复?

  李敏:一是持续跟踪督导治理后僵尸特困企业运行情况。在2018年基本完成国资委处僵治困目标任务基础上,2019年以来,仍按月持续监控治理后企业主要经营指标变化,对于亏损反复的企业发出预警提示,要求专业公司和相关企业采取有效措施,巩固治理成效。二是每年通过企业发展能力评价工作,对集团公司所属110家生产经营类企业进行综合性评价,反映企业经营管理现状及发展潜力,揭示问题短板,并对发展能力排名落后、持续亏损的企业进行预警提示,指导企业查找短板弱项、分析差距原因、制定改进提升方案,促进企业提升盈利能力、竞争能力、可持续能力,防止产生新的僵尸特困企业。

  郭海涛:亏损企业的根源在于体制机制。建议采取混合所有制改革,为企业引入社会资本,增加外部压力。在政策允许范围内,对于一些具备条件的业务领域,要努力实现从管资产向管资本的转变,摆脱控股股东的“执念”,为更好地发挥自身主观能动性留出空间,为发挥社会资本积极性创造条件,让企业真正实现市场化改革。

  刘孝成:这些企业的共同特征是生产要素错配。只有让生产要素合理流动起来,才能彻底解决亏损问题。建议通过管理创新和科技创新来提升全要素生产率。例如,可考虑设立产业投资基金,运用金融手段解决资源配置问题,一方面提早获取关键卡位企业的资源,另一方面科学处理僵尸或特困企业资源。(记者魏枫采访)

  典型案例

乘风破浪会有时

——一个大集体企业成功扭亏脱困的启示

记者 王晶 通讯员 王慧东

  今年年初以来,面对疫情,集团公司迅速行动,形成三地四企口罩生产基地。截至8月5日,已累计生产口罩超过8000万只,为疫情防控和员工群众的健康安全做出贡献。

  在这场“战疫”中,抚顺石化北天集团表现突出,近1/3的口罩出自这里。值得注意的是:这是在没有任何口罩业务的情况下,在集团公司范围内第一个实现转产的企业;这是连续亏损多年,2019年刚刚实现盈利的企业;其员工队伍平均年龄高达52岁,大部分临近退休。

  一个老、弱企业为何在特殊时期有这样的表现?看似意外的背后,有怎样质的转变?

  自省:发展还要靠自己

  今年上半年,北天集团实现盈利156万元。数字看似微不足道,但背后凝结的是一个企业从“亏”到“盈”质的飞跃。

  北天集团是抚顺石化上世纪90年代为辅助生产,同时解决员工家属就业问题而成立的集体企业,高峰期时达1.2万人,业务涉足工程、工业、生活服务、服装制造等。“政策性扶持”自始至终伴随着集体企业的诞生和发展。随着抚顺石化整体经营业绩的起伏,北天集团也被动波及,经营业绩急转直下。

  随着时代发展,政策导向也从扶持企业向要求企业自主发展转变。缺乏资金、欠缺人才,发展步履维艰。最为突出的是人员更替。1996年后,没有进过年轻人,严重缺乏新鲜血液支撑,同时又有大批次人员自然退减,员工总数萎缩,队伍活力削减。

  困难不是问题,问题是怎么面对困难。在承揽抚顺石化相关业务时,北天集团的队伍常常由于年龄偏老、技术不过关、畏难情绪较盛等因素,活干得将将就就,甲方不满意。员工队伍呈现出的消极畏难、不进取状态,成为亏损的关键因素。

  在集团公司亏损治理行动的强力推动下,2018年,抚顺石化重新为北天配齐班子,配强干部。新任领导班子深刻剖析企业的困境难题,针对企业长期发展低迷情况下,弥漫着的进取心不够、自主发展动能不足的状态,提出“发展靠自己”的思想,并通过各种途径凝聚起全员共识。

  自此,围绕提高自我发展能力,一系列大刀阔斧的举措开始实施。

  自救:深耕业务发展和市场开拓

  要提高发展能力,就要搞清楚自己的位置在哪里?想要什么?能做什么?北天集团重新进行自我定位,重新梳理业务范围,确定指导原则:要力所能及,要产生效益,要面向未来。

  不断探索能力圈,扩大业务外延。上线氢氰酸综合利用、污油清罐及回收等项目;承租抚顺石化通勤业务和产品运输任务。开展新兴业务,探索环保热门领域,运营LDAR检测业务;进军医药领域,改造氰化钠装置生产医药中间体项目完成可研。主要创效业务不断做大做强,面向未来的支柱产业建设取得实质进展。

  不断扩大朋友圈,拓展市场半径。为扭转抚顺石化改换包装袋造成的销售被动局面,尝试将编织袋产品首次实现出省销售,销至山东等地;磺酸销售远达安徽等地;清洗公司承揽东北销售储罐清洗业务。从抚顺石化到系统内其他企业,从系统内到系统外,从辽宁省到外省,北天集团市场拓展实现“三个转变”。

  面对突发疫情,北天集团及时回应市场关切,第一时间完成与政府部门的沟通确认、口罩生产制作工艺的学习、人员组织等事宜。从人工缝制口罩做起,到迅速启动全自动医用口罩生产线建设,仅用几个月的时间,就打造出新的效益增长点,实现销售收入4000万元。

  人还是那批人,但理念变了,结果就会不同。经过两年多深耕业务发展和市场开拓,北天集团走出了低谷。继2019年盈利117万元后,今年上半年利润再上台阶,超过去年全年。

  自强:全力创效增收大局形成

  去年,绿化公司在绿化工程收入同比减少172万元的情况下,利润却同比增加500万元。细数这“一减一增”的背后,“秘密武器”就是内部调剂细化管理。绿化公司通过自然退减68人,以及主动减少社会化用工,节约人工成本,同时充分发掘存量潜力,队伍焕发活力生机。

  北天集团拥有一支4100多人、平均年龄高达52岁的队伍,要想调动员工积极性,谈何容易?北天集团领导班子认真分析员工思想状态中普遍存在的“不想干、不能干、干不好”的主因,从机制入手,推进经济责任制改革。

  面对临时用工多、费用高,将临时工费用与直属单位奖金总额捆绑。在此基础上,全力推行按量计奖、按量取费,推行单项工程成本核算。

  严考核、硬兑现,强化经济责任制考核。每年与直属单位对接指标2至3次,每季度召开经济活动分析会,及时分析查摆差距,调整经营管理策略,激励直属单位自主创效的积极性。

  由于充分发挥经济杠杆的激励与调节作用,单位创收、职工提奖,双赢局面初步形成。以绿化公司为例,2019年通过改革,总利润增加500万元。

  实干出成绩,奋斗出幸福。北天集团上下全力创效增收的大局正在形成。总经理那思佳在今年的职工代表大会上表示,要强化“发展靠自己”的思想,相信北天集团一定会越来越美好,北天人的日子一定会越过越红火。

  企业实践

  按照党中央、国务院及国资委处僵治困工作要求,集团公司积极推进亏损企业治理,各相关企业充分发挥主动性,结合企业实际,探索多种方式推进亏损治理工作,在拓展内外部市场、着力科技创新、推进资产轻量化、开展人员分流等方面进行有益尝试,并取得显著成果。

  渤海装备:5家企业处僵治困全部完成

  历史基础薄弱,人员结构不合理,部分钻采产品价格低,创效难度大……一系列行业和历史原因让渤海装备长期亏损。随着2018年辽河重工完成了税务注销,其他4家企业全部实现扭亏为盈,资产负债率均已降至90%以下,标志着渤海装备僵尸企业处置全面完成。

  2016年,国资委出台处僵治困标准,由于持续亏损、资不抵债、现金流为负,渤海装备所属5家企业被列为僵尸企业,由国资委挂牌督导。其中,影响较大的是辽河重工,海工行业发展处于困境,产品竞争力不强,船台制造周期长,垫资大,制造成本高,仅合同化员工就近1500名,每年经营“失血”严重。

  公司当即成立了处僵治困领导小组,敲定了“一总五分”主要实施方案。按方案,公司重点对辽河重工进行关闭清算,退出高风险高资金高成本的海工制造业务,保留钻修井机制造+服务业务,止住了公司经营最大的“出血点”。同时,对其他4家企业实施改造提升,实现本质扭亏。

  渤海装备企管法规处处长刘建表示,处置僵尸企业取得成效主要得益于,一是领导挂帅牵头负责,为妥善处理好辽河重工关闭涉及的人员分流和资产处置等问题,专门成立由渤海装备公司两名领导为组长的两个专项小组,进行现场办公督导。二是开展机构优化,对渤海装备下属5家僵尸企业机构数量进行压缩,从102个压到57个,压缩率达44%。三是积极沟通,财务、人事、企管各部门协作,争取上级支持政策,减轻非生产经营成本。四是体制改革,创新经营机制。以某产品制造单位为例,2018年盈利超300万元,到2019年盈利达到2000多万元。

  渤海装备财务资产处处长房红丽表示,处置僵尸企业过程中,公司获得了亏损治理的宝贵经验和启示。

  一是思考如何找“出口”。通过分流安置,减少非主业人员,盘活挖潜,输出劳务、转岗、退养、离岗。

  二是增加主营业务优势产品力量,围绕主营业务“5+1”产业定位——输送装备、油气井管、钻井装备、采油装备、炼化装备、制造+服务,制定盈利目标。要给优势产品做加法,劣质产品做减法。要搞好经济生产项目,结构性增加收入,保证主要生产单元不亏损。要给劣势无发展潜力的产品做减法,该退出退出,通过搞活机制,降低负担损失。

  三是提高产品质量的同时,要降低集团内部依赖。既要“增量”,又要“存量”,保证内部产品做优基础上,拓展外部市场做强做大。2020年上半年,公司销售到中国石油外部企业的输送装备占比已达80%以上。

  四是坚定不移做好提质增效工作,开源节流。总体来说,扭亏的关键还是在于“提质”,靠产品,强化科技支撑,加强差异化发展,只有客户认可,才能提升盈利能力。

  东方物探辽河物探处:50%人员成功转岗

  作为东方物探旗下一家刚摆脱连年亏损的特困企业,辽河物探处近年来从人员、市场和制度等方面进行了大刀阔斧的改革。2018年,全面消灭了亏损项目,初步实现扭亏为盈;2019年,持续重组十年来首次实现国内外业务全部扭亏为盈,干部员工干事创业的积极性和主动性明显增强。

  而在2016年初,却是一番不同的景象。受市场大幅萎缩及员工思想观念固化、体制机制僵化等问题影响,物探处已连续两年亏损达1.5亿元以上,被列为东方公司10家特困企业中最困难的一家,由国资委亲自挂牌督办。

  东方物探辽河物探处处长高海燕表示,人是最难的问题,国企之所以难改就在于员工思想难以转变。而解决人的问题最重要的是改革,关键是要触动灵魂。

  辽河物探处1374名员工,如何破除部分员工对改革不关心、没信心、不支持、不接受的问题,同时让员工从原来只想从事勘探主业,到愿意转岗到煤、采、录等新兴业务以及保安、保洁等服务工作,需要从多方入手改变员工的认知。

  一是要让公司效益好坏直接与员工收益挂钩,激发员工干劲。二是通过劳务输出、转岗和岗位竞聘,让人员“一出一进”流动起来,企业也就有活力了。三是通过制度的刚性执行来解决人员分流问题。针对不愿意转岗从事新业务、认为“出劳务”低人一等的员工,专门出台政策,对地震队实施整建制转岗,同时推出激励机制引导员工分流。针对长期待岗、体质差或家庭困难、想上岗但又认为“搞服务”没面子的员工,一边加强培训、发展多元业务,帮助其向一岗多能发展,一边大力推行公开竞聘制度,同时保障基本工资待遇。同时,保证对员工的关怀,让员工觉得离开地震队不是离开物探处。

  目前,辽河物探处总人数的50%已转岗,从前100多人的地震队,在人员精细化后减到15人,激活了一池春水。

  吐哈油田:近5年轻量化资产达112亿元

  由于资产包袱过重,吐哈油田公司账面利润总额从2011年的盈利30.42亿元持续下降,2015年以来连续5年出现账面亏损,盈利水平和投资效益明显下滑,总资产报酬率、净资产收益率呈逐年下降趋势。

  吐哈油田公司财务处处长鲁正乾表示,扭亏的难点在于,油田进入非常规开发时期,现有的勘探开发技术还不能完全满足低成本开发需要,老油田自然递减率居高不下。受新区建产资源品质差、油田控递减和提高采收率技术未获突破等因素制约,原油PD储量储采比低于股份公司平均水平,油田稳产基础薄弱。

  吐哈油田公司坚持以经济效益为中心,按照“优化增量资产、盘活存量资产、处置无效资产”的思路,实施资产轻量化运营,不断优化资产结构。

  一是突出效益标准,控制和优化增量资产。优先保证油气核心业务,严控非生产性投资,按效益排队优选投资项目,杜绝无效投资,不新增低效无效资产;加强节能降耗项目立项论证,节能降耗项目投资回收期原则上控制在5年以内;合理控制建设节奏,在满足基本生产安全的基础上,可建可不建的不建、可以推迟建设的缓建,尽量不铺新摊子,确保有限资金真正用到油田增产增效上。

  二是夯实资产质量,积极盘活存量资产。开展资产清查,摸清家底,积极开展资产减值测试工作。近5年计提资产减值79.72亿元,资产包袱大大减轻。开展闲置资产调剂,2019年油田将开发测试业务2030万元资产调剂到中油测井公司。同时,开展闲置资产出租,加大闲置资产处理力度,积极分离移交矿区服务资产。

  三是积极开展低效无效及报废资产处置。对无使用价值达到报废条件的资产进行报废处理。

  通过上述工作,油田近5年轻量化资产达112亿元,资产包袱大大减轻,油田资产净额大幅下降,为完成三年减亏目标奠定了坚实基础。

  成都宝石公司:拳头产品牵住扭亏“牛鼻子”

  宝石机械成都装备制造分公司(成都宝石公司)于2004年重组而成,当时大部分单位处于亏损状态,人员较多。历史负担沉重、没有拳头产品、销售收入低成连年亏损的关键因素。

  对此,成都宝石公司实施一系列举措,从昔日产品虽多却亏损的弱势企业起步,技术创新能力从弱到强,市场覆盖从巴蜀之地走向了全国各地,实现了扭亏。

  强化党建引领,凝聚全员力量,用好扭亏“指挥棒”。出于集团公司的政策支持和宝石机械对“处僵治困”的高度重视,几届领导班子按照上级战略部署,一任接着一任干,为实现扭亏奠定了坚实基础。

  做大产品规模,提升营业收入,牵住扭亏“牛鼻子”。公司形成压裂、钻头、井口、固井、固控、井控、带压作业机和管汇等八大类主导产品集群,营业收入从5亿元左右到去年达21亿元。

  坚持科技创新,争创名牌产品,形成扭亏“聚能环”。主导产品不断升级,可以提升产品竞争能力;新产品不断推出,可以提升企业的抗风险能力;争创名牌产品,可以保证企业发展可持续。2500型压裂车等18项产品通过集团公司科技成果鉴定,双轨迹振动筛研制等7个项目获得省部级科技成果奖励,“压裂设备研制及工程应用”项目获中国石油科技进步二等奖。

  开展合资合作,对标先进企业,搭载扭亏“加速器”。这几年,企业先后与斯伦贝谢合作开发压裂设备,与史密斯合资制造牙轮钻头,与中东肯斯科公司合资制造防喷器,与挪威Cubility公司合作研发滚动负压筛,并与西南石油大学、西华大学等高等院校、科研院所展开技术合作。站在巨人的肩膀上,加快管理和技术创新步伐,实现快速扭亏。

  企业积极争取国家和地方政府的出口退税、减税降费政策,打好扭亏“铁算盘”,通过精打细算,切实减轻了企业负担。

  今年上半年,成都宝石公司营业收入同比增长16.37%,实现了连续两年盈利,力争2021至2025年实现营业收入20亿元至30亿元。(记者孙梦宇、王安军、罗建东,通讯员王耀家、段永华采访整理)

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