精细营销的突破口在哪里?

  王斌全(陕西销售公司副总经理):

  精细营销就是以客户为中心,通过对客户群的精准定位,提供定制化的服务,满足客户个性化的需求。

  实现精细营销,有两个突破口:第一个突破口是加油站,要“一站一策”差异化营销。对外,通过数据采集、实地体验等,分析加油站的竞争环境、经营现状、客户需求等。对内,利用大数据做好单站数据分析,从客单价、客户类型、交易周期等多个维度,研究最适合的营销策略。今年,我们在“一站一策”基础上,结合阿米巴模式,将以站为单位成立阿米巴小组,通过对单站的全流程诊断,进一步做细精准营销。

  第二个突破口是客户,要“一客一策”精细营销。过去,我们强有力的抓手是围绕加油卡数据开展精准营销,现在市场竞争加剧、提质增效压力增大,要求我们进一步将客户细分,通过区分客户的价值、消费习惯,还有行业、住所等多维度信息,对客户进行精准画像。比如我们正在实施的“客户社区微信群”,按照“分类管理、差异营销、专属服务”的整体思路,通过客户社区,让每一个客户看到想看到的信息、享受到想享受的服务,不断提升服务品质,实现客户体验升级,做到“一类一策、一客一策”。

  姜涛(重庆销售公司副总经理):

  销售企业要突出精细营销、精准营销,进一步加强市场、对手、客户研究,加强市场及需求预判,增强主动营销能力。加快完善网格化管理工具开发与应用,建立网格化信息动态周报告制度,强化竞争对手跟踪和对标,及时主动掌握市场动态,为精细营销提供有力支撑。同时,坚持“纯枪优先、效益优先、毛利最大化”原则,抓实短周期、小趋势,坚决增销、增收、增效,在持续打造“10惠、油卡盛惠、0元秒杀”品牌活动的基础上,按照“一支付一策、一站一策、一客一策”总体要求实施差异化营销策略。

  深化数据应用,打通“大数据和一站式”双平台通道,深度挖掘数据营销价值,不断提升业务运行效率和管理决策水平,完善市场细分、客户分析、销售预警、营销效果跟踪等应用模型,增强数据应用能力。

  柴丽峰(新疆销售公司营销处处长):

  精细营销首先要转观念、强意识。我们启动了阿米巴培训计划,推广阿米巴经营管理模式,让地市公司经理和加油站经理率先转变为阿米巴模式的实践者,增强市场意识、竞争意识、效益意识,争当效益保卫战的主力军和排头兵。

  其次,优化营销支出就是增加经营效益。在经营中要剖析营销支出结构,识别支出比重大的关键点、支出增长快的出血点、低效支出多的浪费点,及时调整促销政策,提高支出效率。

  再次,挖潜力提纯枪。增站增量策略实施难度加大,存量站提量成为主要增量措施。

  为客户创造更大的附加价值,有哪些好办法?

  姜涛(重庆销售公司副总经理):

  服务客户是我们的目标。如何能为客户提供高质量、差异化的服务,吸引更多客户,是销售企业赢得市场的关键。

  为客户创造更大的附加价值,我认为,首先要加强客户研究,实行“一客一策”,通过大数据,精准分析客户需求,提供差异化的服务。目前,新的服务业态正在呈现。比如,疫情期间,面对线上业务增多、顾客“非接触服务”需求增多的实际,我们在零售中主推“中油好客e站”APP,发挥服务优势,提高了效率,带动了销量的提升,直批直销主推“中油直批”APP。线上销售已经成为我们经营业态中不可或缺的一部分,也满足了顾客新的需求。

  二是提升加油站服务效率。以收银、交接班、优化布局、排班倒班、现场引导为关键环节,深入开展全流程诊断与优化。不断完善移动支付操作服务流程,加油站平均单次服务时间控制在5分钟以内。我们总结推广错峰交接班典型经验,进一步引导错峰交接、动态排班,强化高峰时段主动引导和服务效率,让客户的加油体验更优。

  三是优化支付方式。积极推进“中油好客e站”APP和银联聚合支付稳定运行,积极争取总部电子销售业务试点,倡导安全、便捷的消费方式,以此为契机持续提高结算效率、整合营销资源、提升会员客户权益,提高客户体验。

  四是加强会员体系建设。重点依托“中油好客e站”APP平台推行线上订货、移动支付、预约服务等新功能,拓展网上商城,搭建综合营销平台,不断扩大会员规模,增强聚客稳客能力。

  郭建民(甘肃销售酒泉分公司经理):

  作为销售企业,客户就是我们的衣食父母。服务的优化和提升是给客户的最大附加值。客户的依赖和信任是企业最大的财富。品牌是基础,服务是价值。你为客户创造了价值,就能在这个行业中立于不败之地。管理和维护好客户是企业生存和发展的动力源泉。

  油(气)站是中国石油的对外窗口,服务是形象、是品牌、是效益、更是制胜的法宝。在日常工作中,我们要严格标准、注重细节、追求完美,关注客户感知和需求,以差异化服务增强客户黏性,以超出预期的个性化服务打动客户,提升品牌形象。

  对于我们自身而言,诚实守信便是中国石油品牌的基石。真诚面对客户和消费者,诚恳回应各方诉求,出现问题不回避、不掩盖、不敷衍,是我们义不容辞的责任,更是维护企业形象的关键所在。

  不容忽视的是,承担社会责任也是提升品牌形象的重要途径之一。我们必须增强担当意识,把社会责任理念融入公司战略和经营、服务当中去,常态化组织开展“送油下乡”“送化肥到田间”“义务植树”“助残扶困”等系列志愿服务活动,维护中国石油良好企业形象。比如六一、端午、重阳等节日,我们可以走进福利院、敬老院,探望留守儿童,为老人送上温情的慰藉。用一言一行提升服务,才能不断为客户创造价值。

  量效齐增的难点是什么?如何解决?

  王斌全(陕西销售公司副总经理):

  量效齐增的难点,主要有两个。一是低油价的冲击,目前我们通过市场整顿、行业协会等力量,保持了区域市场的相对稳定。但是,随着低价资源大量流入市场,价格战一触即发。二是面临激烈的市场竞争。一方面,区内市场区外化环境,竞争对手市场份额已超过一半;另一方面,国内市场国际化竞争,随着一些国际油公司网点的大幅扩张,市场的竞争更为激烈。

  破解矛盾要从内外部两方面综合施策。外部层面,要维护市场秩序,强化市场稳定,建立同行业沟通机制,主动协调,避免陷入价格竞争。内部层面,统一思想、练好内功则是最重要的治本之策。一是要转变考核导向,突出质量效益。过去的考核导向,尤其是面向基层的考核,主要是突出上量。今年我们把质量、效益的要求提得更高,严格考核兑现,引导员工牢固树立“没有效益的销量一升也不能要”的效益意识。二是加大管控力度,全员算账对标。从公司、分公司两个层面建立量价监测模型,让每名员工都能算清卖出的每一升油带来的毛利,让每名站经理都能明白加油站现在的经营毛利,让每个管理人员都能掌握目前的经营策略是否合适,从各个层面凝聚量效齐增工作合力。

  柴丽峰(新疆销售公司营销处处长):

  量是基础、效是目的,量效齐增最大的难点在于如何用好营销工具。营销工具用好了是提量增效的倍增器,用不好就是效益流失的出血点。

  用好营销工具,达到量效平衡,我觉得要从思想和措施入手:我们要跳出量效关系无法兼顾的传统思维,不要把保销量和保效益对立起来,最理想的状态应该是做大销售规模、稳定销售毛利,提升规模和边际效益。目前我们正在公司内部推广阿米巴经营模式,目的就是让各级管理及营销人员,尤其是加油站经理,都具有独立运营的思维,要会算账,通过算账树立“规模决定地位、效益决定生存”的底线思维,在业务运行中主动、自觉寻找量效关系的最佳平衡点。

  认真分析辖区的市场特点、竞争态势、客户消费痛点,最大限度发挥自身优势,增收节支,实现最优量效。一方面依据各区域市场特点、加油站类型、客户特点、产品种类等确定分区分级营销策略,确保每一种营销策略都能精准命中靶心;另一方面严控无效支出,加强营销策略的过程监控,紧盯每一个环节,分汽柴、分客户规模、分促销类别逐项动态分析评估,减少不必要的叠加优惠,堵住额外出血点,以最小的成本换取最优量效。

  王禹(广西销售崇左分公司经理):

  量效齐增是对立与统一的关系,销量是效益的前提,没有销量何谈效益。效益是销量的最终目的,不要没有效益的销量。如何量销齐增?关键是找准量效的平衡点,掌握客户需求、掌握营销支出与效益增长三者之间的关系。

  在零售方面,一是要是杜绝主油的无效优惠,尤其是要严控叠加优惠;二是要拓展非油的上量渠道。一方面各级管理人员要带领全体员工牢固树立“投入是为了更大的产出”的理念,精研细算,绝不做无效益的投入;另一方面要以非油为着力点,拓展服务半径,抓员工开口营销,全力提升油非转换率,开拓新的效益增长点。

  在直批方面,量效齐增的关键是终端客户销量的占比。目前系统内,不少单位的直批销量很大程度依赖中间商客户的大单销售,由于客户的议价能力相对较强,无法对效益形成有力支撑,甚至会形成负效益。因此,开发终端客户是关键,客户经理是关键因素。目前,广西销售制定的奖励政策激发了客户经理的主观能动性,客户经理扎扎实实摸排市场,将终端客户开发落到实处。

  新的市场蓝海在哪里?

  刘斌(浙江昆仑好客分公司经理):

  当前,面对疫情和低油价的双重夹击,油气行业正面临市场“寒冬”。如何闯出一片新的蓝海,我认为,非油业务是实现转型升级和提质增效的增长极。

  中国石油便利店经过多年发展,成绩斐然,但与其他同行业企业相比,在供应链端还有一定差距。中国石油各省区都有自己的中央仓,都有自己的配送体系,但是大部分中央仓的效能未有效发挥,便利店商品配送时间多为一周一配,中央仓的储存利用率低、配送效率低造成了资源浪费,导致商品的高库存、资金的高积压。

  在新经济大潮下,共享经济已不仅表现在规模的扩大和模式的创新上,更覆盖了生活的方方面面。中国石油的品牌优势及2万多座便利店就是非油业务发展最大的优势。整合资源,打通供应链整体渠道,让供应链资源发挥到极致,就会形成不可估量的效益。

  深化中央仓赋能,强化中央仓的仓储能力、分拣能力和配送能力,形成服务自身、服务供应商、服务社会的共享供应链。中央仓的分拣能力是整个链条最重要的一环,分拣能力越强,商品流通越快,加油站销售的品类就更丰富,如生鲜、水果、鲜花、蔬菜等日常需求大的商品,同时便利店高库存商品降至最低;闲置部分的中央仓可为供应商提供仓储服务,还可以向整个社会延伸,形成一个共享的供应链。对我们自身来说,供应链的共享不仅能带来商品流动数量的大幅增加,还可以提升各类产品的议价能力,吸引更多的门店加盟,还可以反哺客户,提高客户黏性。

  郭建民(甘肃销售酒泉分公司经理):

  现在,高速公路、高铁等交通基础设施更加完善,但目前公司的网络布局已赶不上交通设施的建设步伐,加油站选址越来越受限于客户的流向和交通布局的调整。开辟新的市场蓝海,网络建设不可小觑,“油卡非润”必须一体化推进,一切营销都应围绕车辆出行做文章,尽最大能力满足客户需求,这是我们努力的方向。

  天然气业务发展快,前景广阔。发展天然气业务既是认真落实“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念的有力举措,又是践行社会责任的具体体现。

  面对疫情和低油价的双重大考,还要全面开展“油卡非润”一体化营销,从短期、中期、长期,品牌、份额、效益等多维度加强市场分析研判,制定精准的营销策略,为客户和车辆提供一站式服务,将加油(气)站打造成“人·车·生活”驿站。

  马志彪(广西销售玉林分公司经理):

  目前,成品油市场多元化发展,加上低油价冲击,挖潜难度相当大。随着便利经济时代不断发展,我认为非油业务市场大有可为。非油业务受市场因素影响比成品油市场要小一些,方式方法得当,小站也能做出大非油。

  一是特色特产商品需求仍是新的利润增长点。各地区都有不同的特产商品,可选取几种本区域特色商品,尤其是绿色、有机、农家、原生态商品借助中国石油品牌推向全国,或通过评估其品牌价值打造成为中国石油自有品牌商品。同时,营销上注重线下实体体验、陈列及线上销售支撑相结合,做活“线上营销+线下本地配送和服务”模式。

  二是推广社团营销新模式,发挥文体协会及小区业主群等社会团体的作用,把会长、群主、楼长等发展成品牌代言人,不定期开展专项营销活动,拓展市场。

  三是定期开展商品新品搭赠、组合更新营销活动,这是保持非油业务快速增收的重要渠道。(石浩 胡仁伟 李东平 邸雪峰 王剑英 王识博 王悦汀 采访)

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