国际油价持续低位运行,石油石化领域各类承包商工作量萎缩,市场竞争更趋白热化,工程建设企业经营形势十分严峻。寒潮袭来,工程建设行业如何快速适应骤变的市场形势,在逆境中求生存、谋发展?如何抓住效益发展的关键,精准发力,进一步提升产品和服务竞争力,推动提质增效各项举措落地?如何充分发挥集团公司一体化优势,抱团取暖,共克时艰?本期“新闻会客室·领导干部谈”栏目,邀请工程建设相关企业领导,结合企业自身实际,就以上问题展开交流和讨论。

  抓住关键 精准发力 把质量和效益提上去

  白玉光 中油工程党委书记、董事长

  处非常之时,必须施非常之策、下非常之功、行非常之事,在市场、创效、改革上发力,把企业经营管理成本和风险降下来,把质量和效益提上去,才能在提质增效这场大考中交出合格答卷。

  受新冠肺炎疫情全球蔓延、国际油价暴跌、全球资本市场深度调整等不利因素影响,企业生存发展面临的压力前所未有。从中油工程一季度生产经营结果来看,这种影响已经显现,下半年甚至明年的形势可能会更加严峻。

  处非常之时,必须施非常之策、下非常之功、行非常之事,在市场、创效、改革上发力,把企业经营管理成本和风险降下来,把质量和效益提上去,才能在提质增效这场大考中交出合格答卷。

  中油工程作为集团公司十大业务板块之一和工程建设的核心骨干力量,坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,坚决贯彻落实集团公司党组的决策部署,带领各成员企业扎实推进提质增效专项行动,深入开展“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育活动,抓住关键,精准发力,努力走出一条有质量有效益的发展新路子。

  市场发力:牢记初心使命,强化服务保障,确保整体利益“最大化”。履行好服务保障责任,是中油工程的使命所在,也是生存发展的重要基础。在集团公司党组的坚强领导和关心支持下,中油工程将继续站稳内部市场,组织成员企业积极对接业主单位,抱团取暖、共克时艰,充分发挥甲乙方一体化优势,实施好集团公司在建的尼日尔油田二期、中俄东线中段、广东石化、塔里木和长庆乙烷制乙烯项目等重点工程项目。积极主动配合集团公司开展好重大项目前期工作,发挥专业化、一体化优势,以广东石化项目为重点,积极推广“五化”成果,帮助业主提高项目投资回报水平,确保集团公司整体利益最大化。此外,还要积极拓展外部市场,聚焦核心业务、重点目标,采取“一国一策”“一个项目一个策略”,在全球油气行业深度调整中寻找持续发展机遇。在国内积极参与社会项目,研究参与“新基建”业务领域,把获取经济效益作为首要目标,同时进一步强化市场开发、投标报价全过程的风险防控。

  创效发力:强化精益管理,推进提质增效,压实责任做到“低成本”。我们把成本领先作为提质增效、应对低油价挑战的重要抓手,强化“一切成本皆可控”的理念,引导公司上下牢固树立过紧日子思想,全面提升“低成本”常态下的工程项目建设能力,向项目要效益,向管理要效益。聚焦项目运营管控,督促引导项目管理团队在优化设计采购、创新工艺工法、提升“五化”应用等方面下功夫,最大限度地降低管理费用和项目成本。公司严格落实提质增效专项行动方案,坚持周报告、月总结、季考核工作机制,着力提升成本管控能力,力争项目管理成本降低10%。现金流是企业的生命线,是提质增效的重要目标。在项目管理过程中,还要特别加大工程款回收力度,严格落实《中油工程应收款项管理指导意见》,压实主体责任,将结算收款与项目经理绩效挂钩,力争实现应收账款余额大幅下降。

  改革发力:加大改革力度,创新激励机制,激发企业内生“原动力”。公司将紧紧围绕效益导向,全力破除束缚企业发展的体制机制障碍,力争在差异化管控、压缩层级等方面实现新的突破,加快专业化和混合所有制改革步伐,积极推动股权期权激励和融投建管项目运作。持续推进施工企业转型升级,以三项制度改革为抓手,强化工效挂钩,实施精准激励,完善全员业绩考核机制,合理拉开收入差距,重点向创效群体和项目生产一线倾斜,调动各个成员企业和广大干部员工的积极性和创造性,让施工企业率先扭亏为盈,焕发青春活力。

  万众一心加油干,越是艰难越向前。中油工程全体员工将进一步统一思想认识、提振发展信心,正视困难挑战、勇担责任使命,以一流的工作作风、一流的工作标准、一流的工作质量创造更好的业绩,坚决打赢疫情防控阻击战和效益实现保卫战,以提质增效的实际行动和优异成绩书写新形势下企业高质量发展的新篇章。

  在开拓市场和项目管理创效上下功夫

  刘海军 工程建设有限公司党委书记、执行董事、总经理

  低油价是对公司生存发展的考验,也是倒逼我们眼睛向内、瘦身健体、苦练内功的机遇。市场是企业生存发展的基础,项目是企业生存发展的效益源泉,公司将依靠科技创新、管理创新,在开拓市场和项目管理创效上下功夫,激发内生动力,增强竞争实力。

  今年6月27日,是工程建设公司成立40周年的日子。作为国务院批准的中国首批8家对外经济技术合作单位之一,也是中国石油进入国际市场最早的企业,面对疫情与低油价的双重考验,最好的纪念,莫过于直面困难和挑战,用心用情用力,奋力夺取疫情防控和生产经营改革发展“双胜利”。具体来说,就是依靠科技创新、管理创新,在开拓市场和项目管理创效上下功夫,提升创效能力,激发内生动力,增强竞争实力。这既是集团公司对工程建设企业的要求,也是公司生存发展的需要。

  回顾石油行业发展的历程,大概共经历了五次油价暴跌事件。其中,1986年和2014年的两次下跌主要是因为产能过剩,1997年和2008年的两次下跌主要是因为金融危机导致的需求不足。这一次,是受需求端和供给端双重影响,油价断崖式暴跌。

  疫情和低油价叠加在一起,对集团公司海外业务和上游业务影响最大。工程建设公司业务主要在上游和海外,所以受冲击也就更大,尤其是作为公司战略发展重心和利润重心的海外市场。主要表现在:部分项目投标延迟或取消,部分中标或在建项目业主要求停建、缓建或大幅压减建设成本。对市场的影响陆续显现,或将造成明后两年甚至更长时期公司市场规模的萎缩。

  市场是企业生存发展的基础,必须紧紧依靠科技创新提高市场竞争力。4月份,公司西南分公司连续中标长春城市LNG应急调峰储配站、兴隆气田长兴组气藏开发项目地面工程净化站等多个系统外项目,拥有核心关键技术和自主专利技术是中标的关键因素。下一步,公司还将进一步发挥设计龙头作用,加大科技创新力度,统筹做好800万吨超大型LNG成套技术、3000万立方米天然气处理装置模块化、500万吨原油处理装置及站外集输系统模块化等专项课题研究,大力提高新兴业务和非常规业务技术能力,助力市场开发不断取得新突破。

  项目是企业生存发展的效益源泉,必须紧紧依靠管理创新提高项目创效能力。当务之急,是抓住采购和人工成本两个关键环节,力争实现中油工程下达的利润总额和净利润目标。

  采购约占项目成本的40%以上,是EPC项目成本管控的重点。今年,公司在广东石化项目实施“采购业务集约化管理和采购人力资源优化共享”,公司采购中心(招标中心)主任兼任广东石化项目部副总经理,同时派出设备采购专家和招标业务骨干常驻项目,帮助项目优化采购业务。同时,针对俄罗斯阿穆尔天然气处理厂(AGPP)等项目也组成了项目支持团队。依据公司“2020年提质增效专项行动方案指引”制定的“采购提质增效实施方案”,共16条措施,包括精准制定采购招标策略、与设计和成本控制环节形成联动等,降低一切可降低的成本,力争实现全年物资采购价格下降5%以上。

  人工成本高企,一直是公司高质量发展面临的突出问题,在当前全球疫情蔓延和国际油价暴跌的严峻形势下,这一问题尤为凸显。海外人工成本上升过快,使得公司在国际市场竞争中逐渐丧失了低成本优势。为解决好这一问题,4月底,公司出台“人工成本管控二十四条措施”,专门针对海外单位人工成本管控提出解决方案,包括进一步控制中方员工在境外的用工总量,人员、业务后移至低成本地区或国内等等。下一步,要在实践中不断细化和完善,加快人工成本由粗放型管控向集约型管控转变,着力提升人工成本利润率和企业核心竞争力。

  战胜一切艰难险阻,信心比黄金更珍贵。公司闯荡国际市场40年,有经验,有韧劲,更有中国石油特有的政治文化优势。我们坚信,低油价既是对公司生存发展的考验,更是倒逼我们眼睛向内、瘦身健体、苦练内功的机遇窗口。只要我们勇于刀刃向内、革故鼎新,就一定能战胜一切艰难险阻,向着下一个40年高质量迈进!

  苦练内功 精耕细作 加强融合 拓展市场

  孙全军 管道局党委书记、执行董事、总经理

  对待“严冬”,要有慢不得的危机感、等不起的紧迫感、坐不住的责任感;对待“严冬”,要精打细算,把过“紧日子”的思想变成看得见的“硬杠杠”;对待“严冬”,既要向管理要效益,更要向市场要份额。

  受新冠肺炎疫情和国际油价暴跌双重影响,国内外一批计划启动的工程项目推迟甚至取消,一些建设项目合同额大幅缩减,各项风险因素叠加,导致管道建设工程面临前所未有的冲击。在市场、成本、效益等多重压力下,企业发展环境愈发艰难。在当前形势下,必须将提质增效工作摆到战略高度重点谋划推进,这是企业应对疫情大考,化危为机的关键之举,更是管道局发展的长期之策。

  管道局党委坚决贯彻落实集团公司党组的决策部署,围绕提质增效这一主题,以“战时状态”统筹做好疫情防控、复工复产、改革发展等各项工作。

  对待“严冬”,要有慢不得的危机感、等不起的紧迫感、坐不住的责任感。今年以来,管道局牢固树立“过紧日子”思想和“一切成本皆可降”的理念,坚持结果导向,数据说话,一方面狠抓复工增产,一方面“动真格”提质增效。主要领导深入8家单位现场调研,开展“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题宣讲,讲清政策、形势、目标、任务。针对影响效益提升的突出问题,征集合理化建议。在各项量化指标中,将机关管理费在集团公司和中油工程制定的标准上再压缩,让机关带头过“紧日子”,让员工过上“好日子”。通过加强管理能力、加大市场开发力度、提升项目创效能力、创新经营管控手段、加快推进科技创新、做好舆论宣传引导等6项举措,力争实现管理费用和项目成本压降2.18亿元、全局综合利润率提升1%、“两金”余额压降25%等目标。

  对待“严冬”,要精打细算,把过“紧日子”的思想变成看得见的“硬杠杠”。项目就是企业的造血细胞,是企业经营利润的主要来源。管道建设进入低利润时代,只有不断加强管控能力,抓好全过程精益管理,才能实现管理增效。在项目实践中,管道局优化项目管控体系,压缩管理链条,发挥专业公司的主体优势,进一步提升专业公司项目管理能力,提高项目运行效率。加强项目前期筹划,项目经理等关键人选全程参与前期工作,中标后迅速进入项目实施阶段,对重大施工方案、索赔策略、项目关闭等提前制订预案。发挥总承包管理模式优势,密切科研、设计、采办、施工的衔接配合,强化内部协调和沟通,提高施工效率效益,建立成果优化共享机制。加强分包管理,在建和新开工项目充分利用内部资源,严控外包、外租、外雇,确保在建和新开工项目成本压减15%以上。

  对待“严冬”,既要向管理要效益,更要向市场要份额。市场是企业生存发展的生命线。管道局牢固树立市场是“一把手”工程的理念,向市场要份额。紧紧抓住国家在常态化疫情防控中促进经济向好发展的有利契机,按照“统一协调、分工负责、协同作战”的原则,整合资源、形成合力。发挥全产业链优势,强化工程建设、技术服务和油气运营等业务联动开发,以优质的咨询、勘察设计、施工等先期服务,带动维抢修、检测、投产运行、通信运维等市场拓展。在巩固内部市场的同时,继续扩大“朋友圈”,积极拓展外部尤其是海外市场。深入研判市场信息,优选长期合作、信誉良好的业主市场重点跟踪开发,全年海外集团外部市场新签合同额力争达到150亿元以上。

  “纷繁世事多元应,击鼓催征稳驭舟”。面对复杂而严峻的形势,管道局正视困难与挑战,坚定信心、凝聚力量、攻坚克难,坚决打赢疫情防控阻击战和效益实现保卫战,奋力夺取疫情防控和生产经营改革发展“双胜利”。

  倒逼求变战严冬 攻坚克难上台阶

  王新革 寰球工程有限公司党委书记、执行董事

  “难、苦、累”是今年工作的主基调,形势倒逼我们必须求“变、新、精”,采取革命性举措,聚焦一体化发展、项目优化、精益管理、科技创新、全员创效,全力以赴打赢提质增效攻坚战和效益实现保卫战。

  今年以来,受新冠疫情全球蔓延和国际油价断崖式下跌的多重影响,寰球公司生产经营形势异常严峻,一批国内外追踪投标的项目延期,一批建设中的项目暂停,一季度各项经济指标与计划值差距较大。同时,疫情导致项目供货周期延长,进度受阻,拖期风险增加,成本控制难度加大。

  “难、苦、累”是今年工作的主基调,形势倒逼我们必须求“变、新、精”,以“严、实、干”的工作作风和革命性举措,变“熬冬”为“冬训”,全力以赴打赢提质增效攻坚战和效益实现保卫战。

  聚焦一体化发展,实现整体效益最大化。集团公司作为综合性国际能源公司,在工程建设领域拥有设计、建设、装备制造等全产业链能力和队伍,可以大大提升大项目建设的速度效率,实现集团公司整体效益最大化。寰球公司曾经用18个月建成一个炼厂,创造了“辽阳速度”。在当前特殊困难时期,尤其需要发挥一体化优势,强化一盘棋布局,甲乙方各成员单位强化合作,携手克服困难。年初以来,寰球公司克服重重困难,总承包建设的广东石化项目、塔里木和长庆两个乙烷制乙烯项目全力推进,这都践行了互相支持合作共渡难关的思路理念。

  聚焦项目优化,发掘效益“泉眼”。项目是效益的源泉,项目优化是成本硬下降的关键。近年来,寰球公司项目利润空间持续收窄,2019年项目成本占全成本比例超90%。严冬时期更要增强“御寒”能力,必须牵住项目这个牛鼻子。我们制定《工程项目精益管理、提质增效工作指导意见》,提出100条措施来提高项目管理效能,在设计中强化方案比选和设计优化;执行中强化过程管控,精预算强费控,重点抓好项目信息流、物流、资金流管理;依靠设计“四化”和项目“五化”建设理念,将提质增效落实到项目执行各环节,不断提升EPC执行的质量效率。

  聚焦精益管理,压降一切成本。精益管理是提升管理水平、促进降本增效的有效举措。要按照集团公司提出的“四精”要求,树牢“一切成本皆可降”的理念,形成全新的思路举措,通过三项制度改革提高劳动生产率;通过预算管理、严控投资规模、加强资金管控、合理纳税统筹降低管理费用;通过节水节电、节能降耗压降日常运营费用;通过安全风险防控、合规经营提升质量效益;通过使用计算机软件、信息化手段、互联网工具等创新手段来解放人力、提高生产力。

  聚焦科技创新,强化竞争优势。在石油化工产业链中,技术能力越是居于高端,越能主导竞争格局。当前,寰球公司关键技术领域存在短板,由科技带动的市场开发有待提升。我们要瞄准产业链高端,依托“一院两站四中心”平台,攻坚多产航煤及化工原料等炼化转型升级关键技术,持续开发高端合成树脂等新产品新材料;努力申报和形成具有应用前景的专利、专有技术和工法。建立技术创新与市场开发联动机制,攻克聚烯烃成套技术等“卡脖子”技术,加大自有技术推广创效力度,强化工艺技术与工程建设整合。我们将发动全员创新创效,鼓励员工出“金点子”,释放科技创新效能。

  聚焦全员创效,打造命运共同体。提质增效专项行动,是一场面向全体员工的“大考”。要通过“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育,动员全体员工与企业共命运同发展。开展“庸懒散软”专项治理,各级领导干部积极转观念、勇担当,带领全体员工共同打赢效益实现保卫战。强化工效挂钩,进一步拉大高效、盈利企业与低效、亏损企业之间的工资差距。开展全员业绩考核,重点向创效群体和项目生产一线倾斜,促进整体管理水平和生产效能提升。强化重点激励,将提质增效主要指标纳入各单位班子成员、总部各部门中层以上领导的业绩考核内容,对做出突出贡献的项目、团体和个人进行表彰奖励,形成全员创效、增效、保效的良好氛围。

  聚焦重点 精准施策 扎实推进 落实落地

  王德义 昆仑工程公司党委书记、执行董事

  我们将以强化市场意识、主动求变作为增收增效的有力抓手,树立为客户创造价值的营销理念,从客户角度出发,通过创新创造需求,通过服务赢得信任,通过提供多样化、定制化、前瞻性的产品,巩固市场地位,力争引领市场发展。

  今年面对新冠肺炎疫情影响和低油价冲击,昆仑工程认真分析严峻形势,树牢底线思维,秉承“一切成本皆可控”理念,用辩证的眼光看待困难和风险,聚焦重点,精准施策,把提质增效作为当前最紧迫的任务,按照“经营上精打细算、生产上精耕细作、管理上精雕细刻、技术上精益求精”的总体要求,把困难作为考验公司管理能力的“试金石”和提升公司综合实力的“磨刀石”。面对的是挑战,也是机遇,昆仑工程将聚焦重点,精准施策,主动作为,深化改革,变“熬冬”为“冬训”,扎实推进提质增效各项举措落实落地。

  昆仑工程将以强化市场意识、主动求变作为增收增效的有力抓手,树立为客户创造价值的营销理念,从客户角度出发,通过创新创造需求,通过服务赢得信任,通过提供多样化、定制化、前瞻性的产品,巩固市场地位,力争引领市场发展。

  合同额转化为效益,关键在项目执行。昆仑工程突出“提升项目盈利水平”这个关键点,将“五化”建设贯穿项目建设始终,坚持向项目要效益。严格成本控制,强化项目管控,充分运用项目盈亏分析成果,指导从市场开发到竣工结算各环节工作,确保项目效益最大化,提升公司整体盈利水平。树立“节约即为创效”意识,强化项目方案和设计方案评审,加大设计优化力度;推进框架招标和跨项目集中采购,实现采购成本硬下降;提升信息化水平,启动设计过程控制平台和项目管理系统建设,实现无纸化办公、集中打印和电子归档,降低综合成本。

  聚焦经营成果,围绕损益表、现金流量表和资产负债表,精准施策,实现管理增效。分解“两利”指标,严禁预算外支出,发挥高新技术企业税收政策优势,持续提高企业竞争能力。狠抓重点项目、关键客户和关键环节,做好环境运营项目投资的前期工作,严控一般设备更新,全年自由现金流高于净利润水平,确保企业的持续“供血”能力。实施“两金”过程化管控,确保“两金”数量最优、质量可靠,实现“两金”余额占比30%以下,应收账款与存货周转率分别达到8次和6次,力争上市业务净资产收益率持续上升,资产负债率持续下降。

  科技创新是昆仑工程的立身之本,培育专有技术是实现高质量发展的强企之道。昆仑工程高度重视科技创新,参与科研工作的人员数量超过员工总数的四分之一。经过近70年的开拓进取,公司拥有PTA、聚酯、芳纶、聚乳酸、工业废水处理等成套技术及装备,取得国家专利167项,获国家科技进步奖5项、国家及省部级各种奖励400余项,主参编国家及行业标准规范60余项。围绕为集团公司炼化业务“减油增化”和提质增效提供支撑,公司成功开发出以吸附分离技术为核心的油品分质利用技术,可实现柴油裂解料BMCI值降低30%,三烯(乙烯、丙烯和丁二烯)收率提升大于20%、焦油产量降低大于60%,结焦率降低大于40%的优化目标,大幅延长装置运行周期,为集团公司高质量绿色发展提供了坚强的技术保障。

  面对新形势新挑战,昆仑工程正以“困难面前有我们,我们面前无困难”的信心和勇气,坚定信心,迎难而上,助推企业生产经营、深化改革、科技创新、基础管理再上新水平,坚决打赢疫情防控阻击战和效益实现保卫战,为推进集团公司建设世界一流综合性国际能源公司上台阶做出新贡献。

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