从钻井队长到平台经理

从人员角色转变看市场意识的增强

  【时代印证】

  从“埋头钻井”到“当家算账”

  “打了几十年井,从没想到自己会变成‘经理’。一开始别人喊我杨经理,我总觉得是在喊别人。”1月5日,谈起自己的这段经历,腼腆的杨军脸上顿时神采飞扬。

  结缘页岩气之前,杨军当了近20年的钻井队长,曾带领队伍先后在下川东地区、龙岗构造、相国寺储气库等多个重点工程打井数十口,每口井“都没失过手”。

  2011年,杨军带领川庆50712队在离长宁H2平台相距仅数百米的地方成功完成了宁201-H1井,迎来了长宁—威远国家级页岩气示范区的规模效益开发。

  没想到在页岩气勘探开发这个战场,杨军从“杨队长”变成了“杨经理”。

  长宁H2平台是总包井。川庆钻探想要打出快速、高效、安全,就要尝试探索一种新的经营管理模式,即把一个平台当成一个项目,与之配套,川庆钻探川东钻探首次任命杨军担任长宁H2页岩气钻井平台的平台经理。

  这个经理不好当。作为新任的平台经理,长宁H2平台的经营管理让杨军“头疼”。当钻井队长时,一口井从开钻到完井,成本是怎样构成的,材料消耗了多少,大部分钻井队不清楚,不怎么管,也不知道该怎么管。

  长宁H2平台采用全新的总承包模式。川庆钻探要求,建立以目标成本控制为核心的钻井工程经济责任体系,以钻井队为成本控制主体和中心,把经营权力下放到平台经理。

  这样一来,原来只知道“埋头钻井”的杨军尝到了“当家”的滋味。在长宁H2平台施工的6口井中,杨军坦言:“每次签字,我的手都在抖。和以前签字时的潇洒样相比,现在我就是‘居家小媳妇’。”

  当家方知柴米贵。在经营管理过程中,杨军细算效益,严格控制成本,创新推出了“钻井队成本对比控制法”。每口井开钻前,他都要详细预算各项成本,确定降本指标,对更改设计或措施增加的工作量,及时取得相关方签认,确保在结算中各项资料齐全。完井后,他还要组织全队开展成本核算和对比分析,深入查找成本变化因素,进一步挖掘降低成本潜力。2014年7月,在长宁H2-6井施工过程中,通过采纳杨军提出的空钻技术意见,仅用2.8天便成功穿越石牛栏组,较前期完钻的同类井在同井段缩短近4天时间。

  不仅如此,杨军不但要管经营还要为市场开发动脑筋。他每天班前会都要向大家苦口婆心地灌输要做好每个细节干精品工程,甲方才能把工作量给这个团队。“现在页岩气市场全面开放,谁干不好就没有工作量,也就没有收入,回家给老婆孩子咋交代?”在他的带领下,这个优秀的团队一直都在页岩气工程技术领域排名前列,成了甲方的“放心队”。

  完成了长宁H2平台的施工后,平台经理的重任从此再没有卸下过。2015年至2016年,杨军先后完成威远204-H10平台、溪202井、YS108H26平台施工,每口井都是国家页岩气勘探开发的重点工程。2016年年底,杨军调任为川庆川东钻探长宁—昭通页岩气项目经理部副经理。按照岗位分工,杨军负责几十个页岩气钻井平台的生产运行和协调管理,跟川东钻探分布于探区的众多平台经理一道,继续奔忙在页岩气勘探开发的第一线。 (记者谷学涛 通讯员杨忠兵)

  把国外的管理经验带回来

  长城钻探钻井三公司生产协调保障部副部长 张鲁阳

  我叫张鲁阳,现任长城钻探钻井三公司生产协调保障部副部长。2009年,由于工作需要,我从四季分明的辽河之滨盘锦转战到尼日尔工作,担任GWXX钻井队平台经理。8年海外经历,让我感触很多。

  首战非洲,真长见识。作为初战海外的平台经理,抛除因自然环境、社会形势、语言能力的不同带来的不适以外,海外市场的合同模式、管理模式、管理方向、工作方式与国内有很大差别。

  在国内钻井市场,钻井队长需要根据设计要求合理组织生产用料,制定施工方案,控制生产进度,保证在周期内完成施工。

  在国际钻井市场,平台经理要严格按照甲方的作业指令安排好每个班组的工作内容,设备安装完成后甲方根据标准对所有设备进行逐一运转和验收,验收通过后方可开钻。每天甲方给井队下发两份作业指令,要求井队各岗位员工必须根据指令有计划施工,不得擅自更改指令和工序。

  在合同模式上,国内以大包制为主,国外多为日费制,干一天有一天的收入。在管理模式上,国内施工具有坚强有力的后勤保障支持,而国际市场队伍必须具备独立运营能力,对于员工素质提出了更高的要求。钻井队长的工作重点多放在生产组织、第三方协调等。平台经理的工作重点包括生产运行、生产组织、员工培训、与甲方及第三方协调等。对此,我通过与国际雇员沟通提升语言能力、与甲方监督沟通学习工作方法和管理模式,与兄弟单位沟通分析、吃透合同,明确了干什么、怎么干、如何干好,跨过了海外管理的门槛。8年间,我在乍得和尼日尔累计施工110余口井,创造了良好的经济效益。

  转战国内,引发思考。2017年,我回到国内任长城钻探钻井三公司30650队队长,开始用国际化的视角审视队伍,明确了打造“独立运营基层队伍”的目标:一是为了增强队伍自转能力,提高员工业务技能。对于大班,培训其做到能修、会保、出现问题不等不靠,尽量减少因设备造成的等停时间;培养班组人员学会自主维护和保养属地内设备。二是培养HSE监督,会监督、会管理,提高员工安全风险意识,减少因事故复杂造成的时间损失。三是激励管理,针对每道工序设置考核小指标,多干多得。四是经营井队。牢固树立经营意识,全面掌握每口井施工成本,并分解到每一道工序,精打细算结余成本。五是实施计划管理。结合施工要点、难点,对于每道工序制订施工计划,提前预测风险并制定削减措施。

  中西合璧,创造佳绩。2017年,我带领3065队在辽河油区内施工20口井,总进尺3.6万米,创造产值2800多万元,在钻井三公司经营考核业绩排第4名、进尺排第3名。(通讯员漫肃宁 采写)

  【寻迹改革】

  2017年年底至今

  2017年12月26日,集团公司工程技术业务改革重组交接签字仪式在京举行,集团公司工程技术业务新一轮改革重组迈出重大步伐。2018年2月6日至7日,中油油服成立后召开首次会议。截至2018年12月10日,随着大庆物探移交签字仪式顺利举行,标志着本轮工程技术业务专业化重组圆满完成。中国石油油服业务基本形成五大钻探加上物探、测井、海洋工程三个专业化公司的“5+3”格局。这将进一步促进油服领域资源优化统筹,提升服务保障能力和市场竞争力。

  2008年至2017年

  按照集约化、专业化、一体化原则,中国石油对工程技术服务业务进行了新一轮专业化重组,形成了钻探企业与专业公司并存、技术研发与工程服务并重的“1531N”新格局。

  截至“十二五”末,平均井深较“十一五”末增加9.9%的同时,钻井年均提速4.8%。

  2000年

  中国石油对中油技术服务、中油物资装备部分外贸业务和中油工程建设进行重组后,成立中油国际工程公司,带动各地区公司技术服务队伍、产品、劳务进入国际市场。

  经过“十五”期间的艰苦努力,中国石油、中国石化钻井系统在结构调整、队伍建设、装备更新和外部市场开拓等方面都取得了长足进展,钻井市场布局调整取得明显成效,钻机利用率大大提高。

  1999年重组改制以后

  钻井企业生产组织与经营管理步入了市场运作的新阶段。勘探开发与钻井施工作业由原来一个油田内部的上下工序关系变成了两个独立核算、分灶吃饭的甲乙方市场关系。油田钻井企业被推向市场,逐步走上自主经营道路。

  20世纪90年代

  20世纪90年代,石油钻井系统进入改革攻坚阶段。特别是1993年以后,实行专业化管理,逐渐解体“大而全、小而全”的管理体制,逐步转向重视经营效益和国内外市场开拓。到1997年年底,拥有各类钻机914台,当年钻井进尺接近1750万米。

  “七五”期间

  石油工业部(总公司)每年向各油田下达指导性钻井计划工作量。油气田向钻井公司安排钻井资金和进尺任务。到1990年年底,国内陆上石油钻井队伍已发展成为一支遍布全国21个油气田、拥有各类钻机1088台、职工总数超过11万人的大军,钻井能力由“六五”初期平均动用队年进尺不足1.5万米提高到1.6万米以上。

  1978年以后

  石油钻井企业逐步应用现代仪器、设备和计算机等先进手段,进行钻井工程设计与高效施工。

  (资料来源:《当代中国石油工业》;《中国石油报》公开报道)

  【瞬间】

 

  1976年,女基1井,井深6011米,钻井周期1623天,平均机械钻速每小时0.66米。“七五”期间,川渝地区钻井平均井深3361.8米,平均机械钻速每小时1.67米。  

 

  2018年,川渝地区平均井深达5057米,机械钻速每小时3.86米。图为亚洲首台液压智能钻机。

  【对话未来】

  市场化:提升油气产业链价值的重要抓手

  王震 集团公司政策研究室副主任

  改革开放40年,特别是中国石油重组改制20年来,我国石油工业取得了巨大成就。这些成绩的取得是油气行业受益于国家改革开放政策的具体体现。这一过程也体现了中国石油从政府部门到市场主体、从行政管理到企业角色的转变,从以指令性计划管理为主向不断适应市场、走向市场、积极参与竞争的市场化经营理念的转变。

  调整公司战略,引领市场化改革

  1988年,中国石油天然气总公司在石油工业部基础上组建,虽仍具有部分政府管理职能,但在油气行业适应市场经济改革导向的体制转型、机制创新、释放活力等方面迈出了重要一步,推动了陆上石油工业“稳定东部、发展西部”“多元开发、多种经营”和“对外开放、国际化经营”战略的实施,出台了解体“大而全、小而全”,走“油公司”路径的改革举措,这都为油气行业的进一步改革发展奠定了体制基础。

  面对亚洲金融危机和低油价环境触发的国际石油行业并购新浪潮,国有企业战略性改组和原有体制的困境渐显等新形势,国家对石油石化行业进行了一次大重组。通过此次战略性重组,实现了政企分开,中国石油不再承担政府职能,成为业务涵盖上下游、内外贸、产销一体化真正意义上的企业。从此,集团公司直接面对市场出售成品油、化工产品和天然气,同时提供工程技术、工程建设和装备制造产品和服务。重组以及油气核心业务的上市,使集团公司的管理体制和运行机制发生了深刻变化。集团首次把市场营销战略纳入公司发展战略之中,同时建立和完善销售网络、大力发展终端市场。

  我国加入WTO后,成品油批发和零售市场不断放开、价格形成机制更趋市场化,成品油市场开发和终端网络竞争日趋激烈。集团公司在2005年明确提出“资源、市场、国际化”三大战略,以市场需求为导向组织生产经营,通过不断开拓市场、扩大市场份额,提高公司规模实力、竞争能力和经济效益。随着国家对清洁能源的日益重视,天然气的战略性地位愈加突出,集团公司提出了要把天然气打造为战略性、成长性、价值性工程,强化了管网、LNG接收站、储气库等基础设施建设,培育天然气市场,开发新用户、做大终端网络。

  优化组织架构,适应市场化竞争

  重组改制20年来,集团公司不断调整和完善组织架构,以适应急剧变化和激烈竞争的市场环境。新组建的中国石油优势在上游,石油化工业务和成品油终端均位于计划经济色彩更加浓厚的东北、西北和西南地区等。这些地区的改革开放力度和经济发达程度远远低于华东、华南、中南和京津冀鲁等地区。为此,集团公司从战略上加强了炼化业务布局优化、高端高效终端市场的拓展。优化成品油销售业务管理体制,按照生产、科研、销售一体化原则集中组建专业化的润滑油公司,逐步实现了品牌与产品的全线整合;分阶段、有步骤地加强区外市场营销网络建设,先设大区公司,后逐步形成以省为主油品销售体制;为了加强对沥青、燃料油等炼化小产品的集约化经营,整合成立了专业化的燃料油公司。随着化工市场的拓展和深入,集中发挥专业化优势、不断优化化工产品销售业务管理体制,先后整合建立六个大区公司。

  天然气产业的发展更是如此。1998年重组时,陕京一线是唯一干线,天然气生产主要在四川盆地和鄂尔多斯盆地。但伴随克拉2气田的发现和天然气战略地位的突显,以西气东输为代表的管道基础设施建设开始了跨越式发展,油气管道和天然气销售体制也得到持续优化,逐步形成了适应天然气市场开发和加强市场终端建设的管理体制。特别是近几年,为适应油气体制改革和快速发展的LNG接收站竞争,集团公司提升天然气业务链整体价值创造能力和市场竞争力,不断调整优化组织架构,形成了天然气销售分公司——省公司两级管理为主、天然气销售区域公司协调监督为辅的管理体制,终端为王的理念得到巩固,天然气市场化意识得到强化。

  随着海外业务的扩展和油气进口量的快速增长,集团公司逐步建成了四大油气战略通道和三大国际油气运营中心,实现了“两种资源、两个市场”的战略布局。面对工程技术服务业务日趋激烈的竞争和金融业务的迅速壮大,集团公司市场战略的内涵也在相应调整和完善中,市场理念不仅贯穿油气产品的生产经营各环节,而且渗透到工程技术服务和金融服务各业务中。这些服务业务在加强与油气核心业务有机协同的同时,不断创新,积极面对市场,竞争力不断得以提升。工程技术服务业务经过区域优化和持续重组,形成了中油油服和中油工程两家专业化公司,应对市场波动的抗风险能力、国际化竞争能力、国内服务保障能力得到显著提升。

  细化机制改革,迎接市场化挑战

  在强调适应市场化竞争方面所取得的显著成绩的同时,与具有上百年发展历史的国际大石油公司和快速崛起的民营企业相比,我们还存在资产创效能力仍然比较低、劳动生产率不高、机制欠缺灵活性、研究人员创新潜力有待挖掘、员工结构性矛盾突出等问题。这些差距与历史遗留问题未彻底解决、国有企业体制改革还在深化过程中有关,但也应看到我们的市场化意识还没有深入人心、市场为导向的经营理念还没有渗透到生产活动的各个“细胞”之中,“能上能下、能进能出、能增能减”的机制还没有细化到每个微观单元。集团公司近些年陆续出台了一系列围绕“三项制度改革”的政策,这些市场化导向的机制改革举措正在转变干部员工观念、有针对性地逐步解决以上问题。

  随着油气体制改革的深化和国家进一步开放政策的落地,竞争将逐步扩大到油气业务链的每一个环节。特别是随着一些民营企业炼化大型一体化项目和地炼扩能项目产能的集中大量释放,我国炼油一次原油加工能力将出现严重过剩,市场竞争会更加激烈。化工产品亦如此,技术含量低的“大路货”充斥市场,而市场需要的“高精尖”产品对外依存度居高不下。工程技术服务业务同样面临着在深海、超深层、非常规等领域技术服务严重不足,而传统的低端市场过剩的结构性问题。中国石油在业务规模、油气储量、区域布局等方面已达到世界一流公司的水平,在技术研发、人才储备、市场占有率等方面也具有比较大的优势,为实现战略目标夯实了基础。面对未来竞争,我们要紧抓“一带一路”倡议的实施和国家区域发展战略推进带来的国内外机遇,持续强化市场意识和竞争意识,大力深化改革举措,加强技术创新和管理创新,加快建设世界一流综合性国际能源公司。(记者董宣 采写)

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