三剂良方“疏通”流动渠道

管道局管道设计院干部管理双序列探索

  12月18日,王彦说:“职级有了双标签,如果退出管理岗位,也可以直接转入专业技术序列发展,个人发展更有保障了。”据了解,11月13日,管道设计院职级结果公示,院国际项目中心副经理王彦被推荐参评技术序列七级,这样王彦可以结合自身意愿及企业发展需要,在管理岗和专业设计岗无障碍切换。管道设计院自2017年开始着手进行的干部去行政化工作又向前迈出坚实的一步,真正实现干部能上能下、能左能右的动态管理。

  火车跑得快,全靠车头带。干部队伍建设对企业改革发展起着关键作用。然而,长期以来,“干部能上不能下”困扰着很多国有企业。在管道设计院内部,也存在着“业而优则仕”的传统,由于缺乏科学有效的干部素质模型考量,可能出现人岗匹配不到位的情况,但受行政级别牵制,干部流动渠道不畅通,造成干部管理难度较大、选人用人范围较窄等问题,成为当前院改革的重点。为此,管道设计院对症下药,先后开出三剂良方治顽疾。

  第一剂 打破终身制

  2017年开始,管道设计院尝试推行干部去行政化工作。干部按照岗位管理,将干部行政级别与任职岗位脱钩,封存现有干部行政级别,干部的选拔严格按照管道局和管道设计院有关干部管理规定和程序要求执行,但行政级别不再进行调整。例如:党委办公室主任,按照岗位聘任,并设置三年聘期,薪酬按照正职标准执行,档案行政级别保留为副科级不变。

  通过一年的实践,管道设计院干部去行政化的探索和实践得到广大干部和员工的理解、认可和支持,调整提拔使用过程中没有出现信访、投诉等不稳定情况,也得到管道局上级部门的认可,证明第一剂药方行之有效。

  今年管道设计院以岗位聘任形式,新聘任80后优秀年轻干部18名,优化了干部队伍年龄结构。其中就包括具有三年海龄、被聘任为院国际项目中心综合管理部经理的景其隆。他表示:“聘期3年,增强了干部的进取意识和主动作为的激情。”

  第二剂 双标签机制

  管道设计院以技术为根本,以技术人才为核心,干部也多为技术型,若不适合管理岗位,则无法通过有效的转换机制继续在技术方面进行发展。因此,建立管理与技术双通道的双标签机制,实现管理与技术的有效转换,无疑可以更加有效地对管理人才进行培养和启用,同时为其技术的持续发展提供了转换机制。

  今年,管道设计院结合院职级体系建设,为干部去行政化开出第二剂药方——通过职级体系进一步打破传统干部身份,全面推进干部去行政化。即在职级体系建设中,将管理序列(干部)纳入职级体系当中,并对管理序列发展设置双标签机制,各级管理层不仅具有管理序列相应的职级,也会同时要求在专业类序列里同步发展相应的职级。管理序列实行聘任制,而其所具有的专业类职级是进入管理序列发展的必要条件,如专业科室正职需要专业技术级别达到五级,从而形成管理序列的双标签。

  同时,根据管道设计院需要以及个人发展需求,转出管理岗位的人员则按照专业类职级继续发展,有效实现人才的适应性发展,也同时实现干部能上能下、能左能右的动态管理。

  过去,院内“轻师重长”的思想普遍存在,因此在2016年,时任管道设计院管道工程技术与标准研究中心副主任的王鸿主动找到院领导,要求放弃职务去线路室潜心钻研水工保护技术的时候,大部分人不理解他。此后,王鸿专心开展水工保护研究,完成了“特殊地区油气管道线路敷设与防护”课题研究,增强了管道设计院在线路设计技术上的核心竞争力。在本次职级评定中,王鸿被推荐参评七级设计师。现在,随着职级体系和双标签机制的建设,越来越多的人能够理性看待干部身份,理性思考自己的职业发展方向。

  人力资源部部长王刚说:“所谓条条大路通罗马,干部去行政化,让不适合干部岗位的干部下来不是目的,让员工能够在专业性纵深发展或多元化复合性发展中选取最适合自身的发展路径,人尽其才、才尽其用才是我们追求的目标。”

  第三剂 构建领导力模型

  对于管理人员的选拔,除了基本的任职条件外,更为重要的是判断分析他们的潜在素质。如何能够透过现象看本质,更为科学地评估管理人员有无发展潜力、有无能力提升空间、有无管理素质,对管理人员的选拔尤为重要。

  为此,管道设计院在认真贯彻党的干部路线方针政策,落实党管干部原则的基础上,根据集团公司和管道局的干部管理工作要求进行积极探索,正在着手进行第三剂药方的研制——构建领导力模型。

  管道设计院领导力素质模型的建设充分考虑了人才的特点,针对优秀管理人员的特质及其成长经历进行总结分析,突出关键要素,直指院战略要求。管道设计院已初步建立了领导力模型,包括资格底线(品德作风)、必要条件(专业职级、理论水平、绩效水平、任职年限)、约束条件(管理职责承担、身心素质)、领导力素质(客户导向、组织发展、执行力、个人形象塑造)四大项11个指标。每一项指标的评价内容,都是为了更好地体现管理人员的专业能力和管理素质。

  目前,管道设计院的领导力素质模型尚处在尝试阶段。例如,评估干部潜质的模型还不完善;实施过程中没有充分考虑结合职级体系的容错机制。领导力模型的评价标准要依据管道设计院战略要求进行适时调整,通过领导力模型的建立,将管理人员绩效体系、培训体系以及继任者管理等机制有效实施,进一步推动管理队伍的能力提升,培养一批具有组织领导力和管理竞争力的优秀管理队伍。

  管道设计院通过这三剂药方,增强了干部的危机感和进取意识,有效促进了干部队伍良性新陈代谢,对实现干部队伍的动态管理具有重要意义。

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