渤海钻探以老员工丰富的现场经验为基础,通过言传身教,实现传道授业解惑。

  铁打的营盘流水的兵,人员流动如今已成为渤海钻探泥浆公司的新常态。这个公司打破人员流动壁垒,建立人员内部调剂机制,由人事劳资科动态分析各市场人员需求,依据市场实际情况及时调整人员分布,实现了工程师在项目部内部、东西部片区、公司层面有序流动,使得人力资源得到有效开发利用。2018年,这个公司各市场间泥浆工程师调配就达到了68人次。

  科学调配盘活资源

  积极发挥“红工衣—白大褂”双向交流机制作用,按照市场需求,使员工在研发工程师与现场工程师两个身份之间自由转换,让研发人员带成果下一线、现场人员带问题进实验室。比如公司研发工程师张向明就根据页岩气市场开发需求,带着BH-OBM油基钻井液体系“进驻”长宁页岩气平台,变身为现场工程师,完成了室内与现场的合作。目前,这个公司已有12名研发工程师带技术走向现场。

  与此同时,这个公司严控一线员工调二线,并积极引导二线人员合理向一线“回流”,鼓励后勤辅助岗位员工向现场一线等生产岗位流动,盘活现有人力资源,提高用工效率。今年,这个公司物资管理职能调整,将国内设立的五个物资库房统一归入物资管理中心,需要增加基层物资库房管理人员,这个公司4名二线职工“变身”基层库管员,第一时间支援一线。

  严格考核激发活力

  这个公司积极发挥绩效考核激励约束作用,按照“目标管理、过程控制、结果导向”要求,在继续加大经营、管理等主要考核指标权重的基础上,根据新的工作重点,将党建工作开展情况、领导交办督办任务执行情况等指标纳入考核,并进一步量化各项指标考核值,明确加减分依据,确保考核全面覆盖。今年,这个公司编制完成了26个单位负责人810项考核指标,并与497名员工分别签订了个性化绩效考核合同。

  有了考核依据,这个公司始终坚持“严考核、硬兑现”的考核原则,评分人员以员工实际工作表现为根本,严格按照考核具体项目打分,确保分数真实反映员工工作成效,并逐步拉开分差。目前,这个公司绩效考核分差最大达到了65分,奖金差额达到2至3倍,实现了从“分工资”到“挣工资”的转变。同时,这个公司突出“向贡献大、责任重、生产一线人员倾斜”的考核原则,将市场难度、艰苦地区、工作量纳入考核内容,引导员工树立自我提升、扎根一线等观念。

  这个公司还积极推进“互联网+绩效考核”管理模式,创新性地推出网络绩效考核系统。该系统涵盖绩效合同内容维护、考核打分、结果审批等项目,实现了单位负责人与其他员工同步在线考核,有效提升了绩效工作透明度。每名员工均可通过线上绩效考核平台,实时查询个人绩效成绩,明确自身扣分点项,进一步完善自我提升计划,助力员工自我完善成长。

  精心培育积蓄动能

  渤海钻探泥浆公司深知精益人员管理的落脚点不在管理,而在员工的成长。这个公司高度重视人员个性化培养,自新员工入厂之初,就为其定制“一人一单”的职业生涯规划,为个人制订自身发展计划。随后,这个公司依托导师带徒培养机制,充分发挥领导、专家、导师三级带徒作用,以老员工丰富的现场经验为基础,通过言传身教、以老带新的方式,实现传道授业解惑。

  在此基础上,这个公司深入了解人才队伍存在的不足与短板,为员工“点菜下单”,按需开展专项培训,配合丰富的网络学习资源,为人才创造良好成长环境。目前,这个公司已推出国际商务、堵漏技术、检测能力等专题培训,并选派青年骨干参加专业英语、西班牙语、海外项目管理等专业机构培训,有效提升了公司员工队伍综合素质。

  这个公司还积极探索网络培养新方式,创新推出工程师微信有奖竞答活动,即每月16日上午10时在群内发布试题,试题侧重泥浆专业技术、安全井控知识等,并适当增加公司政策、形势任务等内容,工程师通过线上抢答决出胜负,以此鼓励员工利用工作之余加强学习。.

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