张建(右)向顾客推销非油商品。 雷声 摄

  “顾大局、善决断、会营销、懂管理”是同事眼中的“多面手”张建。

  1989年毕业的张建,扎根重庆销售加油站29年,任站经理18年,用自己的一套逻辑,打造出4座万吨站,4座百万元便利店。其中,华岩左侧、右侧加油站开业第二年便实现油品销量3万吨,非油收入突破500万元。

  进退之间的成长

  人生第一站,加油员张建变成了张班长,又升级为张经理,接管九宫庙加油站。没想到一直顺风顺水的他,遭遇了现实打击。

  新官上任,热情高涨,这个刚收购的加油站证件不全、设备陈旧、管理混乱,却没有吓跑张建。架不住张建的愚公精神,大家都来帮忙,证件终于办了下来。

  恰好附近竞争对手开始整改,张建抓住机遇,抢占市场,打了一场漂亮的翻身仗,九宫庙加油站日销量从不到5吨,提升到10吨。

  美滋滋的张建本想安心在这里干下去,却接到新任务。“走马加油站管理不到位,你去抓一下。”张建突然明白了,加油站的舞台有多大,站长的责任就有多大。

  变与不变之间的智慧

  2002年,渝中加油站被收购后,原管理方带走全部直销客户,名义上的万吨站,实际销量只有4500吨。年底,重庆销售公开招聘站经理,将6万的年薪与销量过万的任务绑在一起。只有张建一人,接下了军令状。

  站内不足站外补,广撒网好钓鱼。张建把周边市场画成“路线图”,将车站、单位食堂、码头、工地作为“主战场”,带领员工追着客户访,盯着需求干。点上突破、面上铺开。张建把油送到车站、码头,送进了10多家单位食堂和奥体中心工地。上任第一年,渝中加油站销量过万吨。

  在黄花园加油站,张建又打起10平方米便利店的主意。将二楼的卡业务和账单服务,以及加油岛的开票业务全部纳入一楼便利店服务台,成功将每天只卖1000多元的便利店,打造成百万元级。

  应对华岩左侧加油站越来越严峻的竞争形势,张建抡起了分类调查、分类宣传、分类维护“三板斧”。他以销售下降比重较大的柴油客户为重点,打出加油卡满赠和直降组合拳,他还将原有1个客户微信群,细分为柴油、汽油、机构客户3个微信群,宣传促销更对路。

  套路如此多的张建,却有人说他身上有着重庆人的耿直,不懂得变通。

  以前的促销费都是手工做账,政策也宽松,可张建坚决“不占公家一分钱。”一年下来,促销费还剩下十几万元。有人问他不心动吗?他的语气不容置疑,“我的工资是单位发,本领是在单位学的,怎么能干对不起单位和自己的事呢?”

  严管与厚爱之间的拿捏

  认定要用制度来管人管事,不爱写东西的张建,一字一字敲出了《管理制度》《绩效考核分配方案》《劳动竞赛方案》。他给加油站现场考评40%的绩效分配权重,推行负面清单式管理。

  随着促销方式的增加,管理难度也越来越大,可员工们都很“懂事”。“我们可不敢有什么小动作,流程上张经理比谁都清楚,为了几块钱扣工资划不来。”站员工康锐摆摆手说。

  如此“大手笔”,员工们对张建“又爱又恨”。“锅里有了,碗里才会有。销量好了,最终还是对我们员工有好处。”华岩左站店长张春兰慢慢理解了张建的严管与厚爱。

  华岩左加油站刚组建的时候,张春兰只是其他站的一名加油员。张建打听到她干过便利店的活,业务精通、落落大方,便“挖”过来手把手带,大胆让她当店长。张春兰也争气,当年便利店收入就上百万元,次年上200万元。

  张建的爱才之心,人尽皆知。18年来,张建带出一批精兵强将,为公司培养输送11名站经理、5名核算员、5名公司机关骨干。

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