编者按:随着中国石油、大唐子公司在内的多家入选企业综合改革实施方案敲定,“双百行动”从“设计阶段”正式进入“施工季”,用“一竿子插到底”的精神,打通国企改革的“最后一公里”。石油石化企业如何借此东风,把企业存在的问题、改革的目标与“双百行动”的“政策包”“工具箱”及样板企业的成熟经验精准对接、系统集成,充分释放改革红利实现企业高质量发展,考验着各级管理者的智慧。

  物不因不生,不革不成。

  前不久,中国石油全面深化改革领导小组会议审议通过吐哈油田、昆仑能源、渤海装备3家企业“双百行动”综合改革实施方案。随着各“双百企业”综合改革方案陆续敲定,“双百行动”正式由“设计阶段”进入“施工季”。有评论称,“双百行动”有望成为重要催化剂,打通新一轮国企改革的“最后一公里”。

  当前,石油石化企业改革正勇蹚深水区,面临一道道攻坚难题,“双百行动”的另一层意义在于,如何充分利用好这一政策红利,破解行业改革重点难点问题,发挥典型引领与示范带动作用,以点带面,穿点成线,形成模式,复制推广,推进企业高质量发展。

  推进“双百行动”落实,就是要深耕股权多元化和混合所有制改革的试验田,加快促进国有企业完善现代企业制度。此次“双百行动”,以前期各个单项成果为支撑,以是否“有利于国有资产保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能”作为检验改革成效的重要标尺,切实加快转换运营机制,放大国有资本功能,提高国有资本配置和运行效率。“双百企业”要在此基础上分层分类积极稳妥推进混合所有制改革,坚持因地、因业、因企施策,宜独则独、宜控则控、宜参则参,合理审慎、科学规范地引入投资者,实现各种所有制资本取长补短、共同发展,通过成功经验探索发挥标杆效应。

  就是要释放市场化经营机制改革的“政策包”,持续激发国有企业改革发展的内生动力。当前,一些长期困扰国有企业的老大难问题尚未彻底解决,“铁饭碗”“大锅饭”等现象依旧存在。中国石化机械公司积极探索提供可供复制推广的经验,研究把契约式经营改革从三级单位提升至二级单位,分类推进技术研发、营销服务、经营管理、技能操作人员薪酬分配制度改革,机制改革迈出新步伐,企业焕发出活力。此次入选的“双百企业”,基本处于生产经营和改革发展一线,自主性和灵活性较强,要结合行动要求重新思考再出发。如稳妥推进职业经理人制度建设,破除员工身份限制、建立市场化用工制度和正常流动机制,加大对关键骨干人才的激励力度,建立完善的容错机制,率先在“双百企业”探索“不看身份、不看级别,只看岗位、只看贡献”的市场化氛围,形成“能者上、平者让、庸者下”的用人导向。

  就是要用好解决历史遗留问题的“工具箱”,努力推动国有企业轻装上阵、公平参与市场竞争。对此国家态度坚决而鲜明,对尚未彻底解决历史遗留问题的“双百企业”,要把握生产经营向好时机抓紧消化处理,落实好“先移交后改造”,加快完成“三供一业”分离移交和教育医疗等机构改革,逐步推开国有企业退休人员社会化管理。如按照“应交必交、能交则交、不交必改”要求,以“管理交市长,服务归市场”的路径探索实现剥离企业办社会职能。即将公共事业交给地方政府,争取政策补贴,降低发展成本,集中力量抓上产;将服务归还市场,以资产租赁、业务外包等形式让更专业的人做专业的事,提高服务质量和效率。“一交一还”中既减轻企业负担,又提升公共服务的供给质量,为企业全身心参与市场竞争扫清了体制障碍。

  必须认识到,改革之路并非一蹴而就,但每一步都弥足珍贵。此次“双百行动”不仅为新时期国有企业改革提供了“规定动作”的借鉴样板,也打开了“自选动作”的探索空间。更可贵的是,“双百行动”也为石油石化行业等领域推动更深层次改革坚定了信念、鼓舞了士气,为实现企业高质量发展积蓄了更多澎湃动力。

  专家观点

  “双百行动”突出五个方面改革特点

  与以往改革相比,“双百行动”有如下几个特点:

  一是综合性改革措施。党的十八大以来,构建了“1+N”文件体系,2014年开展了“四项改革试点”,2016年开展了“十项改革试点”,前期改革工作取得初步成效。组织开展“双百行动”不是要再搞一批单项试点,而是在前期试点工作基础上,推动全面综合性改革措施,应用改革政策和试点经验,加强国企改革政策的解读和指导,加强企业之间的沟通交流、学习借鉴,加强对改革典型案例的总结宣传和复制推广。

  二是以企业为主体推动改革。改革推动到今天,基层企业的具体改革措施亟待落实。“双百行动”选择基层企业为突破口,鼓励大胆探索破解重点难点问题的方法和路径,真正建立起为改革者撑腰鼓劲的容错纠错机制。

  三是落实企业市场化微观主体地位。“双百行动”主要核心是“五突破一加强”:即在混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及历史遗留问题方面有所突破,加强党的领导。这几方面改革内容主要集中在企业的市场化治理方面,并且在具体措施上明确提出了规范各类治理主体权责,逐级实现充分、规范、有序的授权放权和行权;将董事会对企业中长期发展的决策权、经理层成员业绩考核和薪酬管理权、职工工资分配权、重大财务事项管理权等全部落实到位,并对落实经理层成员选聘权进行差异化探索实践;全面推行经理层成员任期制和契约化管理,明确责任、权利、义务,严格任期管理和目标考核,激发和保护企业家精神,更好发挥企业家作用。以上落实董事会职权、市场化选聘的重点改革内容,都是落实企业市场化微观主体地位。

  四是混合所有制改革为突破口。前期参与的“双百企业”方案中,不少企业都有通过引入战略投资者或者上市等方式推进股权多元化和混合所有制改革的打算,“双百企业”在推进混改中,要合理审慎选好投资者,科学规范引入投资者,充分落实和平等保护各类出资人的产权权益,实现平等参与公司治理,在产权层面混合的基础上,进一步发挥引资本对转机制的促进作用,真正实现各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。

  五是强调激励约束机制。激励约束机制问题,其实也在完善市场化经营机制的大范畴之内。之所以这次在“双百行动”中要把这个问题单独拿出来,就是要在改革中把正向激励和容错纠错机制建立起来,充分调动广大干部员工的积极性。当前的国企改革中长期激励方式主要有三种:国有控股上市公司股权激励、国有科技型企业分红和股权激励以及国有控股混合所有制企业员工持股。(国务院国资委研究中心 周丽莎)

  企业案例

  激发活力 轻装上阵

  10月26日,吐哈油田公司召开综合改革领导小组会议, 研究部署近期重点工作,细化改革措施,明确改革任务分工和时间节点,加快推进“双百行动”。

  始于1991年的吐哈会战,采用“两新两高”模式,在火焰山下高效开发建成现代化油田。特别是党的十八大以来,吐哈油田开展了加强党的建设、健全法人治理结构为核心的现代企业制度建设、扩大经营自主权改革等工作,在高质量发展上取得明显成效。

  2014年来,吐哈油田推进业务结构调整,关停、退出长期亏损的甲醇、原稳、顺酐、溶剂油等4套炼化装置,全面退出炼化业务,实现增效2.95亿元。推进组织机构调整,对产量规模小的鄯善、温米、丘东三个采油厂进行合并,全年节约投资成本2.2亿元,实现了1+1+1>3的管理升级。推进用工结构调整,2013年至2017年间员工总量下降25.8%,人力资源潜力得到挖掘。推进资产结构调整,实现资产轻量化。全面启动扩大经营自主权改革,向基层单位下放35项经营自主权,完善10项支持政策,推行内部承包经营。

  尽管近年来各项改革创新举措取得明显成效,但是吐哈油田依然面临发展困局。吐哈油田希望用好实施“双百行动”综合改革机遇,解决历史遗留问题、实现轻装上阵。油田综合改革主要采取六项举措,开辟发展空间,扩大开放合作,做精做大油气主营业务;优化工程技术业务,精干高效保障油气生产;推进矿区业务社会化改革,剥离企业办社会职能;建立灵活高效的市场化机制,提升资源配置效率;健全激励约束机制,激发活力动力;构建中国特色现代化油田公司管理模式,增强企业内生动力。

  目前,吐哈油田各专业部门正按照“双百行动”综合改革方案要求,编制专项改革实施方案和运行计划。油田党政工团各级组织广泛开展宣传引导工作,最大限度地让全体员工理解改革、支持改革、参与改革,努力营造和谐稳定的改革氛围与环境。(记者 许忠)

  创新突破 提质增效

  昆仑能源有限公司是在香港联交所主板上市,由中国石油控股的红筹股公司。作为中国石油天然气业务的融资平台、投资主体和终端利用业务的管理平台,公司紧紧抓住国内天然气业务快速发展的战略机遇期,历经十年寒暑,不懈拼搏,大力发展城市燃气与相关支线、LNG加工储运和LNG、CNG终端销售、天然气发电与分布式能源、LPG销售等业务,在激烈的市场竞争中不断发展壮大,成长为国内最大的天然气终端利用企业,实现了跨越式发展。

  党的十八大以来,昆仑能源以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,按照国企改革“1+N”政策体系要求,认真贯彻中国石油党组决策部署,积极稳妥推进改革,现代企业制度不断完善,治理能力明显提高,内生动力不断增强,发展实力持续提升。2017年,公司资产规模1400亿元;实现销售收入887.06亿元,比上年增长26%;实现利润114.8亿元,增长了82%。

  昆仑能源着力突出科学管理,不断推进管控模式改革,在深化三项制度改革中积极探索。构建“公司机关—省(区域)公司—项目公司”三级管理架构,形成了层次分明、职责明确的新型管理模式,通过持续重组优化整合,实现“瘦身健体”。在岗位管理改革上取得新突破,明确了“一个核心、两个突破、四个路径”的总体改革策略。

  在2017年机关率先实行岗位管理基础上,在二级单位推行工资总额预算制试点,淡化行政级别,合理拉开分配差距,不断完善以“效益论英雄,贡献论奖惩”的绩效考核体系。推行职业经理人试点,完成职业经理人制度的研究制定等相关工作。

  昆仑能源将按照国企改革“双百行动”要求,坚持问题导向和创新突破相结合,市场化方向与依法合规相结合,统筹规划,整体推进,充分发挥昆仑能源天然气一体化和产业链完整的优势作用,加快建成国内领先国际一流天然气终端综合利用企业,实现中国石油天然气业务整体效益最大化,努力打造国有境外上市企业高质量发展样板。(记者 李文)

  借足东风 蓄势扬帆

  渤海装备业务以输送装备、钻采装备、炼化装备制造为主,员工9800余人。近年来,受内外部环境影响,公司发展形势异常艰难——输送装备出现断崖式下滑,5家企业被列为“僵尸企业”,经营压力巨大。2015年至2017年,公司年营业收入锐减50%,大幅亏损状况一直延续。

  面对严峻的市场形势和经营压力,渤海装备公司在逆境中求生存、求发展。开展两级营销体系改革,探索出“制造+服务”新路径,管理层次由三级压缩为两级,退出低效无效和主业非关联业务;积极推进“僵尸企业”处置,逐步走出经营困境;加快矿区业务分离移交步伐,已完成医疗、托幼、市政设施、社区管理业务和资产移交,被地方国资委评价为国有企业矿区社会化改革的表率。此外,渤海装备有10家合资企业,通过引进吸收高端技术,拓展国际市场营销渠道,提升了经营管理水平和企业竞争力。

  这次“双百行动”改革,为渤海装备提供了绝佳机会和平台。下一步,将继续围绕“制造+服务”进一步往深里和实里做,发挥全产业链优势,实施“产品+N”的一体化服务解决方式,尽快完成产品供应商向项目成套系统解决方案商和系统服务商转变。他们将着力在输送装备、钻井装备、采油装备、炼化装备、油井管以及“制造+服务”上,通过整合产品资源,打造产品链集群组合,形成特色配套技术,加快实现制造产品向提供一体化解决方案的技术升级。

  同时,将着眼高质量发展和中国制造2025提出的战略目标,围绕核心业务,开展制造装备与新一代信息技术融合的集成创新和关键工序、岗位、生产过程智能优化控制,推进“互联网+”,打造智能工厂和数字化车间,开发竞争力强的高端产品。并通过产品提档、产业升级以及人力资源的合理匹配,实现企业的高质量发展。

  此外,对非核心及非优势业务,渤海装备将采取“放活、剥离”等方式综合处置。对具有一定生存发展空间的产品及业务,放权搞活,提高自主经营能力;聚焦主营业务,淘汰低端、落后产能,坚决退出低效、无效及扭亏无望的产品和业务。(通讯员 李长旺)

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  什么是国企改革“双百行动”

  国企改革“双百行动”,是指国务院国有企业改革领导小组选取百余户中央企业子企业和百余户地方国有骨干企业,在2018年至2020年期间全面落实国有企业改革“1+N”政策要求,深入推进综合性改革,力求在改革重点领域和关键环节率先取得突破,打造一批治理结构科学完善、经营机制灵活高效、党的领导坚强有力、创新能力和市场竞争力显著提升的国企改革尖兵,凝聚起全面深化国有企业改革的强大力量。

  国资委要求,国企改革“双百行动”要围绕“五突破、一加强”工作目标,即:在健全法人治理结构、完善市场化经营机制、稳妥推进股权多元化和混合所有制改革、健全激励约束机制、解决历史遗留问题五个方面率先突破,同时要全面加强党的领导、党的建设。

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