“感觉自己又找到了十几年前刚上班时的那种干劲和激情!”西安共享中心采购应付部应付一分部张尚春说。这支平均年龄36岁的年轻团队组建近一年来,接收并处理各类财务共享单据130万笔,付款51.3万笔,人均日任务处理量96个。

  为什么要建设财务共享已经明确,建成什么样的财务共享也已清晰,怎样建设高质量的财务共享就成了必须回答的命题。不迁就、不凑合、不妥协,在共享服务推进中,集团公司坚持高标准、高水平、高质量,按照国际先进财务共享标准优化业务流程、优化部门职责、优化组织机构。

  共享,共享些什么?

  人们常说,一千个读者就有一千个哈姆雷特。集团公司拥有十大业务板块,业务范围遍布全球,同样的制度,各地区公司理解执行难免略有偏差。

  财务共享服务将总部、专业公司、地区公司涉及采购至付款、销售至付款、总账至报表等职能纳入财务共享服务中心。去年11月15日在西安上线以来,涵盖7家驻陕企业处级以上单位153家,共计200项具体业务事项。通过重塑流程框架,将由地区公司分散处理的交易活动转变为集中统一处理,并对其进一步标准化,逐步消除板块间、地区公司间的处理差异。财务共享采取标准化作业,各项业务严格按照相应操作手册处理,凭证制作准确率达到98.2%,资金支付准确率达到100%;严格按照管控标准对每笔单据进行审核,不合规单据予以退回,并积极配合说明原因。上线至今,月退单率由最初的7.64%降至现在的1.18%。

  集团公司坚持“双轮驱动”,同步推进人力资源共享试点。前期先行开展“薪酬集中核算与发放”及与其相关的“员工入离调转系统信息服务”等业务。试点工作启动以来,已累计处理薪酬服务业务92万余人次,员工服务业务4000余人次,办理退休手续600余人,目前已覆盖员工7.2万余人。

  标准化的海量数据,为下一步个性化分析提供了可能。“以差旅费为例,以后可以知道到底是销售企业多还是炼化企业多,员工去哪个城市出差多,费用中到底是住宿费多还是交通费多,能观察到很多数字背后的故事。”长庆石化总会计师何瑛说。

  试点,试出了什么?

  依照党组“按先易后难、试点先行的方式加快推进”及“先行开展西安片区试点”的要求,最近一个多月来,集团公司先后召开了人力资源共享服务试点推进会和财务共享服务扩大试点启动视频会,两项共享服务都进入了扩大试点阶段。

  共享服务“大家好才是真的好”,集团公司、地区公司和员工都受益才行。地区公司作为共享服务的“甲方”和“顾客”,是检验共享成效的试金石。试点,给他们带来了什么?

  在财务和人力资源共享试点中,长庆油田都是第一批“吃螃蟹的人”。在长庆油田,财务共享经受住了第一个年终决算的考验,带来了“三个提升”:劳动效率显著提升,内部审批流程进一步简化优化,冗余环节大幅压缩,工资发放由共享平台自动生成付款单,减少了地区公司付款审批,比上线前提前4天;合规性进一步提升,合同系统和共享平台无缝衔接,有效杜绝了事后合同现象,经营风险防控能力得到增强;标准化进一步提升,财务工作正在逐步实现自动化和智能化,会计政策理解应用差异逐步消除,进一步夯实了经营分析决策的数据基础。

  人力资源共享服务方面,长庆油田部分二级单位对共享业务中系统绩效薪酬核算功能进行了优化完善,对基层单位完善员工绩效考核办法和绩效薪酬计发办法产生了倒逼作用,促进了基层单位工资分配精准激励政策的落实,一定程度上助力了三项制度改革的深化。

  石油管工程技术研究院也是试点单位之一。副总会计师翟云萱表示,共享服务中心相对于企业是独立的第三方,能够更客观公正地履行财务监督职能,帮助企业加强管控、降低风险,最终形成“大监督”的格局。

  布局,架构是什么?

  试点之初,共享服务西安中心曾经面临三个人员迁移疑虑:人员需不需要物理集中、有没有人愿意来共享服务中心、业务所在单位的人能不能来共享服务中心,最终现实打消了这些疑惑,西安中心两次公开招聘的报名率分别超过了120%和400%。石油员工对共享这个新生事物展现出高昂的热情。

  综合考虑产业分布、人员储备、社会依托、人才吸引力等多方面因素,集团公司按照“1+3+N”的架构进行共享中心设置,即1个管理中心,3个区域中心,N个服务部。管理中心设置在北京,承担共享管理职能和总部、专业公司、海外、科研、金融、国际贸易的相关共享业务运营及专家中心职能;3个区域中心承担共享运营交付职能,初期按照属地就近原则承接业务,具备条件时可在区域中心原有职能基础上赋予专项职能,如发票管理中心、票据清算中心、差旅报销中心、财务数据中心等,面向全集团公司承接业务。在有大型地区公司作为依托、人员和场地储备较充裕、共享业务所需人数超过50人的城市,设置若干服务部,支持区域中心完成交付。

  集团公司要求,各单位业务迁移到共享中心后人员按照人事程序调到共享中心,运营平稳后,各单位不能重构共享中心已经承担的工作,不能因此新增财务人员。富余的财务人员将以时间换空间,通过转岗分流、自然减员等逐步消化解决。

  财务共享服务建设是个长期过程,国际公司一般需要3至5年甚至更长时间。集团公司财务共享的时间表已经明确:用5年左右时间,初步建成财务共享服务中心,提供合规、高效的交易处理服务,基本覆盖集团公司所属境内外企业,达到国内领先水平;持续优化提升财务共享服务,拓展业务范围和服务对象,提高智能化水平、数据处理能力和决策支持能力,“十四五”末,基本达到世界一流水平。

  共享服务,任重道远,前景可期。

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