集团公司高质量发展新目标,要求物资、招标与装备系统进一步提高政治站位,主动分析和对接工作新要求,把准目标和方向,认清形势和任务。一年来,物资、招标与装备系统积极履职、主动作为,推动长庆现场会各项工作部署落到实处。此次物资、招标与装备管理工作现场会上,8家单位进行了典型经验交流发言,工作亮点纷呈,经验各具特色,具有重要的学习借鉴价值,展现了各单位求真务实、有为担当的精神风貌。唯改革者进,唯创新者强,唯改革创新者胜。愿物资、招标与装备系统学习经验、赶超先进,努力开创物资、招标与装备工作新局面,为推进集团公司高质量发展、建设世界一流综合性国际能源公司做出新贡献!

  大庆油田:三集中

  三集中:集中管理、集中招标、集中仓储。

  库存总量由2013年的19.09亿元降到2017年的8.92亿元,年均 降幅达9.48%。

  近年来,大庆油田先后荣获“全国设备管理优秀单位”、第四届世界维修大会“特殊贡献奖”“首届全国设备管理创新示范基地”等荣誉称号。

  大庆油田针对装备数量大、种类多、分布广等特点,以实现装备安全完好和经济高效为目标,为油田生产提供了优质、高效、可靠的装备支持。16个监测站年均发现较大故障隐患170余个,有效预防了装备重大事故的发生。

  修订完善《物资集中采购规范运行实施意见》等19项规章制度。大力推进集中管理、集中招标、集中仓储,为油田振兴发展提供了坚实的物资保障。

  大庆油田以打造行业标杆为目标,由主管领导亲自挂帅成立对标管理工作领导小组,组织学习调研50余次,对61项物资管理指标进行全面对标、分析和评价,做出整改提升。

  在管理体制方面,坚持管办分离原则,深化机构改革,对物资、装备和招标工作进行统筹管理。在制度建设方面,围绕权力制度化、制度流程化、流程信息化的思路,实现对物资采购全员全方位全过程的覆盖和管控,从源头确保各项工作依法合规运行。在业务流程方面坚持招标集中化、结果共享化、选用自主化的理念,搭建网上物资超市,将物资供应链条向前端设计、终端计划延伸,解决了计划零散、个性化需求多、重复实施采购等问题,需求计划总量下降30%,保供周期缩短50%。

  在招标组织运行中坚持标准为王,优化招标文件,加强评标专家队伍建设,规范招标组织。在做好集中招标的同时,大庆油田把非招标采购作为重点课题积极探索、创新实践,最大限度减少不招标采购数量,累计组织不招标审查70项,不招标事项与去年同期相比下降10.4%。

  大庆油田围绕集中仓储,突出提质增效,开创物资供应新局面。持续推进结构扁平化、库存轻量化、物流配送集中化、运行信息化。通过多措共举,油田库存总量由2013年的19.09亿元降到2017年的8.92亿元,年均降幅达9.48%。

  长庆油田:三步走

  三步走:推广“工厂到现场”物资直达、建立两级区域物流中心、推 行物资采供全流程精准管理。

  采购量创历史新高,预计全年采购金额超过150亿元。

  顺应集团公司高质量发展的新要求,长庆油田作为全国第一大油气田在2018年部署油田产建600万吨,气田产建125亿立方米,钻井7713口,钻井进尺2255万米,场站建设263座,需要石油专用管135万吨、流体管12万吨,采购量创历史新高,预计全年采购金额超过150亿元。

  长庆油田紧跟现代物流发展趋势,持续深化仓储物流体系管理创新,制定出“三步走”规划。第一步,全面推广“工厂到现场”物资直达,实现“零库存”管理。对油气田生产所需的大宗主要物资由供应商直接配送到生产现场,使物资从采购到供应顺畅地流动起来,消除中间倒运环节,提高物流和生产保供效率,从根本上解决物资库存居高不下、仓储资源不足的难题,为区域物流中心建设提供了前提和先决条件。第二步,建立两级区域物流中心,实现仓储资源共享。将现有公司一级库、厂处级二级库、作业区三级库及井区针簸库的四级储备压缩为公司一级区域物流中心和厂处二级区域物流中心,分别承担应急物资、专用物资和常用物资的储备、配送职能,大幅度压缩物资仓储场站,减少物资储存,实现仓储资源的共享。管理层级的压缩、仓储场站和库存物资的减少,为物资采供全供应链的及时准确提出了更高的要求。第三步,推行物资采供全流程精准管理,实现运营水平高质量。运用信息化、智能化平台,从需求计划、生产制造、物资采购、物流配送到生产现场实行全供应链的精准管理,确保物资供应顺畅运行,全面提升物资管理水平。

  围绕“三步走”规划,持续深化改革,有效解决困扰物资系统多年的难题,既可满足油田5000万吨稳产的物资需求,同时也能释放现有仓储资源潜能,着力构建适应现代物流新趋势的物资管理体系。全面推进“工厂到现场”物资直达,全面推进两级区域物流中心建设试点,全面推进物资采供全供应链精准管理。实现“零库存”管理迈出了实质性的步伐,物资与仓储资源的共享有效提升了整体运营水平,实现了全供应链精准管理,全面提升了物资系统保障生产的能力。

  塔里木油田:创新

  创新采购思路:搭建油田专用物资采购平台、区域集中储备采购平台、通用物资和低值易耗物资“塔里木—京东”慧采平台。

  建成两大物流基地,作业能力85万吨。

  如期建成3000万吨大油气田是塔里木石油人对集团党组做出的庄严承诺,不忘“宁愿自己千辛万苦,不让生产一事为难”的服务保障初心,坚持采购创新、打造油田高效物资创新平台,为3000万吨大油气田建设提供坚强物资保障。

  创新采购思路搭建三大物资采购平台。针对物资采购周期长、工作效率低、采购价格不稳定、存货占用资金大、用户满意率不高等问题由被动采购向主动采购转变,实施“年度框架协议+订单”采购模式。搭建油田专用物资采购平台,通过近三年石油专业物资大数据分析总结规律,推进实施“采购+服务”采购模式;搭建区域集中储备采购平台,将集中储备品种从一级物资扩大到二级物资,有效解决了工程用料少、批次多、运距远、资源组织难等困难;搭建通用物资和低值易耗物资“塔里木—京东”慧采平台,在平台上直接看到品牌、参数、性能、图样和价格,经过综合比选生成订单,平均时效7到10天,极大方便了用户的使用。

  创新采购模式,保障项目物资供应。塔里木油田以创“国优工程”为目标建立由公司领导为组长的工程建设领导小组,实施责任工程师负责制,全生命周期参与,对质量终身负责;与集团采购中心设备一处、招标一处成立塔里木融合式采购小组,专职负责。

  夯实基础管理,提升数字化管理水平。大力建设物流信息共享平台,按照集团公司“互联网+物流”的建设要求启动物流信息共享平台项目,目前正在开发试运行。

  开展三个基础库建设。建立合规管理案例库在物资部门进行分享,与主要供应商合作建立物资培训库,制作岗位工作清单及手册建立标准化操作库,推进岗位标准化操作。

  大庆石化:交易平台

  主动拓展平台内容、主动提升运维质量、主动强化用户培训。

  2017年通过电子招标线上运行实现采购金额17.76亿元,节 约采购资金1.73亿元,节约交易成本近1000万元。

  随着信息技术的迅猛发展和企业深化改革的不断深入,“互联网+招标采购”成为行业发展的又一新着力点。2016年,大庆石化被集团公司选定为交易平台的设计开发试点单位之一,在集团公司的统一部署下,大庆石化积极探索勇于实践,把做足前期、做实基础、做好运行作为平台开发建设的关键环节,扎实有效地推进交易平台的推广与应用。

  电子招标投标交易平台的便捷性、实用性、安全性是其区别于传统招标的特点。

  大庆石化主动拓展平台开发建设内容,向集团公司项目组改进建议58项,在原有基础上增加短信请假功能、引入第三方评标辅助工具实现自动评审,开发专家自主签到功能、自动打印评标项目相关信息,提高专家签到效率。

  主动提升平台运维服务质量,运行初期大庆石化成立平台运维小组,24小时提供技术支持,通过各种方式实时进行操作指导。

  主动强化平台用户培训力度,根据不同用户需求举办电子招投标交易平台专业培训班20期,对招标人、评标专家、招标业务人员、潜在投标人4个层面近2800人进行针对性培训,还开展交易平台上线培训技术交流,不断调整平台优化功能,有效实现交易平台的可复制,推动了电子招投标交易平台的推广和应用。

  2017年实现全部电子招标线上运行,采购金额17.76亿元,节约采购资金1.73亿元,节约交易成本近1000万元。

  电子招标平台运行后,招投标效率明显提升、采购成本大幅降低、招投标过程风险得到有效管控。

  四川石化:五化运维

  五化运维:协同化运营、合作化维保、精准化检修、规范化管理、同向化引领。

  投产4年多来,年均节省费用超过15亿元。

  四川石化投产以来连续四年安全平稳高效运行,盈利能力跻身中国石油炼化板块前三甲,多项技术经济指标名列前茅。五化运维是按照集团公司“新厂新体制,新厂新机制”发展定位,贯彻集团公司方针部署,结合公司发展目标、管理理念,在实践检维修业务一体化外包过程中,逐步形成的设备运维管理经验,即协同化运营、合作化维保、精准化检修、规范化管理、同向化引领。

  四川石化依靠过硬专业技术服务,有力保障了四川石化效益发展,2017年实现盈利43.6亿元。同时,与国内同类同规模装置相比,检维修人数精简,人工成本也大幅降低。发挥团队协作优势,在紧密合作的同时,重点突出技术支持和专业服务,全面掌握设备状态,提高维保的科学性。传统定期检修通常采用地毯式检修方式,造成检修过程中的严重浪费,四川石化通过协同化运营、合作维保、专业监控、团队(专家)联合会诊,实现了设备精准维修,避免设备运行中的检修不足和过剩检修,缩短检修工期,降低运维费用。

  实行统一组织,一体作战。四川石化明确规定,任何检维修任务,所有维保单位必须听从指挥、服从调配,必须相互支援、相互配合,区域维保作为牵头单位,必须发挥人力资源优势和主导作用,保证维修任务顺利完成。

  四川石化全新设备管理运维模式的探索与实践,为稳健发展提供了坚强保证,也为现代化企业改革创新积累了宝贵经验。成功投产4年多来,通过实施五化运维,四川石化达到了省心、省力、省时、省人、省钱的目的,与传统同规模炼化企业相比,年均节省费用超过15亿元,多次荣获集团公司“安全生产”“环境保护”先进企业称号,并获得中国环境报“2017年度绿色企业管理奖”。

  云南销售:高效招标

  打造“严、短、活、效”高效招标采购流程。

  2015年以来,云南销售公司总招标率达到90%,采购资金节 约率超7%,累计节约资金2500万元。

  云南销售公司入滇20载,始终坚持“全生命周期招标采购”理念,精准定位,不断深化提升物资采购管理。“十二五”以来,云南销售公司的销售规模、质量、效益逐年攀升,成为集团公司1类A级企业,全面落实集团“争取中国石油在滇利益最大化”的工作要求。

  2015年以来,云南销售公司总招标率达到90%,采购资金节约率超7%,累计节约资金2500万元。

  认清“少、小、快”招标需求现状。销售企业招标采购量少、种类少、人员少、设备小、规模小、市场变化快、服务节奏快,要求网络建设要紧跟市场步伐才能取得好的经营效益。云南销售公司不断理顺运行机制、创新招标管理办法、推广工程量清单、招标框架协议等高效招标方式。

  打造“严、短、活、效”高效招标采购流程。严格执行集团公司各项目招标政策,集中统一管理,实施采购职能管办分离;严格监督管理推进部门协同配合,监督部门每年进行两次专项审计,互相制约互相监督。招标计划审批流程短、招标方案审批流程短、招标结果审批流程短使各项目在最短时间内完成招标。

  云南销售公司坚持工程量清单招标,更能体现出工程的公平公正,实现设计清、评标清、施工清、结算清。通过专业软件实现电子评标清标,大大节省人力物力,有效杜绝超计划、超标准、超投资现象。保山、蒙自、玉溪和清华洞4座油库均实现当年立项、当年施工、当年完工。

  2017年,公司实施一体化改造项目近100座,单站改造时间由45天缩短至35天,平均单站增加运营天数10天,相当于公司零售量增加近4万吨。2015年至今,公司结算施工项目356个,结算金额2.6亿元,没有一项有超投资现象。

  西部钻探:共享

  四大特征:信息化、标准化、集约化、零库存。

  截至8月31日,共享中心已配送物资5.4万余项,金额3.59亿元。经 测算每年可节约资金2200万元。

  西部钻探公司2017年9月底在玛湖区域建立物资共享中心,2018年3月交付使用,共投资580万元。该中心是可拆卸搬迁的移动式共享中心,只需7名工作人员即可运转,服务范围涵盖玛2、玛18、玛131、风南等区域,服务对象涉及钻井、井下、试油、固井、录井等专业近80支作业队伍。构建物资集中供应新模式,打造信息化、标准化、集约化、零库存的供应示范点,创建为油田增储上产、区域物资集中供送的样板工程。

  区域共享,信息先行。通过建设西部钻探集中配送与零库存管理信息平台,提高了保障的及时性。平台“一键式供应”“超限额预警”“大数据分析”“全过程跟踪”四大功能的应用,实现了全过程信息化管理,保证了物资配送的精准性和时效性。玛湖物资共享中心建立了一整套集中配送的标准化模式,全天候响应,随要随送,24小时不间断服务。完善的服务方式不仅满足了生产供应,而且提高了工作效率,降低了运行费用。充分利用信息平台,实现库存信息共享,建立信息平台管理下的虚拟集约化库房。取消各作业队材料房,将各作业队常用消耗类物资集中存放于玛湖现场库,减少了储备数量,加快了物资周转。将库存管理观念从实际占有资源向控制资源转变,采取“寄售模式”“实时销售”和“中转配送”三种形式保障供应,实现了“零”库存管理。

  玛湖物资共享中心投运以来,为公司带来了良好的经济效益,既节约了设备搬迁、物资运输、管理人员和资金占用等成本,做到了物资供应全过程综合成本最低,又减少了潜在安全风险,让前线作业队伍“省人、省心、省力、省时、省钱”。

  长城钻探:一体化

  持续提升国内外物资保障能力,全面提升供应链管理水平,促进 采购和供应商管理工作“无禁区、全覆盖、零容忍”。

  推动境外CAT柴油机配件全球采购,采购资金节约率为9.5%。

  长城钻探全面贯彻落实集团公司要求,大力开展集中采购,稳步推进战略采购,坚持理念互通、彼此成就、国际引领的工作方针,探索形成了境内外一体化物资管理模式。

  健全境内外一体化供应商管理组织架构、完善境内外供应商管理相关制度、坚持境内外一体化供应商资源优化,与国际标准对标,寻找差距与短板,统一管理制度、业务流程、管理标准及供应商库,量化考评、现场考察,基本形成供应商全生命周期管理。促进采购和供应商管理工作“无禁区、全覆盖、零容忍”,优选和打造出一支优秀的供应商队伍,目前供应商作为管理单位的国内供应商493家,产品管理单位的国内供应商647家,海外33个国家当地供应商756家。

  坚持制造商先考察后准入,年度物资质量抽检,供应商绩效后评价和全链条信息化,不断推动管理手段信息化,监督常态化和后评价精细化管理。对企业进行现场考察,提出意见,设立配件储备库,授权设立当地化服务,配件和服务的前移确保设备性能和全生命周期成本最低,提高了配件供应的及时性和量产化。

  长城钻探利用先走出去的优势,充分整合国内国外两个资源市场,实现国内外一体化管理,通过把优秀的供应商引进来、领出去,有效促进了公司业务的稳步发展,实现了双方的互利共赢。利用全球化布局的优势搭建海外当地采购物资供应商信息平台,探索形成全球优势资源共享体系。主动推动境外CAT柴油机配件全球采购,采购总额近千万元,采购资金节约率为9.5%。

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