截至8月29日,网格化管理实施两年多来,北京销售第三分公司油品销售年平均增长1万吨;非油销售年平均增长323万元,两项增长幅度均刷新了历史纪录。

  网格化管理给第三分公司带来的变化,如同经过重新排序的碳原子,尽管市场营销的各种元素没变,但松软的石墨变成了坚硬的金刚石。

  机关与基层实现有效对接

  与其他分公司相比,第三分公司在北京销售算是一个“大公司”,因为其所辖的加油站分布区域广。第三分公司只有38座加油站,但分布的区域囊括了北京市顺义、平谷、怀柔、密云、昌平、延庆六大行政区。由于点多面广,公司机关进行一次全覆盖的例行巡查或市场调研,就需要一个多月时间。由此,直接导致市场信息搜集和营销决策经常滞后于市场变化。所辖各加油站直面市场,很容易获得第一手市场信息,却常常苦于没有决策权而错失商机。

  2016年1月,北京销售第三分公司正式推出客户经理网格化管理,按行政隶属关系,将分布在京城北部的38座加油站,划分为4个单元网格。每个单元网格设1名专职客户经理和1-2名兼职客户经理。专职客户经理来自分公司机关,兼职客户经理则选自区域内的优秀加油站。

  实施网格化管理后,专职客户经理每月至少两次到所属区域收集市场信息,同来自加油站的兼职客户经理一道,就市场形势进行研判,并指导区域销售代表,制定客户开发方案。兼职客户经理获知的市场信息,经向专职客户经理汇报迅速转为顶层设计。如此,不仅很好地实现了机关和基层两个积极性的有效对接,还极大提升了一线加油站的应变能力。

  2016年年初,该分公司所辖的安顺加油站站经理刘世敬,得知当地神州专车公司将有大批新车投入市场,便立刻将信息告知所在网格单元的专职客户经理并上报。分公司迅速成立专项开发小组,为其量身定制了带有其公司标识的专属加油卡、专属办事流程、专属接洽员,以及便捷的加油网点在内的多种服务项目和产品。半年时间,便促成“神州专车”将旗下4232辆车,悉数转入中国石油加油。受益于该项目,安顺加油站当年汽油销量由上年的1025吨,冲上了3300吨,销售收入破亿元。

  得益于网格化管理形成的这种新优势,两年多来,第三分公司终端客户开发成功率始终保持在90%,客户满意度达到了98%以上。

  让全产品营销成为市场王牌

  对于第三分公司来说,网格化管理还带来了另外一大变化:处在同一网格单元的加油站员工,不论是经理,还是员工都有义务和责任开展全产品销售。用员工的话说,就是包括油卡非润在内的一揽子销售。

  加油站员工由过去单纯的“卖油郎”,变成了批零一体的“卖货郎”。京顺路加油站发生过这样一件事。员工宋素振发现当地许多出租车司机都面临无固定地点交接班、无固定地点就餐、无固定场地聚会的问题,而京顺路加油站有着1.57万平方米的场地未充分利用。

  宋素振很快将自己的想法报给了专职客户经理。2016年7月7日,一个以“的士爱心港”命名的“的士之家”出现在了京顺路加油站。

  “的士爱心港”成立后,该网格单元的加油站员工随即组成“爱心港”服务团队,24小时为出租车司机提供餐饮、座套清洗、法律咨询等服务。既解决了出租车司机的共性难题,又提升了京顺路加油站的知名度和品牌价值。“的士爱心港”挂牌3个月,这座站油品销量同比增长了47%,非油收入同比增长了21%。

  2017年,该分公司依据员工建议,成功举办了“惠员日”“节日连连,惊喜不断”等一系列促销活动,使分公司非油收入实现跨越式增长。

  让加油站和市场实现资源共享

  与其他销售企业一样,长期以来,北京销售一直推行的是1名站经理经营1座加油站,每座站都是独立的、有着不同利益诉求的个体。网格化管理的实施,将本区域内的所有加油站变成了在同一个锅里吃饭的兄弟。为了有饭吃,各站之间不再为各自的市场和顾客相互挖墙脚,而是转为通过各种方式互助互利。

  在昌平区的网格内,7座加油站便由党支部牵头,成立了互助小组,哪座站有困难,互助小组就出现在哪里。不仅解决了大、小站加油高峰期人手不足的问题,在帮扶中员工们还能互相学习和切磋,实现了开口营销能力、现场服务水平、员工管理规范性共同提高。

  与昌平区互助小组一样,顺义区也出现了同样的情景。一些站因为业务繁忙,站内设施没时间打理,这个区便通过党支部组织党员,分别深入这些站为其刷油漆、整理库房、规范物品摆放、制作宣传条幅。

  顺义区的潮海洋加油站是一座老牌模范站,站内营销和站外开拓都走在全区前列。为了分享这个站的经验,党支部组织员工开展“比学赶帮超”活动,将其先进的管理方法和增量经验,变成了每位员工的真实本领。

  此外,顺义区内的顺兴祥、利农、顺实、顺长山等加油站,缺少定点加油客户,区党支部又专门成立客户开发小组,借回访大客户、重点客户、潜在客户的机会,力荐客户将上述加油站作为定点加油站……

  众人拾柴火焰高。正是由于区域内各单元网格员工紧密携手,集体作战产生的团队效应,两年多来,北京销售第三分公司在实现加油站间人力共享、市场共享、经验共享的情况下,市场份额持续保持稳定,不仅促成了加油站销量大幅提高,员工综合业务素质也实现了快步提升。

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