高质量发展看中国石油·管理创新③

全方位优化 优了什么

  编者按:

  人、财、物是经营管理的核心要素,也是经营成本的重要组成。简单地说,生产经营就是要以人、财、物的最优配置,创造出最大的工作效率和价值效益。这是管理创新在高质量发展道路上的深层体现。

大庆油田:人少了,流程科学了 效率效益都提高了

  “人少了,效率反而高了。”

  “没有以前那么脏和累了。”

  “安全有保障了,能干的人挣得也多了。”

  “利润业绩上升了,外闯市场势头更好了。”

  7月4日,在大庆油田井下作业分公司,谈起公司三年来的变化,大家你一言我一语说个不停。

  变化源自于井下作业分公司推行的全方位优化开源节流降本增效管理。这不同于单纯的成本控制管理,而是剑指生产经营管理中的人、财、物,将开源节流降本增效措施进行得全方位、立体化、最优化。

  管理创新带来经营态势向好。今年上半年,井下作业分公司共完成常规压裂1914口、修井806口、大型压裂147口、特种作业80口;累计措施增油19.6万吨,增注185万立方米;超额完成油田下达利润指标。

  外部市场有效拓展

  通过实施“走出去”战略,巩固了国内外市场,成功运作了伊拉克修井、蒙古国塔木察格压裂项目。

  生产效率得到有效提升

  通过三年来实施全方位优化的降本增效管理,普修、普压、带压作业等平均单井施工周期均有效降低。

  优化新模式,提速带来增效

  “我们大队按照‘固定设备轻量化、人员操作轻量化、施工过程轻量化’思路,打造了轻量化新型作业模式,班组用工减少了25%,现场工用具数量减少30%,单井搬迁成本降低三分之一。”作业一大队副大队长罗天成说。

  这是井下作业分公司构建轻量化新型作业模式、建立工厂化经济施工模式、深化专业化组织运行模式带来的新气象。

  在修井一大队修井111队,记者看到,推进设备配套改造,提升自动化配套水平,操作程序更加简化,员工劳动强度大幅降低,施工效率、效益双提升。

  “以往,常规起下管柱作业需要一名修井工登上二层平台,挂吊卡、推管柱,一道工序下来,通常要推放50到60根管柱,体力消耗非常大,而且,高空作业还存在着很大的安全风险。”修井111队队长杨明辉说。现在,在作业一线实现了二层平台的无人操作,打破了沿用50多年的传统修井施工运行模式,彻底改变了“又苦又累作业队”的行业形象。

  据介绍,该公司推进施工操作机械化,配备了气动卡瓦、液压钳和羊角吊卡等设施,实现了一人独立完成起下油管;安装液压猫道,配合使用油管盒,实现了远程控制,施工人员由5人降到3人。对作业机实施“油改电”,同时配套野外电锅炉、环保回收装置等电驱化设施,代替以往采用的燃料动力,单井平均节约燃料费比去年同期降低5%。

  在优化队伍结构上,他们推进施工队伍专业化,让专门的人干专业的事。通过优化工序、精简岗位、科学配比,达到了业务上主辅分离、功能强化,配合上即时衔接、协同高效,目前,作业队平均单队减员4人、修井队减员7人,减幅分别达到12.5%和19.4%。

  随着外围油田大型压裂施工逐渐增多,井下作业分公司固化完善了5种大型压裂工厂化经济运行模式。大型压裂项目部运行总监于淼说:“不同的大型压裂现场,我们可以针对不同的条件选择适合的运行模式,不仅实现了施工使用面积的减少,同时,现场施工使用设备减少了50%,人员缩减了四分之三,施工时效提高了50%,施工能力提高了至少10倍。”

  优化拓市场,开源创造增效

  走出去开源创效,效益空间才更加广阔。

  内外并举谋发展,井下作业分公司在提供优质服务的基础上,优化技术创新,实现技术创效,不断依靠技术进步提高市场核心竞争力。

  油田市场是主阵地,老区精细挖潜、外围增储上产、勘探找油找气,急需加快三大主体工艺技术的创新攻关和集成配套。他们加快工艺技术创新进步,持续扩大带压压驱大型压裂、连续油管小修等业务领域,不断拓宽业务增收渠道,上半年新增工作量92口。其中,应用连续油管小修作业技术,施工成功率达100%,作业时效较常规作业施工提高3倍以上。

  国内市场是主渠道,技术是市场的敲门砖。井下作业分公司重点加大体积压裂、缝网压裂、疑难井大修、连续油管、带压作业等优势技术推介力度,去年底优质高效完成了浙江油田苏北10口大型压裂施工任务,成功开发了川渝页岩气、华北油田修井、浙江油田页岩气、山西煤层气等新能源、新市场,国内市场份额逐步扩大。

  海外市场是主战场,今年年初,井下作业分公司专门成立了海外管理中心,全面实行项目制管理,集中全分公司力量,围绕市场需求运作,为开源奠定基础。

  在伊拉克修井市场,井下作业分公司开展后勤保障模块和生产主体模块一体化搬家模式,与甲方建立边施工、边验收高效验收机制,创新实施双井场高效作业模式,今年上半年平均搬家周期缩短21%,4部750HP修井机日费率高达107%,创效水平不断攀升,伊拉克市场累计完成修井26口,创出较好的经济效益。

  在蒙古国塔木察格压裂市场,他们优化蒙古国市场施工模式,超前计划安排,整合生产资源,细化运行安排,施工效率大大提高,今年上半年又拿下70口井施工任务。

  优化深挖潜,节流即是增效

  “我们以预算为起点,以各专项费用整体压缩5%为目标,细化实施了38大项、70小项降本增效重点工作。”井下作业分公司财务资产部预算员刘继波介绍说。

  通过优化物资管理、降低物资成本、优化管控措施、提高消耗控制能力、优化信息平台建设、提高管理效率等手段,井下作业分公司坚持运行与节约并重,优化管理深挖潜,强化成本控制。

  施行超市化代储,推行一站式供修。修井机配件采取超市化代储新模式,逐步实现零库存,保供模式由计划储备型向需求配送型转变,无动态物资形成风险降为零。“谁保供谁服务,谁销售谁负责”向“供修一体”转变。三年来,与原采购模式相比,供应周期大幅缩减,由原来至少20天缩减至15分钟;采取招标选商,采购价格平均下浮9.6%;采取代储代销,大幅减少资金占用。

  把紧日子过得有滋味,井下的各业务板块都设立全要素标准化对标分析模板,确定了不同井型和施工条件下的变动成本消耗定额。深入开展全员修旧利废活动,不断完善大型压裂成本核算方式,实现了关键成本费用硬下降,今年前6个月,各项控制类指标比去年同期下降3%以上。

  通过三年来实施全方位优化的降本增效管理,井下作业分公司实现人员结构、队伍结构、分配结构的优化,前后线队伍比例更加适用于生产,生产效率得到有效提升,压裂、修井等单井施工周期缩短,均达到3%以上,实现了生产的高效运行。(记者 刘波 通讯员 刘柱))

  辽河油田:“四则运算”打通稠油热采降本路

  中国石油网消息 (记者杨碧泓 通讯员刘美汐)7月2日,辽河油田欢喜岭采油厂热注作业一区技术工程管理干事梁晶晶奔走在一线生产班站,逐个录取各个注汽锅炉的无纸记录仪数据,而这份数据将直接用于精准分析6月份的锅炉运行工况。

  对于辽河油田,稠油热采中燃料消耗一直是成本大户。在热注行业中全年60%以上的燃料成本费用用于锅炉高质量注汽。今年年初以来,欢喜岭采油厂热注作业一区通过创新运用“四则运算”法则,已节约成本300余万元。

  在群众挖潜上做加法。该区以基层小队为单位分配创新指标,施行考核积分评比,给员工加担子,涌现出一大批优秀成果。105队队长贾战卫提出的变频式均匀给煤疏松机工艺改造,年均节约生产成本73万元;管线拆装队发明的管线安装对接器,使用后管线连接合格率提升至100%,连接速率提高300%。

  在生产管理中做减法。该区运用“雁阵式”安全自主化管理,全面杜绝生产管理中的漏洞,创新实施“七精”工作法,更是将降本增效工作推向高潮。围绕管理难点定期组织员工进行头脑风暴、献计献策,引导员工自主开展立项攻关,全站员工先后研发应用了可调式滴油器等35项科技成果,创造了年产值5300万元、利润800万元的同行业注汽最佳水平。

  在激活创新上做乘法。该区通过成立专门的技术创新工作小组,吸收基层班站优秀技能骨干,定期组织选拔并更新人员,增加平台活力,每周组织召开创新沙龙服务。他们自己总结创新出了《降低锅炉注汽燃料单耗宝典》,从实验到运行,三年来共节约燃料油万吨以上,燃料单耗较之前下降了2.31公斤/立方米,达到历史同期最高水平。

  在科学管控中做除法。该作业区利用无纸记录仪跟踪检查锅炉运行参数,严禁出现注汽干度超高、炉管过热等现象;启用数据采集通讯控制系统,将一线班站运行数据通过定位跟踪仪器,精准跟踪非巡检时段锅炉运行参数,发现问题立即整改,确保锅炉时时处于最优工况下运行。

吉林石化乙烯厂全员“随手做”开源“淘金”千万元

  中国石油网消息(特约记者朱云武 张恩辉)“咱们‘随手做’的那些变频器风扇,据说为工厂节约了12.6万元。”6月29日,吉林石化公司乙烯厂电气车间责任工程师李凤英兴奋地对电工齐献阳说。

  实施全员“随手做”三年来,吉林石化公司乙烯厂通过工厂每季、车间每月、班组每周“三个不间断”,以及设立数量、回收价值、利用率三个最大奖和随手捡、随手关、随手修的“三个随手”分析、总结、讲评、奖励等自主管理机制,让全员“随手做”成为常态。截至今年6月末,全员“随手做”,已累计为企业降本增效1141.4万元。

  “‘随手做’,就是鼓励全体员工都去做,谁做的项目多、创造的价值大,并且能一直坚持,就重奖谁,就评谁当标兵树劳模。”乙烯厂党委书记刘宏吉在一季度“随手做”工作讲评会上说。

  乙烯厂一面坚持文化引导,一面问需管理,苦练开源增效基本功。这个厂在11车间成立“随手做”领导小组,工厂领导和7个职能科室结对包保,自上而下,逐级落实“随手做”检查和考评等6大部分20条措施,从而使“随手做”转化为干部员工自主管理行为。仪表车间以“能维修的不报废,能再用的不丢弃” 为“随手做”的工作主线,在检维修工中推广“阀出财富、秤出金山、气出效益”三种“随手做”项目,今年修复乙烯装置PSA单元电磁阀1台和DCS显示器3台,既让废件变成宝贝,又解生产燃眉之急。

  “吃干榨净”成为全员“随手做”的聚宝盆。该厂根据5月份装置大检修开停车工艺系统单元的需求,在机关和专业技术人员中征集各种降低物料损失的“随手做”预案,形成了29套装置可实施、可操作开停车方案。乙烯车间专业技术人员历经半个多月跑现场、查资料、对流程,形成了丙烯回收“随手做”新方案。在开停车中,他们按照方案向系统引入氮气置换,保持裂解气压缩机循环运行,把物料排放降至最低,剩余物料进入罐区回收或进入燃料气系统,实现了首次循环退料成功,既减少了物料损失,又保证火炬达标排放,回收丙烯242吨,节约创效200余万元。

  川庆钻探“铁算盘”打出“真金白银”

  中国石油网消息(特约记者董晓燕 通讯员蔡利)面对甲方投资缩减、施工区块地质情况复杂、施工成本不断增加等困难,川庆钻探长庆钻井总公司主动作为,“铁算盘”打出了“真金白银”。

  该公司把单井作为成本管控的基本单元,对钻井队全体员工实行年度效益工资全额考核兑现政策,既体现了效率考核,也体现了效益考核。建立以钻井队生产效率为核心的考核兑现政策;进尺效益工资以米费形式按照区块分别制定标准,占效益工资总额的85%,对钻头、泥浆、油料等七项可控成本分区块制定定额标准,进行节超考核,占效益工资总额的15%。目前已形成了183个常规井区块、59个水平井区块的单井可控标准成本定额,钻井队可控成本总体下降7.18%。

  在每口井施工过程中,各区域将可控成本的支出计划、消耗情况,以及该区块井历史数据逐一列出,同类型井的成本对比情况一目了然。

  今年五月,根据成本倒算对比,宁定项目部发现虎平25-13井二开时材料费上升到预警级别,原因是地层较硬、夹层多、钻头磨损大。为此,项目部总结区块同类型井技术措施,优化钻头选型,并加大与专业公司沟通频次,根据钻时、磨阻等情况调整钻井参数和泥浆性能,最大限度节省钻进时间。仅钻头费用,虎平25-13井就节省2万余元。

  该公司各区域积极引导员工开展修旧利废、小改小革,算好成本支出账。50053队机房大班刘鹏到报废设备中拆卸可用零部件及工具50余件,节省费用1万余元。另外,该公司大力开展修旧利废工作。管具公司宁定服务部一年的取芯筒维修量达200套,节约采购成本95万元。

  长庆油田采油三厂废旧油管成降本创效香饽饽

  中国石油网消息 (特约记者王友花 通讯员马红)7月2日,长庆采油三厂新寨作业区旗012-31修井作业现场,施工队员正在把一根根油管下放进井筒。修井监督赵艳峰说:“现在常规修井作业我们都是用修复过的旧油管,这口井更换50根油管,比以往节约近2万元。”

  废旧油管在采油井区屡见不鲜。在油田公司“开源节流降本增效”的工作要求下,采油三厂把废旧油管的修复再利用作为降本增效的重要手段之一,经过科学修复后的油管不仅能胜任各种工作需求,而且成为降低库存、创造效益的香饽饽。

  生产保障大队油管修复队是采油三厂修旧利废的龙头单位,拥有全厂唯一一条修复废旧油管的生产线。前些年经自动化技术改造后,油管修复工作由初步分捡、中频加热外清洗、机械通堵、高压水内清洗、漏磁探伤、数控车床丝扣修复、掉头机转向更换节箍、20兆帕高压水试压、涂油防腐、刻字打标10个环节组成,油管修复效率大为提高,修复后的油管质量可靠、使用寿命更长。今年上半年,这个修复队共修复生产一类油管1.1708万根,给全厂13个采油作业区提供了质优价廉的油管。

  废旧油管除了经过修复“再上岗”外,那些偏磨、损伤严重,不能被修复的油管也在基层员工手中得到充分利用。焊接工棚、扶梯、防护栏等,废旧油管成了基层降本增效的新担当。

  在旧油管修复中尝到甜头的采油三厂,如今又依托靖安、吴起、大水坑三个中心库,就近配套建成三个设备维修再制造中心,负责废旧机管杆泵阀炉等修复及再制造。今年上半年共修复抽油机100台,完成旧注水泵再制造8台,修复低压阀门901套,修复油管17万米、抽油杆7.52万米,控降成本1288.7万元。

全方位优化:企业高质量发展的有效路径

大庆油田井下作业分公司副经理  聂锐利

  对成本投入和产出的管理是实现效益最大化,推进企业高质量发展的主要手段和方法,在决算价格确定的前提下,成本越低,效益越好。

  近几年来,面对石油技术服务行业的激烈竞争、油田低成本开发需要、企业生产经营成本管控难度加大等诸多问题,我们全面实施基于全方位优化的开源节流降本增效管理,在控制成本、提高效率、增加效益等方面下功夫,激励技术创效的增长点、止住无效成本的出血点,企业的劳动组织结构更加合理,生产效率得到有效提升,外部市场有效拓展,取得了显著的经济效益和增油效果。

  全方位优化的开源节流降本增效管理可以实现企业经济效益的高质量发展。效益是企业发展的生命线,但对于国有企业整体的业绩评价,需要一个完整的指标体系,既要有收入和利润总额,也要有市场份额、投资回报、潜在市场份额等一系列更加复杂的指标。根据管理需要进行静态和动态分析,只有在这一系列完整的指标上都做到协调均衡、全面提升,才能说明企业是高质量的发展,而不是片面的高速增长。

  井下作业分公司这种全员、全方位、全过程的开源节流降本增效管理,恰恰可以从企业管理的各个方面找到不足,补齐短板,为企业全面优化,实现真正的高质量发展奠定坚实基础。

  经过几年的实践摸索,井下作业分公司在企业管理、技术研发、生产经营、市场拓展中均取得了喜人的成果,各项经营管理工作得到广泛认可。

  全方位优化的开源节流降本增效管理可以实现企业高质量可持续发展。当前国家大力推进供给侧结构性改革,企业的战略发展也必须体现出更加深刻的内涵。就是在评价一个业务单元的战略规划时,也不应简单地看未来几年能达到什么样的规模,而是看发展当中有多少真正行业领先的、具备创新色彩的、引领转型升级的东西在里边。

  近几年来,井下作业分公司立足于企业高质量发展要求,把谋大谋远、坚持坚守作为基本方略,准确把握井下发展的阶段性特征,形成了系统性的发展思路。把敢闯敢试、创新创造作为制胜法宝。面对复杂的内外部发展形势,注重运用改革创新这个关键一招来寻求突破,闯出了发展新路径。把务实扎实、认真较真作为干事准则。继承会战光荣传统,发扬严实作风,一步一个脚印干在第一线,一环紧扣一环抓在关键处,交出了打头阵、当表率、创一流的优异答卷。通过不懈努力,井下作业分公司工厂化作业、专业化运行,包括物资管理、工具加工等各项工作均处于同行业领先水平,为企业参与市场竞争提供保障,为企业持续有效发展奠定基础。 

  建言

  找准两点转观念

  @管道公司长春输油气分公司 李洪哲

  全方位开源节流降本增效,找准两点很关键,一个是成本出血点,一个是增效切入点。控制成本支出需要与时俱进,以前合理的支出随着自动化水平提升等能够取消但仍然存在的就会变得不合理。不合理的支出就是成本的出血点,若要及时止住,需全员理解成本的构成及与自身工作的关系,以成本最低为择优标准付诸行动。增效切入点也是如此,应打破从前的条条框框,建立增效与加薪挂钩的激励机制,鼓励合理化建议,并主动出击让“金点子”落地生根、开花结果,让企业和员工的“钱袋子”都鼓起来。

  “最小单元”是关键

  @长城钻探钻井二公司丁磊

  作为生产运行的第一线,只有管控住三个最小单元,才能实现基层生产经营的全链条管控。通过管控最小操作单元——岗位,推动标准化操作,从源头提高工作质量,避免出现返工现象;通过管控最小生产单元——班组,推动生产运行无缝化衔接,提高工作效率,减少无效生产时间;通过管控最小创效单元——基层队,推动口井成本月度确认,强化单井、单机、单队、单项工程的“四单”成本精益管控。

  做好开源节流加减法

  @华北油田琥珀营作业区王淑霞

  做好科技创新的加法。一根筷子容易折,十根筷子抱成团。人人都积极参与到技术创新的行列当中,从一条建议、一项发明、一个创新做起,即可达到1+1﹥2的效果。做好无效资源的减法。点滴节约不分岗位,降本增效不分多少,在保证安全的前提下,坚持有旧不用新、有旧不领新,注重节约每一滴水、每一度电、每一张纸,真正做到人人都是经营者、岗岗都是效益源。

  重视科技创新

  @西南油气田公司天然气研究院 杨亚宇

  降本增效的关键是重视科技创新,提高科研成果转换动力以及对科研人员积极性的激励。新技术、新产品的孕育需要一个周期,当眼前的技术、产品不适合、不适应行业变革、社会发展的时候,务必快刀斩乱麻。因循守旧带来的一定是人力的浪费,资源配置的不合理,以及整个行业的落后。

  充分调动各方要素

  @测井公司 陈凡

  全方位优化是一项系统工程,是场持久战,需统筹兼顾,做到“三个坚持”。一是坚持开源增收与节支降耗。既从全局出发、大处着眼,改革创新,深化服务;又从细节着手、小事着手,修旧利废,节能降耗。二是坚持管理创新与科技创新。一方面扩大高端技术应用规模,开拓新市场,延伸业务链,通过技术提升开源创效;另一方面合理调配资源,精打细算,以管理提升降本增效。三是坚持主题宣传和制度落实。打好思想观念战,广泛动员,形成“向生产经营全要素要效益”的观念。同时,建立起一套成果申报评审流程、考评办法和激励机制,严考核、硬兑现,体现劳有所得、多劳多得。

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