一体化集众智、用众力,可以降低成本、加快流程速度、改善资本投入,为低油价时期油气田企业走出困境带来乘法效应。

  优化资源配置。通过一体化推进产业整合,对投资管理、成本管理、资产管理实行统筹安排,树立一盘棋思想,把更多的资金、技术、人力等生产要素投入到优势产业,加快产业结构优化升级。

  无缝对接流程。产业链条上的每个环节都要发挥应有作用,实现资源共享,做到各流程无缝对接,合力解决生产问题,发挥1+1>2的功效。

  设置需求导向。以市场需求为导向,让生产行为更有预期,减少无效和低端供给,避免积压和多余库存。增强供给结构对需求变化的适应性和灵活性,加快产品质量的升级换挡。 (周慧颖)

  专家点评

  协同迈步迎接挑战

    冀东油田二级技术专家、勘探开发研究院总地质师 刘晓

  一体化改革要像一根丝带,把各专业、各部门链接在一起,大家一起向既定发展目标努力,共同面对挑战。

  实施一体化战略,基础是做好规划部署、研究认识一体化,前提是形成对地下油藏的客观认识。有一句俗语:上天容易入地难。冀东油田地下油藏特征、油藏类型十分复杂,对油藏认识不可能一次到位,只有坚持不懈地解放思想、潜心研究,才能不断创新认识,明确勘探开发潜力、落实好赖以生存的资源基础。

  开展油藏综合地质研究,需要利用地震、钻井、录井、岩芯、测试等多项资料,通过多专业相互结合一体化研究、反复认识、相互印证,逐步逼近对地下油藏更为客观的认识,以此为基础的部署、规划方案,才更具科学性、指导性、可操作性。

  地质工程一体化是重要的技术手段,尤其是在老探区,勘探开发工作主要面对低丰度、低品位的剩余油气资源,更需要以精细地质研究为基础,充分利用“地震、钻井、储层改造”三把利器,通过地质工程一体化落实好“甜点区”效益开发储量规模,切实为提高勘探开发整体效益奠定资源基础。

  勘探开发一体化,需要有效的管理体制及机制保障。围绕既定的发展目标,最大限度激发和调动油田员工的积极性,是一体化改革的关键;不同专业技术人员及管理人员的整合、工作界面的厘定、工作职责的划分、相关考核及激励政策的制定,是一体化的保障。 (马超李力采访)

  提高攻关质量和时效

 塔里木油田油气工程研究院储层改造与保护一级工程师 滕起

  地质工程一体化就是把地质理论研究和工程技术研究紧密融合,达到提高单井油气产量的目标。

  塔里木油田根据攻关需要,规划建设T(一体化提产攻关团队)T(一体化软件研究平台)E(协同工作环境)W(协同工作流程),优化技术整合,提高攻关质量和时效。首先,整合生产、科研单位技术力量,创新组建了涵盖地质、测井、油气藏、岩石力学、储层改造等多专业技术小组;同时,坚持“以我之长引领攻关、以他人之长提升攻关能力”的理念,利用开放的市场合作机制,积极引进国内国际技术力量,完善形成学科完备、技术能力优良的一体化协同攻关团队。搭建了一套统一的具备储层评价、改造设计、产能预测功能的综合研究软件平台,装修了具备办公、远程会议功能的一体化办公室,最大限度地减少油田与合作方协同过程中的时空限制;梳理优化一套一体化工作流程,进一步提高了协同工作效率。

  地质工程一体化提产模式在实践中不断发展和完善,取得的关键技术在塔里木油田推广应用76口井,为库车前陆区致密砂岩气藏效益开发提供了提产技术保障。 (高向东采访)

  案例

  大港油田创新增储建产模式老油田“大勘探”升级

  记者刘英

  勘探程度高,采出程度高,资源劣质化,形象勾画了老油田发展的困境。特别在低油价冲击下,大港油田面临成本控制难度加大、整体盈利能力减弱的困局,亟须改革破局。

  改革红利如何释放?大港油田大力实施增储建产一体化管理,用3年的实践诠释了创新变革的巨大能量:70%以上的新增储量区实现“当年发现、当年增储、当年建产、当年增油”,探井成功率提高9%,工作量完成率提高23%,勘探综合成本下降20%,累计节约投资4.2亿元以上,内部收益率20%以上。

  各项指标的刷新,是改变定式思维和习惯做法的例证。这项管理创新成果,得到国家级企业管理及集团公司的推崇和认可,为同行业提质增效扭亏解困提供有益的借鉴样板。

  创新,新思路解困旧问题

  作为开发50余年的老油田,大港油田构造带主体探井密度超过每平方公里0.5口,采出程度高达76%,资源、产量、效益等结构性矛盾日渐突出。

  “困难挑战面前,唯改革者进,唯创新者强。”大港油田公司总经理赵贤正坚持问题导向,“勘探老区再造青春,创新变革是主导动力。”

  石油企业传统的勘探开发业务,按照油气预探(发现油气)—油气藏评价(评价可采性)—产能建设(建成生产能力)—油气生产“接力棒”模式运行。这种条块式管理在油田发现和建设初期发挥了重要作用,但随着油田勘探开发时间的延续,面对老油田勘探难度加大和效益为先的发展所需,其“九龙治水”的不适应性浮出水面。

  资源评价处处长王文革介绍,不同管理部门业绩观存在差异,追求的目标不统一,在一定程度上造成增储“硕果累累”而建产“无米下锅”的局面;基础研究、方案部署、井位研究、钻前准备、现场实施各自为战,造成科研生产重复投入;“接力棒”模式拉长了增储建产周期,延长了投资回报周期,降低了增储建产投资收益。

  突破传统管理模式,是油田转型升级、提质增效的必然选择。2015年,大港油田创新实施增储建产一体化管理,整合了传统油田勘探开发模式中的管理职能,由“九龙治水”变成“一龙管水”,确保增储建产有效衔接、高效沟通、同步同向,实现效率效益大幅提升。将勘探开发阶段划分转变为增储建产项目划分,按照项目管理方式,整合预探、评价、产能长链上的研究与管理方面的人力、物力、财力,实现井位研究一盘棋、投资管理一本账、物探管理一张图、现场实施一股绳、奖励激励一把尺,发挥出1+1>2的聚能效应。

  联动,“大勘探”带来新效益

  以解决储量规模增长与新区产能建设的矛盾为根本,大港油田调整相关机构和职责分工,在职能管理上打破“接力棒”、团体赛,形成了责权明晰、配合密切的一体化管理职能。

  在机构、人员不变的情况下,成立资源评价处,由“接力棒”变成一站式服务,负责预探、评价、产能整体方案编制,探明、控制、预测储量及SEC储量管理,探矿权和采矿权管理,新增储量产能建设管理等;增加储量升级率、储量动用率、产能建设到位率、产能建设贡献率等指标,推行全过程对标管理,保证储量规模、储量品位和储量效益,保障储量高效升级动用。

  东关潜山枣1508是高效建产“明星”区块。方案部署中,改变增储方案和建产方案“两张皮”现象,在增储方案中纳入产能井,共同认识油藏、控制储量规模,提高井控程度。在建产方案中,将预探井、评价井均纳入开发井网,共同承担产油注水任务,加快储量升级动用,缩短储产转换期,做到增储建产方案一体化编制。2015年至2016年共减少实施产能井10口、评价井4口,节约投资1.16亿元。同时,应用平台式钻井施工,13口井搬迁周期缩短20天,钻井周期平均减少8天。

  增储建产中,从基础研究、日常管理到业绩考核实施一体化,迫使新增储量统筹考虑储量动用和产能建设;产能建设自觉融入增储全过程,提前谋划储量动用和产能建设方案,变勘探开发结合为增储建产高度统一,实现了部署共同决策、设计共同优化、井位共同研究、施工共同组织、投资共同分担,避免了“掉棒”情况发生,勘探开发节奏更为紧凑,储产转换周期缩短,整体投资成本下降,探井成功率达到71%,储量动用率达到90%。

  活力,老油田焕发新青春

  管理创新的终极目标是提质增效。

  王文革说:“增储建产一体化通过各个环节的整体联动和全要素的高度整合,缩短了储产转化周期,当年发现、当年增储、当年建产,快速地把储量变为产量。2017年,4个增储建产示范区年增油超过15万吨。”

  刘官庄地区从1966年开始勘探,截至2015年已发现探明储量207万吨,但储量和产量严重悬殊。如今,这个地区已形成千万吨级增储区,产能建设10万吨,成为老油田快速上产的示范区。

  据统计,这个管理新模式实施以来,大港油田发现了6个千万吨级规模效益增储区,建成3个10万吨级、2个5万吨级高效产能区,培植形成1个15万吨级高效建产区,探明储量动用率达到90%,产能到位率达到70%以上,产能贡献率达到80%以上,内部收益率高于20%。

  “增储建产一体化模式解决了低油价下老油田的困境,是老油田提质增效的有效方法,是老油田实现持续稳健发展的必由之路。”赵贤正如是说。

  关注

  长庆油田增储建产双丰收制胜“三低”油气藏

  中国石油网消息 (记者杨文礼) 截至6月26日,长庆油田采油一厂今年新投油井134口,井均日产同比提高0.5吨,新落实储量1500多万吨。采油一厂副厂长、产能建设项目经理梁冬说:“增储和产能建设双丰收,离不开勘探开发一体化的战略举措。”

  勘探开发一体化技术,把原来需要长时间分步运行的勘探、评价、开发三个步骤并联运行,开始勘探时就进入评价环节,探井一完成,马上转入开发,从而大大缩短了从勘探到开发的周期。过去最少5年至8年,现在2年至3年就可以实现一个油田的规模化勘探开发,个别区块还实现了当年勘探、当年评价、当年开发、当年建产。

  近年来,长庆油田采用勘探开发一体化技术建成并实施规模开发的油气田有10多个,大部分区域年油气当量100万吨以上。其中,很多国外公司论证没有开发价值的苏里格气田,连续4年实现储量产量跨越式增长,探明天然气储量接近2万亿立方米,年产能力达百亿立方米以上。后再用3年时间,又将苏里格气田建成了年产200亿立方米天然气的大气区,使之成为目前世界上开发规模最大的低渗透整装气田。

  2009年成立时,年产量只有30多万吨的镇原油田,活学活用勘探开发一体化技术,广大技术人员既当稳产上产的开发者,又当找储增储的勘探者,保证了储量产量的双增长。今年,镇原油田在极为有限的矿权面积内,原油年产能力将达150多万吨,原油产量贡献量8年增长了4倍多。

  冀东油田同一框架相融合科研生产一体化

  中国石油网消息 (记者马超 通讯员李福堂) 截至6月26日,冀东油田通过科研生产一体化共建,有18个项目具备自主实验能力,整体实验工作量提高63%。

  面对油气勘探开发难度增大的现状,冀东油田推进“共建实验室”建设,科研人员根据项目课题去实验室做项目,为研究提供支撑。通过近两年的建设,目前可以开展地质基础实验、开发基础实验、采收率实验三个实验体系孔渗测试、聚合物体系评价等18项实验项目。

  “科研生产一体化,不是科研、生产两种业务的简单对接,而是在同一管理构架下的有机整合,使得科研和生产拥有共同的价值观念,技术创新和成果转化能力得到同步提高,更加适应自主创新和竞争的需要。”实验室负责人李福堂说。

  优化流程,建立长效管理体制。针对实验人员能力提升,实现对取样、规范、数据分析、报告出具等实验全过程一体化技术支持。目前,开展南堡23-2704、南堡23-2128等井孔渗测试、碳酸盐含量测试、黏土与全岩分析实验669、314、220组,通过大量比对已经具备自主实验能力。

  通过科研生产一体化体系的有效协同,工作效率明显提升,各类资源如人员、设备、工具等得以高效配置、合理统筹,研发生产周期缩短。科研生产组织方式实现积极转变,生产管理手段上,实现以指令性计划管理拉动生产,以生产调度解决执行过程问题推动计划执行的管理模式。构建了以开放性计划、指令性计划及保障性计划为牵引的多层计划管理体系;科研管理、生产管控紧密结合,项目管理贯穿始终,科研生产稳步推进。

  华北油田一体运作增效益加速资源转化

  中国石油网消息 (记者何宏芳) 华北乌兰花油田通过运行勘探开发一体化机制,预探、评价、建设周期由以往4至6年缩短为2至3年。勘探开发一体化提高了整体效益,实现资源转化周期短、储量动用快。

  现场探勘,聚合力提速运行。在实施地质工程项目前,华北油田召开各参建单位负责人参加的专题会,部署现场勘探任务。

  步步为营,精细勘探流程。在地质项目实施中,按照概查—详查—精查的勘探流程,对勘探新区带进行系统研究。在整体研究的基础上,制定总体思路和攻关目标,进而编制加快预探评价、科学有序推进的整体部署方案,为勘探开发工作有序有效开展规划“行军图”。

  运筹帷幄,各环节无缝衔接。加强组织协调,在勘探开发前线组成矩阵项目组。乌兰花项目统一研究部署,加快勘探节奏。一口井从开钻到录井、测井、解释等环节,数据传到项目部,相关人员立即组织研究,迅速制定下步措施和调整方案,随时跟进生产动态,实现各个环节无缝衔接。

  一体运作,研究交叉互融。华北油田在评价建产环节,将勘探、评价由接力式变为交叉互融式,提高了勘探开发整体效益。以杨武寨区带为例,杨武寨区带勘探井位向产能建设转化中,通过勘探开发一体化工作的运作,强163x断块部署评价井位1口,产能井两口。先行完钻的产能井楚26-15x、楚26-16x均见到厚油层,为随后在西断阶整体高效实施勘探开发一体化工作打下基础。

  塔里木油田技术改造求突破疏通致密气藏经络

  中国石油网消息 (记者高向东) 截至6月25日,得益于地质工程一体化优势,在地下储层物性特征的基础上,塔里木油田量身订制较大规模暂堵转向缝网改造技术,克深241井酸压改造后获高产,较改造前增产3倍。

  库车地区是塔里木油田建设300亿立方米大气区的主战场,也是世界级难题的集结带。塔里木油田科研人员以单井提产为目标,开展多学科地质工程一体化科研攻关,寻求优质提产方案,全力寻求缝网改造工艺技术突破。

  在“储层非均质性强,改造工艺针对性差,流动保障难度大”的博孜气藏,以往较成熟的方法遇到了拦路虎。博孜101井、102井缝网酸压后产量低于预期,迪西1井压裂后较酸压前产量更低,给科研人员当头浇了一盆凉水。

  科研人员坚持“一区一分析、一井一策略”,设计了博孜104井缝网压裂方案。改造后,博孜104井日产天然气58.5万立方米。缝网改造工艺技术攻关还在克深区块取得新进展。克深8-5井缝网改造后,日产天然气64.6万立方米,增产3倍。

  从勘探、评价,到开发、稳产、提高采收率,地质工程一体化都有用武之地。塔里木油田创新形成两项缝网改造工艺技术:天然裂缝容易激活的,采用缝网酸压技术;天然裂缝不容易激活的,采用缝网压裂技术。两项技术推广应用76口井,单井平均产量提高3.28倍,疏通了库车前陆区致密砂岩气藏经脉。其中克深8气田实施改造16口井均获高效,确保克深8气藏钻井成功率100%、高效井比例100%、产能到位率100%。

  建言

  变“九龙治水”为“一龙管水”

  @大港油田勘探开发研究院 李正财

  一体化是深入推进改革转型的重要方法,必须持续丰富发展、不断改进完善、深入推进实施。为了适应新形势新要求,大港油田整合传统油田勘探开发模式中的管理职能,变“九龙治水”为“一龙管水”,大力推进实施增储建产一体化管理。这一新管理模式将勘探开发阶段划分转变为增储建产项目划分,按照项目管理的要求,整合预探、评价、产能等方面的人财物,实现井位研究一盘棋、投资管理一本账,确保增储建产各环节高效衔接、同向发力、互促共进,勘探开发主营业务效率效益大幅提升。

  让各自为战变为合力出击

  @吉林油田新闻中心 王珊珊

  吉林油田在全面实施扩大经营自主权改革试点政策前提下,施行一体化管理手段,地质工程、甲乙双方等各自为战的局面被打破,各系统专业人员围绕一个目标进行措施论证,不再片面追求产量和工作量,而是将成本与产量和工作量进行通盘考虑,遵循市场规律,实现无缝链接,融入更多的经济效益指标。

  勘探施工中,经营管理、钻井工程、生产运行等完全实现一体化,预探、评价、产能建设深度融合,勘探效果大幅度提升。

  条条框框被打破,一体化组织管理方式,成了市场化运作得以顺利施行的强有力推手。在它的支撑下,钻井效率在提高、勘探周期在缩短、投资成本在降低。

  业务整合不等同体系整合

  @锦州石化传媒中心 谭月

  “一个声音说话、一个标准做事、一个体系运作”是一体化整合分支、集结优势的特点之一。生产经营相互衔接、紧密联系,有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本,保证关键投入的质量。中国石油产业链完善,整合重点不单是业务上的,还需要有效的管理体系做支撑。业务整合不等同体系整合,如果说业务是分母,那么体系就是分子,做大做强一体化,首先要做大分子。有效的统一标准,规范运营,才能避免新业务领域带来的职责与管理分歧。新的岗位职责必然需要建立相应的制度体系,完善具有公正性、协同性、兼容性、互动性的一体化战略,激发握指成拳的力道。

  让员工向“我要工作”转变

  @西南管道天水维抢修队 周杰斌

  企业用一体化激励机制,提升了基层员工的工作干劲和安全责任意识,引导他们积极探索环保高产发展新前景,以质量、效益为核心,朝着开发利益风险共同体努力奋斗,实现了员工由“要我工作”向“我要工作”的转变。一体化还让企业采用“激励+典型”机制助推员工争当生产“全流程”多面手,从强化员工基本功训练出发,进一步创新培训思路和方法,出实招、看实绩、重实效,并开展全员风险评估,互监互帮,学典型树模范,实现员工收入、企业效益箭头朝上发展的好局面。

  一体化就是规模化

  @吉林销售四平分公司 王今强

  一体化是将某个领域的资源在大局上重新进行整合,通过统筹布局实现规模化,实现由弱变强的发展过程和经营形式。拿包饺子举例,做饺子皮、做馅儿、煮饺子的,各自分工,有时候皮多了馅儿少了,有时候皮少了馅儿多了,无论煮多少饺子都一直开着火,资源不协调,步调不统一,造成了社会资源的浪费。而一体化就是将做皮的、做馅儿的、煮饺子的整合成一家饺子馆,有多少买卖煮多少饺子,一方面减少了经营的成本,一方面提高了工作效率,最大的好处就是实现了规模化,通过整合提高了竞争力。

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