编者按:

  企业要具有竞争力,很重要的一点就是要释放员工的活力、智慧和创造精神。在深入了解员工需求的基础上,制定行之有效的绩效考核机制不失为一个好办法。

  运用好绩效考核这一杠杆,实现精细管理、定量分析和全面考评,定能激发出企业发展的活力。

  华北采油五厂日产量曲线图

  制图: 刘佳杰

  吨油成本预算构成图

  敢辟蹊径迎来柳暗花明

  ——华北采油五厂绩效考核改革新政效果探析

  今年年初以来,华北油田采油五厂的产量曲线一直高位运行。截至6月中旬,这个厂日产保持在1400吨上下,连续5个月超线运行。

  “以前我们厂很少能做到开门红,今年却做到了。”五厂厂长李仰民认为,这与他们厂今年创新实施的绩效考核新政密不可分。

  在华北油田扩大经营自主权的背景下,采油五厂实施新的绩效考核办法,营造“绩效靠效益、收入凭贡献”的氛围,促进了各项工作的主动落实。

  产量分类 谁的孩子谁来抱

  每天一上班,这个厂地质所深县项目组工程师陈玉林的一项重要工作,就是查看台4-1井的生产情况。

  “一有下降迹象,我们就要着手做油层动态分析。”陈玉林说,按照新的考核办法,新井、措施井产量与地质所挂钩,如果年内欠产1%,就要被扣4%的绩效奖金。

  地质工程打新井、上措施,出油后就交给作业区来管理,产量指标都压在作业区头上,在老油田似乎天经地义。但是,新井和措施井的非自然产量,作业区掌控不了;而地质、工程部门拥有上产措施手段,却又没有很重的产量任务。

  这就相当于对待“新油娃”,专业部门“只管生、不管带”,基层干预不了“油娃胖瘦”却还要“将其带大”。这种能力与目标的不匹配,使五厂近些年新井和措施井投产后产量波动大。

  在对问题进行认真分析后,五厂决策者拍板决定,老井自然产量与各采(输)油作业区挂钩考核,新井、措施井总产量与地质所、工程所挂钩考核。

  这一创新的考核方式,从2016年逐步探索,于今年完善后正式实施,并逐渐得到员工的理解和支持。

  在专业部门,地质、工程人员从日常琐碎的老井管理中解放出来,全力投入到新井和上产措施之中。

  “地质人员现在的主要精力,放在抓油藏分析和措施井上,研究更深入了。”地质研究所所长蒋培军说。

  不仅如此,地质所将原来的动态研究、滚动评价、滚动开发、生产管理和产能建设五个组室,重新划分为束鹿、晋县、深县等三个课题组。

  “融合后,技术力量更集中、更全面。以往一两年‘难产’的区域开发方案,现在几个月就能出笼,效率大幅提升。”地质所晋县项目组组长李静说。

  吨油奖励 挣多挣少凭贡献

  进入开发中后期,老井自然递减趋势日益加大;但五厂的老井自然产量,年初以来却一直超出计划线。采油五厂副厂长李健认为,月月超产的秘诀,就在于创新实施的产量奖励机制。

  以往,月度绩效奖金是按照全年均分预兑现的。在年度总核算时,员工完成任务就足额拿到绩效,完不成就从总额中扣回一部分。

  现在,厂里打破“每月发放固定绩效工资”的概念,树立“每一分奖金都是用吨油挣回来”的理念。就是说,交一吨油、挣一吨油的奖金,多产多挣、少产少挣、不产不挣。

  绩效总额发出去再扣回来与一笔笔挣回来相比,并非“朝三暮四”那么简单,而是给干部员工很大震动,促使其从“被动保任务”转向“主动多产油”。

  “只有给企业创造了产品和价值,员工才有资格拿奖励。”“员工收入水平,应该由贡献的数量质量决定。”这些言论,逐渐占据员工舆论主流,也让奖励政策得到拥护。

  吨油绩效奖励理念,也带动了基层分配模式的改变。

  基层二次分配,打破了以往平均主义的大锅饭,奖勤罚懒、奖优罚劣。由此,干部员工人人有压力,想方设法都要把井管好。尽管4月份以来风雨天气较多,但赵州桥作业区的两个采油站生产都保持了最优状态。

  简政放权 自己银子自主花

  在基层吨油成本的费用要素构成中,重要的一项是运行费用指标。

  与以往机关管理部门掌控不同,今年五厂除公共费用和折旧费用外,将动力费、运费、维修费、材料费、药剂费等运行费用处置权,全部放到基层、折算到吨油成本中去。这一政策推行几个月来,没有产生“一放就乱”的问题,反而促进了多方面的工作进步。

  首先是机关工作职能更加单一。以前机关职能部门,既管费用产生的流程,又掌控费用发放的对象、时间和额度,不仅工作量大,而且费用分配很难做到公平公正。现在,绝大部分费用使用权下放,机关工作人员由管理者变为服务者。

  其次,基层费用使用更加灵活。给予基层更大自主决策权后,不再限定专款专用,基层可根据轻重缓急,优先保证修井作业、关键设备、生产应急等对生产有重大影响的资金需求,真正让每一分钱都用在刀刃上。

  最后,资金使用更加精打细算。以前,基层作业区的管理者,都是生产型干部,只要把产量搞上去,花多少钱不关心;现在,形势迫使着这些管理者,由前台调度向账房先生角色转变,不仅要会生产,还要懂经营、善经营。

  “绩效改革后,账算得越细、钱花得越精明,越显出管理干部的本事。”高邑作业区主任徐天昕介绍,他们作业区在超线运行的情况下,今年1月份主动停掉或间开9口低效负效井,虽然原油日产减少2吨,但一个季度减少的动力、药剂、保养等费用至少四五万元,真正做到了从“多产油”向“多产效益油”转变。(记者 李长开 特约记者 王新成)

  基层亮点

  抚顺洗化厂巧用考核杠杆

  细量化 人人扛指标

  中国石油网消息 (特约记者 王秋) 6月10日,在抚顺石化洗化厂空分车间基层建设公告栏前,几名员工看着5月份车间奖金奖罚明细,频频点头。

  5月12日后夜班,工艺二班主操程贵国发现空分西塔36千瓦电炉子不工作,及时找电气车间送电,排除了隐患,奖200元。工艺四班班组核算第一,奖120元。5月12日前夜班人员因未及时发现空分西塔电炉子不工作,扣50元……

  这是该厂巧用绩效考核杠杆,开展信得过班组评比活动的一个镜头。

  2017年,这个厂在“五型班组”评选的基础上开展“信得过班组”评选活动。对现场环境、班组文化、生产平稳率、班组人员培训及安全等方面的共性问题,全厂制定通用标准。此外,每个车间还有个性化的创建内容和考核侧重点。比如动力分厂注重锅炉烟气和污水排放等环保指标评比;质检车间注重分析准确率和及时率的评比等,在考核上体现个性化。同时,所有考核指标能量化的量化,不能量化的也给出具体考核点,让考核者与被考核者都了然于心。

  每个车间制定自己车间的考核评比方案。车间根据岗位的重要程度、劳动强度、工作难度等因素来确定不同的考核系数,比如值班长系数1.25、主控主操1.2、外操主操1.1等。将平稳率、能耗、物耗、环保等考核指标对应岗位落到人头,人人身上有指标。再根据员工当月的表现,每周进行量化考核,最终确定每个人的奖金额度。

  同样,按照职责分工,对应考核内容,专业部室实行月检查月考核月公示;工会每季度验收,季评“星级班组”;年终评“五型班组”,在“五型班组”基础上评出“信得过班组”。两级考核三级管理,与奖金挂钩并公示。

  绩效考核执行以来,多劳多得,员工尝到甜头,工作自动自发。眼里有活的员工多了。现在哪有跑冒滴漏,不用上级安排,员工自己就抢着把活干了。

  针对催化装置混合原料组分中硫含量、重金属含量增加,影响产品质量的实际,锦州石化公司二催化车间对各班组产品的硫含量加强监测,引入绩效考核机制,层层传递压力,确保质量过硬。图为员工在DCS主控室内严密监测。 张一峰 摄

   川庆钻探长庆钻井总公司创新绩效考核

  挣工分 员工动起来

  中国石油网消息(特约记者董晓燕 通讯员程虹)6月12日,川庆钻探长庆钻井总公司管具公司宁定服务部人事劳资员在干部积分手册上,为钻具班范俊、杨燕虎、李合权、杨宝忠、邵世涛等人分别加上1分,原来他们仅用4天时间,就维修了35支钻杆吊卡,并全部改制成长手柄,消除了开合吊卡时可能出现手部碰伤和夹伤的风险。

  管具公司主要以维修钻具为主,维护任务繁重。以前由于员工业绩考核没有科学的评判标准,每个月奖金按人头平均分配,员工干与不干、干多干少一个样,久而久之,挫伤了大家的工作积极性。

  今年,为进一步推进全员岗位绩效考核,切实体现同工同酬、多劳多得的分配机制,充分调动岗位员工积极性,这个公司在操作层员工中全面推行工时制,对加工工段加工班、喷焊班,钻具工段钻具班、修理班、检验班、管运班,井口作业工段和井控服务中心井控维修班的所有工作内容,分别细化成153项具体内容,每项内容都根据其劳动强度、技术含量及所需要的完成时间,测算出标准的工时含量。员工工作中按质量要求每完成一个项目,都能挣得最少1个工时的工分,每个月月底,根据个人浮动奖=个人工时总数×月度单位工时价值测算公式,员工所获得的工时,成为分配奖金的依据。

  “今天有活先派我,我最近的工时挣得太少了!”6月10日一大早,员工李虎就给工段主任田春波打招呼。宁定服务部党支部书记张长博说:“同李虎一样,由于奖金分配政策的调整,员工工作的积极性空前高涨。”

  在推行工时制的基础上,这个服务部还创新管理层员工考核办法,试推行干部管理积分制,由人事劳资员为每名管理层员工建立积分手册,每日登记,每周公示,每月统计,做到分值有理有据,积分公开透明。每月积分与效益工资挂钩,并作为年终评先选优的依据。

  采访手记

  领导干部要具备精准改革的能力

  华北油田采油五厂今年推出的绩效改革新政实行5个月来,干部员工积极拥护,并在华北油田各采油单位中创造了少有的月月超产的成绩。这其中的关键,就在于领导者的改革创新能力更强,更能对“病情”精准把脉,对症施药。

  对老油田来说,改革发展困难重重,需要石油企业的领导干部提高解决问题和干事创业的能力来促进精准改革。

  首先是观察力,就是要了解专业工作。个别干部往往忽视专业问题与矛盾,只求“在划定的圈圈内打转转不出错”,或“只知埋头拉车不知抬头看路”。殊不知,路越走越窄,车越拉越偏。

  而像华北采五的改革,改革的领导者对油田开发流程知之甚深,才能抓住产量问题的核心矛盾,将自然产量与新井、措施井产量区别对待,使政策更加公平合理、能力与目标更加匹配,激活改革两方的活力,做到同样的人、同样的井,却实现不一样的产量。

  其次是创新力,就是要注重精准推动。改革举措的制定,要体现创新力,真正能打动人,以心动促行动。

  华北采五的改革为啥能打动人,就是将考核与员工收入切切实实挂上了钩。员工交一吨油、挣一吨油的奖金,多产多挣、少产少挣、不产不挣。改革如果仅仅凭喊口号,停留在口头上,就不会有人当回事,更不用说投身改革了。

  最后是自制力,就是要善于隐忍待发、把握时机。为求速战速决,领导干部往往犯改革“躁动症”,不量力而行,拔苗助长,造成事倍功半。而华北采五的改革,从2016年就开始探索,经过完善准备后才正式实施。在这一过程中,员工逐渐理解和支持这些改革新政,华北油田扩大经营自主权的大环境也为其提供了政策支持,使其瓜熟蒂落、水到渠成。如果没有这一循序渐进的过程,就不会有其改革稳定的局面。(李长开)

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