中油海钻井工程事业部2017年13个平台仅有一个平台满负荷运转。240多人组成6支钻井队变身“海军陆战队”,劳务服务于新疆沙漠地带;去年填补国际空白的可燃冰开采领域的蓝鲸1号平台技术骨干,后半年也在等待中度过。如此严峻的形势下,他们全年降本增效5903万元,完成公司下达指标的498.6% ——

  “重节流更重提效,强化经营考核、开源节流、业务优化……”中油海钻井工程事业部采取一系列措施瘦身健体,用精细管理之手敲开效益大门。 “虽然国际油价有所回升,但整体形势依然不明朗。我们必须把管理做得更精细,促进效率和效益共同提升。”2月5日,事业部经理魏士鹏对记者说。

  用好指挥棒

  考核激发管理新活力

  管理上有问题,考核上想办法。事业部强化顶层设计,重新修订了绩效考核办法,增加成本管控考核权重,创新提出生产系数、岗位系数等三大考核系数,全员全成本量化考核,考核结果与绩效工资挂钩,增强了考核指标的指导性和激励效果。

  考核指挥棒倒逼管理责任落实,考核指标指到哪儿,工作举措就落实到哪儿。

  生产运行管理在成本中占有相当比重,考核办法对此划出定额指标,针对单个项目进行全过程分析,精准发力,努力提升运行效率。比如,将单井纳入考核,在堡探3井施工中,强化组织运行,降低事故复杂等,采用“钻井监督+平台”管理模式帮助该项目大幅提升效率,最终提前9天完钻。

  “2017年,事业部积极探索库存定额管理,推广共享理念,平台间调剂物资1600余项,库存总额较年初降低19.1%,利库物资732万元。” 在推动物资利库工作方面,物资管理中心主任曲少锋如是说。

  划出“硬杠杠”

  降本增效蹚出新路子

  事业部坚持效益优先,降本增效方案对物料消耗、设备维修等下达了硬性降本指标,“除人员工资外,其他所有成本均要硬下降”,并将指标明确分解到部门、岗位甚至个人。

  尽管降本空间越来越小,削减、压缩……当一条条“硬杠杠”摆在眼前时,各部门还是集思广益、见缝插针,蹚出了一条降本增效新路子。

  精打细算,省下的可绝非小钱。年内需要检验的平台较多,将6座平台坞检改为水检,就节省成本1500余万元。对停工平台进行集中冷停,比如曹妃甸码头6座平台仅留2人值守,节约人工及柴油等费用千万元。

  在物资采购工作方面,通过测绘定制、源头采购等方式,寻找常用配件源头厂商直接洽谈,避开中间环节,采办效率大大提升,节约采购金额300余万元。

  “大家辛苦积累下来的好做法不能丢,已经拧干的毛巾,说啥不能再泡回水里去!”事业部将多年总结出来的“四压缩三控制三强化”措施及好的经验汇编出来,推广分享,迈出了建立提质增效长效机制的第一步。

  开辟快车道

  整合优化释放新效能

  以往,机关科室既负责业务管理又负责生产组织,职能多、任务重,难以达到精细化管理要求,客观上限制了综合效能的充分释放。面对这一难题,事业部不断创新管理方法,高效利用现有资源,提高管理运行效率。

  以提高专业化为目的,按照机关强管理、二线强保障的工作思路,成立物资管理中心、生产准备中心等,使管理更专业、能力更突出、优势更明显。伊朗IOOC浅水项目中,平台和生产准备、物资管理部门迅速联动,高效率调动资源,调拨整改物资600余项、生产物资1000余项,提前11天完成开钻准备,确保了项目早开工早创效。

  项目管理模式是事业部推行精细化、一体化管理的又一个新尝试。将多个独立项目整合,由专业化管理、技术团队统一负责,改变了过去各个项目分散管理、单兵作战的状况。“统一管理后,实现了不同项目物资、技术等资源的共享优化,增强了管理效能。”总包项目经理李志刚介绍。

  平台有些是进口设备,比如顶驱、空压机等都使用的是进口胶管,其实这些设备的生产厂家本身是不生产这些配件的,都是委托其他厂家进行加工定制,厂家给客户的只是一个单纯的零件号,没有任何技术参数。事业部平时购买配件都是按照零件号买,不仅价格高,周期最短也在6—8周左右,给平台的生产备料增加了难度。他们和国内生产胶管的厂家联系,对胶管的性能参数及规格进行研究测绘,先进行试加工使用,经过实验发现国产的胶管不论在性能和质量上都可以满足现场的要求,而且供货周期大大缩短。发现哪些管线有问题,需要进行更换,提出要求,就可以满足现场的要求。

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