油少人多、产量规模与人员规模的不匹配,是近年来辽河油田经济效益持续下滑的重要原因之一,结构性缺员以及工作效率不高也“冰封”着企业的创效活力。

  在深化改革进程中,如何破冰前行?辽河油田推出的五定先行、激励引导、考核倒逼、分配驱动、分流托底——“二十字”方针举措,既是人力资源管理的生动实践,更是辽河油田深化改革的准确诠释。

  一道必须破解的现实命题

  提高全员劳动生产率,提升每名员工创效能力,是企业效益发展的有效途径。一个企业,只有每个“细胞”激活了,才能焕发强大的生命力

  4年来,撤并36个处级机构、551个科级机构,分流5500余人,外闯市场7000余人。

  “人的问题不解决,企业效益发展就是纸上谈兵。”辽河油田副总经理杨立强一语中的。

  历史证实:人多的问题,是国企改革最难解决的,也是最难触碰的“硬骨头”。

  啃“硬骨头”,首要是冲破思想观念的障碍。辽河油田决策层着眼于企业效益发展的大局,辩证地看待人的问题:人多,管不好是包袱,管好了就是资源。改革的目的,不是简单地把人减下去,让人下岗没活干,而是把合适的人放在合适的位置,不断创造价值。

  啃“硬骨头”,关键在于突破利益固化的藩篱。这一次,辽河油田大刀阔斧对矛盾集中、困难聚焦的人事领域“动大手术”,果断推出了“二十字”方针举措:五定先行、激励引导、考核倒逼、分配驱动、分流托底。

  “二十字”方针举措,恰恰是一个推动人员流动的闭环管理链条。五定是基础,把合适的人放在合适的位置,冗员显性化;激励、考核、分配均是驱动力,通过正向激励、负向倒逼促进冗员流动;分流则是放水挖渠,构筑冗员疏通的渠道,让冗员各得其所,创造新的价值。

  由于业务调整,热电厂关停,200余名员工转岗到外围科尔沁油田,成为采油生产的主力军。面对市场萎缩、工作量不足的困境,筑路公司的577名员工脱下红工装、穿上保洁服,用劳务服务为企业挣效益,为自己挣工资。以往的采油大户——特油、曙采等单位,也纷纷走出去闯市场。

  人事分配变革使辽河油田办成了一批多年“没破题、不敢动、不敢干”的大事难事,员工工资实现能多能少,干部实现能上能下,人员实现能进能出。辽河油田连续10年人员负增长,7000余人外闯市场队伍年均创效近百亿元,困扰企业多年的难题得到有效解决。

  一个激发活力的动态管理格局

  坚持系统思想,下好机制管理这盘棋,相承相济,协同推进,化“冗员”为资源,激发创效活力

  减机构、压层级、降冗员、促分流,如何让改革招招见效?

  “设计一套科学合理的人事机制,让人动起来是关键。”辽河油田总经理助理、人事处处长李孟洲分析道。改革要到位,政策要配套,形成闭环管理,才能充分激发人的积极性。

  人在哪里多?辽河油田五定先行,核岗定编,精干机构,让合适的人留在适合的岗位,使冗员显性化。2017年,辽河油田对机关内设机构、管理人员编制定员、处科级干部职数分别压缩20%以上。对各二级单位科级机构、总编制定员、科级干部职数分别压缩12.5%、15.6%、13.1%。显性富余人员1万余人,下达分流指标8585人。

  人往哪里去,如何变冗员为资源?辽河油田打出了机制“组合拳”。

  激励引导,辽河油田鼓励走出去创造价值。先后出台了4个管理办法,外闯市场员工的收入比局内同岗位员工多50%以上。单位创收按边际利润的5%至10%奖励,技术服务创利按40%奖励,而且对于外闯人员按产值和利润规模给予不同级别的职级激励,极大地激发了外闯市场员工的积极性。

  考核倒逼企业谋出路,人员谋岗位。辽河对各单位年度经营指标,以利润为中心进行严考核硬兑现,刚性不变。而且将人员五定与分流指标纳入考核,将分流人员工资总额的20%留在原单位,完不成人员分流指标的,分3年核减工资总额,分别核减20%、50%和80%。如今,各单位都深刻认识到:再无动于衷,就没有出路。2017年,华油公司与总医院积极沟通,争取到总医院保安、保洁等岗位,分流安置富余人员90余人。

  分配驱动激发内部创效活力。辽河出台《关于加强员工绩效考核结果与薪酬分配挂钩的指导意见》,并交流推广18个成熟的行之有效的搞活内部分配办法,鼓励各单位搞好搞活内部分配,真正拉开差距,调动员工积极性。沈阳采油厂同岗位考核兑现最大差距达到3600元,充分体现了“干多干少不一样、干好干坏不一样”。

  针对各类冗员,辽河先挖渠后放水,下发《关于结构调整中人员分流安置的实施意见》,出台内外部转岗盘活、提前退休、离岗歇业等11条梯次化措施,促进人员良性循环。

  比如,2017年针对青海新增矿权,先后成立青海分公司、新领域勘探项目部和未动用储量开发项目部,不少人员流动到新业务。与此同时,对于不愿动、不想动的冗员,其保障最低工资低于11条分流政策待遇,员工也主动在分流政策中寻找自己的出路。截至目前,辽河已累计分流5500余人。

  一场事关长远的攻坚之战

  破“旧”立“新”, 深层次是利益调整,更是观念的碰撞、灵魂的触动,这不是一时之功,需要循序渐进、稳步前行

  油田建设有限公司预制厂,曾经一度年亏损5000万元,新领导班子上任后,推行计件工资考核,多劳多得,少劳少得,干部员工有了干劲,当年就实现盈亏平衡;曾经一度陷入亏损的筑路公司,推行新的市场开发责任机制,实现全员闯市场,2017年工作量达10亿元。

  不止于此,人事分配变革使更多的干部员工冲出传统思维的定势,形成了一系列与发展市场经济相适应的全新观念。

  ——效益观念落地生根。各单位改变了过去“等、靠、要”的状态,主动作为,积极为企业“找出路”。连保障单位消防支队也组建了9支外闯队伍,输出人员285人。与此同时,挖潜增效变成各单位和广大员工的自觉行动,曙光采油厂504中心站员工孙勇、王洪志成功修复抽油机刹车20台,节约7万余元。

  ——竞争观念深入人心。如今,不仅仅外闯市场靠竞争才能分得一杯羹,就连普通工人也要靠竞争才能端稳一向是“铁”的饭碗。2017年,辽河科尔沁油田招聘209名劳务人员,仅建设公司就有308人报名。竞争出效益,特油公司开展内部模拟市场机制,划小核算单元,放权搞活企业“细胞”,吨油操作成本下降3.2%,挖潜创效1.6亿元。

  人事分配改革,犹如破冰前行,愈到深处愈是艰难。今后,辽河还将以问题为导向,在新机制的推行上不断完善推进。首先,要通过多种形式,促进上下同频共振。其次,要建立公开、公平、公正的环境,推动人事分配改革顺利开展。此外,不断完善各项机制,实现协同配套,相互支撑,形成合力。

  冲破坚冰春水生。相信辽河以破釜沉舟的勇气推动人事分配改革,必将打开冰封的活力之源。

版权所有:中国石油新闻中心 | 京ICP经营许可证010289号 | 互联网新闻信息服务许可证编号:国新网许可证1012006016号

电话:010-62094114 | 违法和不良信息举报电话:010-64523205 | 编辑信箱:news@vip.oilnews.cn