年终岁尾,渤海钻探总包市场捷报频传。

  截至2017年12月26日,渤海钻探公司在长庆总包市场钻井进尺突破100万米,比2016年翻了一番还多。

  常言道:兵马未动,粮草先行。作为钻井这个龙头背后的“粮草官”,渤海钻探国际物资公司大力实施全产业链一体化竞争、全价值链协同性创效的“两全”策略,通过转变身份、转变理念、转变思路、转变重心,实现精管理、优服务、大效益、重质量,为渤海钻探总包市场的跨越式发展提供了平稳、优质、高效的物资供应,被钻井队称为“保障有力的‘粮草官’”。请看报道——

http://center.cnpc.com.cn/pic/0/00/09/39/93928_788245.jpg
在苏里格气田建立油套管储备点 
http://center.cnpc.com.cn/pic/0/00/09/39/93927_943698.jpg
为花土沟施工的钻井队供应油料

  转变身份——定位精管理,激活中枢区

  截至今年12月中旬,渤海钻探总包市场已拓展到陕西、内蒙古、山西、甘肃、青海、新疆、四川等8个省区。

  面对总包市场生产区域分散、服务网点多、工作人员少、供给战线长的情况,国际物资公司通过理念创新、组织创新和仓储模式创新,主动转变身份,变“坐商”为“行商”,走出了一条由供应链参与者向组织协调者转变的管理之路。

  在生产运行方面,这个公司转变“照单抓药”的保供理念,加强与生产单位和供应商的沟通联系,依靠信息资源优势,着力将自己打造为物资协调的中枢平台。

  这个公司建立“月计划、周协调、日调度”的信息上报制度和快速反应机制,通过对信息的综合分析研判,以超前介入的方式第一时间掌握生产单位需求,快速建立物资供应渠道,做到早下单、早储备、早运作,确保生产运行所需的“粮草”储备充足,缩短物资供应时间,实现了供应链的“首尾呼应”。

  在组织管理方面,这个公司创新项目部管理模式,对外项目部实施分部制,即由1到2名工作人员在各区域市场中心就近“扎营”,既实现服务窗口前移,又能及时掌握物资供应信息。

  目前,这个公司在渤海钻探总包市场共设有油料和长庆两个项目部,在靖边、庆阳、长宁、大宁、新青玉等设立多个分部,并在乌审旗、靖边、榆林、敦煌等地设立7个物资集中发放点,形成辐射河北、陕西、内蒙古、山西、甘肃、青海、新疆、四川等省区的供应网络,实现了与钻井龙头无缝衔接的供给机制。

  在仓储管理方面,这个公司根据区域特点、供应品种和数量,采用灵活的建储机制,实现了多种仓储模式共存的有利局面。

  这个公司因地制宜,在内蒙古乌审旗基地租赁场地,自建库房;在四川长宁页岩气市场租赁库房;在陕西靖边利用社会资源建设库房,实现互惠双赢。

  与此同时,这个公司在应急物资存储上实施生产现场、供应库房、生产厂商三级仓储模式,保证应急物资链条的有序连接。

  这个公司多种保供和管理模式的共存,为物资供应提供了更多选择余地,不仅实现了就近供应、减小了管控风险,而且降低了生产成本,打造了一个又一个物资“蓄水池”。

  转变理念——专注优服务,提升保障力

  巧妇难为无米之炊。渤海钻探总包市场共有23个参建单位,物资需求量大、类别繁多,如何保障参建单位有“米”下锅、有“好米”下锅,成为国际物资公司一道待解的重大难题。

  思想解放天地宽,办法总比难题多。国际物资公司在优化管理的基础上,通过“变”“破”“拓”把服务做到极致,打造了以钻井为龙头的全方位服务保障体系。

  变服务姿态。这个公司在保供中不当旁观者,而是主动窗口前移,做好应急服务,快速解决生产中发生的物资供应问题。针对山西大宁煤层气市场和四川长宁页岩气市场地层情况复杂实际,这个公司主动与长庆事业部和钻井单位联系,制订完善各区域应急预案,定期检查应急物资三级储备情况,确保施工单位在处置井控和钻井复杂过程中应急物资保障到位。

  破保供难题。能够有效解决生产急需,才是服务价值的最终体现。今年3月,钢材市场价格出现波动,油套管原材料价格增长30%左右。一些生产厂家因此限产限供,导致长庆市场出现油套管短缺状况。这个公司急生产之所急,先后奔赴陕西、新疆、辽宁,与相关生产厂家召开9次对接会,积极协调各方资源。为了缩短物资供应时间,这个公司派驻专人入厂监造,重点跟进生产和供应情况,短时间内从7个厂家紧急协调油套管11批超过万吨,有效缓解油套管紧缺的问题,确保生产顺利运行。

  拓增量市场。总包市场开拓到哪里,物资供应就跟进到哪里。这个公司始终以服务增量市场为己任,用长远眼光分析市场潜在发展空间,主动上手,抢占先机,敢于向增量市场较为集中的不确定因素发起挑战,既助推产业链增值,又为钻井生产解决了后顾之忧。这个公司新青玉市场2016年6月开发至今,已成为服务12支钻井队、年供应量6000万元的服务支撑点。在这背后,业务人员6进花土沟,行程突破一万公里,以油料供应为突破口,靠渐近式优质服务,一步步赢得了甲方的信任和市场。

  转变思路——围绕大效益,增值供应链

  思路决定出路。

  从整个产业链的角度来看,产品的价格是影响物资供应的主要因素。

  如何做到质优价廉,在有效降低采购成本的同时,把最好的物资输送到生产一线,下赢全产业链协同性创效这盘棋,国际物资公司跳出自我局限、积极转变思路,从全产业链的整体效益积累来考虑问题,构建了全新的“大效益”保供理念。

  “物资成本一般占钻井项目成本的30%以上,降低采购环节成本,不仅为物资供应者创造了效益,而且为产业链其他环节增强了市场竞争性。”这是“大效益”保供理念的基本点。

  这个公司把节支降耗当作拓展市场的敲门砖。创建油料供应“两比一算”工作法,充分利用柴油批零倒挂的机会,寻找合适油源,做到最低价供应;跟踪关注油料调价因素,有针对性的做好油料的提前储备工作;合理调整油料运距,采取最近拉油点供应方式降低成本。截至10月底,这个公司仅油料供应就节支超过3400万元。

  在物资采购方面,这个公司实行透明化、动态化、集约化、网络化的“四化”管理,严把物资计划、合同管理、现场管理、资金结算、库存控制和成本核算等重要环节,确保物资采购全过程合规顺畅。严格执行集团公司和渤海钻探公司集中采购招标结果,并对物资管理进行效能监察,从材料计划、采购、入库、领用、回收等环节着力,监督各项制度的落实,增强材料管理的计划性和预控性。

  转变重心——打好质量牌,念好服务经

  质量是提高整条产业链价值的另一个重要因素。

  为确保产品质量合格,国际物资公司提出了“不计成本进行产品质量管控”的理念,通过重心前移、重心平移、重心下移,以及增加采购环节的资金投入,不断提高产品质量。虽然这个公司损失了一部分效益,但是产业链的其他环节因为产品质量的提高创造了更多经济效益,或者避免了因质量问题造成的经济损失。

  通过“重心”前移,强化管控执行力。这个公司制定完善了《物资管理办法》和《必检物资检测管理办法》,做到有章可循,严格按照制度操作,强化制度的有效落实。把质量管控作为管理提升考核重点内容,直接与绩效考核挂钩。同时,质量管理部门协同业务部门加强市场调研,建立了用户满意度测评体系和过程能力指数评价方法,使用户质量满意度测评更科学、更实际,为持续改进质量工作提供有效监督。

  通过“重心”平移,把好质量验收关。这个公司围绕产品质量管理建立了公司、项目部两级管控网和质量检验工作写实配套制度。这个公司重点把好关键物资驻厂监造关,项目部把好进货验收关,防止质量不合格物资“闯关”放行,坚决杜绝不合格物资流入生产现场,从源头上避免了不合格物资可能造成的生产损失风险。2017年,这个公司共接受上级部门质量检查4次,产品质量全面合格。

  通过“重心”下移,把好质量抽检关。这个公司对重点物资进行不定期、多批次、多环节抽样检验。抽检做到事前不通知,送检不告知,对生产厂家形成震慑,避免厂家对检验物资“偷梁换柱”。对发现不合格产品的厂家按照要求及时上报,同时做好新厂家的选择和申报工作,确保生产不“断粮”。

  今年,这个公司共组织质量抽检109个批次,对发现的3项质量不合格物资及时进行了严肃处置。

版权所有:中国石油新闻中心 | 京ICP经营许可证010289号 | 互联网新闻信息服务许可证编号:国新网许可证1012006016号

电话:010-62094114 | 违法和不良信息举报电话:010-64523205 | 编辑信箱:news@vip.oilnews.cn