中国石油网消息(通讯员 李红梅)精简岗位设置、压缩管理层级如何落实?有效用工不足、人岗匹配矛盾如何解决?华北油田公司以深化人力资源改革、创新操作人才培养做答。

  通过实施“大工种”工作模式,打造一专多能的“多岗通用型”操作人才队伍,打破岗位间的壁垒,推动了传统生产运维管理方式的改变。截至12月初,这个公司已有6000余名员工通过“大工种”技能鉴定,占公司一线操作员工的50%。

  “大工种”工作模式,以操作人员本岗位技能为基础,以通晓工艺流程上各岗位技能为目标。为保证这种工作模式顺利实施推广,公司搭建“多岗通用型”操作队伍培养平台,构建多元化培训体系,公司、油气生产单位、作业工区三级联动,有针对性地选择培训内容,灵活选择培训方式和培训时间。同时,完善“大工种”技能鉴定相关政策衔接制度和政策激励机制。对熟练掌握本岗位操作技能的员工,每取得一个拓展工种(岗位)职业资格证书都给予奖励;对通过“大工种”内所有岗位技能鉴定取得职业资格证书的人员,由单位在其内部分配政策上予以倾斜激励。公司在技术能手推荐与评选、技师考评与聘任、技能专家聘任、参加集团公司组织的培训等方面也向“大工种”人员倾斜。一系列的激励措施,激发了员工立足岗位争当“多面手”的热情。

  “一人多岗通用”为打破岗位间的壁垒、简化生产层级、满足智慧油田建设提供了人力支撑。公司将作业区—中队—班站的三级管理模式,调整为作业区—班站的两级管理模式。同时,推行多工种混合编班、复合型人才组队,突破传统岗位用工局限和注采输修工种界限,将原有的采油、加热炉、计量等7个岗位,整合为涵盖多个工种的中控、巡检、维修等3个岗位,形成一岗多能的“大工种、大岗位”集群式生产运行模式,规避了岗位划分过细、分工复杂、用工量大的缺点,有效满足了生产自动化的用工需求。

  据了解,华北油田公司自推行“大工种”工作模式以来,仅通过合岗、并岗、兼岗,一线岗位员工可减少20%,仅节约人工成本一项,每年就可创造直接经济效益近2000万元。

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