深入学习宣传贯彻十九大精神·话题

企业治理能力如何提升

  编者按:

  改革,一场继往开来的深刻变革,一条永不停息的进取之路。习近平总书记指出,唯改革者进,唯创新者强,唯改革创新者胜。

  深化国有企业改革是经济体制改革的重点任务。如何按照国有企业功能定位,构建系统完备、科学规范、运行有效的制度体系,是全面深化企业改革、完善企业治理体系和提升管控水平的有效手段。本期话题邀请石油企业管理者谈谈如何提升企业治理能力。

  改革创新 做强做优做大

  东方地球物理公司总经理、党委书记 苟量

  以业务为导向,聚焦组织优化

  以改革为动力,聚焦经营承包

  运用“互联网+”,聚焦项目创效

  积极推进新兴业务发展新模式

  企业改革的目的是要做强做优做大,怎样实现这一目的?企业首先需要持续推进改革创新,适应环境形势变化,打造可持续竞争力。

  作为物探技术服务公司,可持续竞争力是企业生存与发展的关键。改革创新是打造可持续竞争力的必要条件,改革创新需要加强顶层设计,从管理体制、运行机制、运行模式入手,着眼于事关企业发展远景的重要环节,根据外部环境变化和企业内部改革需要,建立起与市场相适应的,推动企业稳健发展的新型管理体制与配套运行机制。

  坚持以业务为导向,聚焦组织优化,创新运行体制。按照市场化原则,优化组织架构,研究制定分级授权管理办法;构建管理界面清晰、功能定位准确、决策执行高效的组织管理体系。

  坚持以改革为动力,聚焦经营承包,创新运行机制。通过简政放权,充分授权生产经营单位,解放思想,勇于创新,努力在转型升级、扭亏脱困中蹚出一条新路。

  坚持运用“互联网+”思维,聚焦项目创效,创新运行模式。借助信息化手段优化管理,激活创新因子,切实做到项目效率效益最大化。

  积极推进新兴业务发展新模式,认真研究内外部环境条件变化,对物探行业价值创造体系的各个环节进行系统研究,集中智慧进行再思考、再设计、再改造,努力开创独特、有序、高效的商业模式。

  牢固树立“市场是生命线”“有限市场,无限开拓”理念,始终坚持以客户为中心,把市场维护摆在突出位置,认真做好售后服务和客户回访,深入了解客户内在需求,及时、主动、超前、超值服务,提高客户的忠诚度。海外市场实施“一国一策、一项目一策”的差异化投标报价策略,确保市场份额最大化、利益最大化。(谭晔 采访)

  人才强企 聚焦“双序列”

  辽河油田勘探开发研究院院长 李晓光

  谋定而后动,严把关、宽铺路、明职责

  责权利明晰,科研主体意识强势放大

  全员参与,科研力量和实力明显增强

  聚焦科技人才队伍建设,集团公司积极推行“双序列”改革,在行政管理序列的基础上探索建立专业技术岗位序列,打通科技人才成长通道。

  趁着“双序列”改革东风,在辽河油田的精心指导组织下,研究院启动专业技术序列改革。一是谋定而后动,严把关、宽铺路、明职责。经过多轮研讨,研究院制定实施了专业技术岗位序列实施方案,根据岗位工作内容、职责和权限划分了岗位级别,依托高层次培训、导师带徒等方式为科研人员成长铺路搭桥,评聘过程中严格执行本人申请、群众评议、专家考核、领导审定的四级考核程序,科研人员参与率达到97%。

  二是责权利明晰,科研主体意识强势放大。通过理顺技术、行政岗位职能分工,明确了“技术序列是主线,重引领、重攻关;行政序列是辅线,重组织、重保障”的总体定位,62名行政干部主动改走专业技术序列;并根据专业岗位级别合理分配不同难度的科研项目,组建国家级项目研究团队3个、集团公司级团队8个、基础项目团队65个,形成了专家潜心科研、行政组织协调的局面。

  三是全员参与,科研力量和实力明显增强。“双序列”改革为科研人员开辟了独立、畅通、稳定的职业发展通道,使老同志有平台有待遇,年轻人有机会有干劲,实现了饱学者扬其威、精专者致其力、奋斗者明其道,科研一线人员项目参与率由85%提升到95%以上。研究院全年新增储量任务超额完成,部署产能建设井550口以上,日产50吨左右高产预探、评价井比例达到16%,是“十一五”以来效果最好的时期,为辽河油田公司持续稳健发展提供了有力的技术支撑。(杨碧泓 张毓采访)

  管理优化 护航科学发展

  青海油田采油三厂厂长 鲍远敦

  开展管理干部量化考评

  发挥薪酬激励导向作用

  推进机构精简,职能优化

  世界海拔最高的生产油井——狮20井矗立在青海油田英雄岭英西狮子沟油田。英雄岭英西是青海油田在“十三五”建成千万吨规模高原油气田的“领头雁”。因此,管理好、开发好英雄岭英西油田是采油三厂义不容辞的责任与担当。

  贯彻落实十九大精神,党员干部带头引领增效。采油三厂制定了《管理人员及班子考核办法》,优化“德、能、勤、绩、廉”考评分值,按照基层和机关业务职能进行分类,开展量化考评,注重考核结果应用,在提醒谈话、诫勉谈话、岗位调整、降职、责令退出等方面动真格。同时,实行干部带班制度,形成“群众看党员、党员看干部,上级带下级、下级带队伍,一级带着一级干、一级干给一级看”的干部率先垂范氛围。

  贯彻落实十九大精神,激励全员创效。要按照“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的原则,进一步加大薪酬分配改革力度,充分体现“凭贡献、讲业绩”的分配理念,设置了绩效奖、激励奖、安全环保奖、单项奖,进行差异化分配,有效发挥了薪酬激励导向作用。同时,按照“可控、量化、实用”的原则,科学设置主控指标和协控指标,优化管理机制,全面推行重点工程、重点工作的项目管理制和对标管理制,签订目标责任书,确保项目的质量、进度和效益。

  贯彻落实十九大精神,改革创新提效。要切实注重内部瘦身改革,依照“生产维护在现场,分析研究在基地”的思路,积极推进机构精简、职能优化、扁平层级管理,促进了机构“大而冗”向“小而精”转型;全面开展“三定”工作,优化机关和技术人员,整合后勤和服务人员,强化了新增产能、新上项目、新区开发的人力资源内部余缺调剂。(吉海坚 采访)

  转型升级 走在国企前列

  中国石油集团电能有限公司副总经理 林朗星

  坚持走重组改制发展道路

  向市场化、现代化、国际化目标迈进

  为未上市业务实现转型升级探索新路径

  党的十九大报告指出,深化国有企业改革,发展混合所有制经济,培育具有全球竞争力的世界一流企业。十九大报告为国企改革指明了新方向,中国石油集团电能有限公司作为大庆油田原油生产保障排头兵、主力军,将在新征程中持续提升治理能力,当好标杆旗帜。

  11月7日,中国石油集团电能有限公司正式成立(以下简称中油电能),标志着大庆油田电力深化改革升级发展取得实质性进展。

  中油电能的成立,是中国石油和大庆油田深入贯彻落实党中央、国务院关于全面深化国有企业改革部署,响应国家电力体制改革、努力谋求转型升级发展的崭新成果,也是黑龙江地区打造优质企业、树立标杆典范,促进地方经济繁荣发展的具体改革实践。

  保持与时代同步,大力提升企业治理能力。中油电能配套制定了《深化改革升级发展框架方案》,坚持走重组改制发展道路,建立现代企业制度,改善治理模式,向市场化、现代化、国际化目标迈进,积极为大庆油田及中国石油未上市业务实现转型升级发展探索新路径,积累可复制、能推广的实践经验。在此过程中,中油电能依托“一带一路”建设,进一步完善国际化市场开发战略,带动东北地区制造业走向海外。在售电服务方面,突出差异化战略,避免同质化,与国家电网公司携手开展合作,优势互补。凭借自身多年积累的为石油石化企业服务的经验和技术,立足于为石油石化行业提供特色服务,实现了市场准确定位。

  中油电能明确了改革的指导思想、原则、目标和具体措施,一方面要始终围绕企业发展、围绕职工利益,做好改革宣传,把改革的措施直接面向基层岗位,进行充分沟通,做好宣传解疑释惑的工作,接地气、通心气,统一思想。在执行过程中,政策的制定者、执行者、宣贯者要团结一心、方向一致,让改革彰显出企业发展的蓬勃张力。

  另一方面,领导干部必须保持政治定力、历史定力,坚信我们的改革是服务于职工利益、服务于企业发展和油田振兴、是得到集团公司和大庆油田公司支持的,要严格按照改革节奏和步骤抓好实施,把改革发展成果惠及职工群众,持续推进企业科学发展。(张云普 采访)

  精准发力 巧打组合拳

  管道一公司经理 杨威

  市场寒冬期让改革举措更加精准

  “发展弯道”为企业提供超越时机

  企业改革的阻力更小,动力更强

  管道一公司在管道施工高峰期形成的大体量大流水大项目、多层级的企业结构、施工方式等曾经的优势,面对管道施工寒冬期内项目小、散、薄的新常态,变成了束缚企业发展的“硬壳”。

  在管道施工高峰期,管道施工企业不论大与小,几乎都能获利。而进入市场寒冬期后,只有部分企业,大约十之二三能够稳定盈利。从一定意义上讲,管道施工的寒冬期,也是改革创新的黄金期。智者顺时而谋,企业发展也要抓住改革时机。

  首先,市场寒冬期让改革举措更加精准。在市场寒冬期内,各种隐藏的、潜在的问题充分显现出来。如果说以前是摸着石头过河,那么现在就能看见石头过河了,问题导向更加明确,改革方向和举措更加精准有力。其次,“发展弯道”为企业提供超越的时机。当前管道建设企业都处于发展的“弯道”之中,各企业都在谋求增强竞争能力的方式,这为“弯道超车”提供了机遇。最后,当前改革的阻力更小。革故鼎新,必然要打破原有的秩序,也会打破原有的利益格局,势必受到关注。今年年初,管道一公司130名员工代表提出的40多项提案中,有近30项涉及改革。当前时期,员工能够更加理智对待改革,并支持改革举措的落实,充分说明企业改革的阻力更小、动力更强。今年,管道一公司紧紧抓住改革黄金期,打出“减法”组合拳,在减人、减事、减机构上精准发力,精简机构9个,通过公开竞聘将机关岗位压缩20%,并在基层单位实施上岗、待岗、转岗、岗位退出机制,增强竞争意识,激发企业活力。

  改革时机的科学选择,助推了改革的进程加快,目前,管道一公司各项改革已全面完成,改革成效全面凸显。(张玲玲 采访)

  四个提升 打造黄金终端

  辽宁销售锦州分公司经理 杨晓楼

  油品业务提量,非油业务提效

  基础管理提质,网络建设提速

  从4P“产品、价格、渠道、促销”到4C“消费者、成本、便利、沟通”理论,都证明市场瞬息万变,竞争对手正跨界而来。那么处于中国石油市场最前沿的石油销售企业如何发现消费者需求、创造消费者需求、满足消费者需求,是销售企业永恒不变的主题。而企业的自我诊断、自我革新、自我完善、自我提高则是实现企业可持续发展的关键环节。

  具体来说,销售企业要做好“四个提升”。油品业务提量。立足多卖油卖好油,突出精准营销、精确服务和精细管理,加强加油卡营销策略推广,推进“油卡非润”一体化营销;抓好小额配送业务,为顾客提供上门服务;推进全流程诊断工作,放大优化诊断范围、效果,提高加油站管理和服务水平;抓好“开口营销工程”建设,切实把加油站变为吸引客户的磁场、“油卡非润”的卖场和服务营销的赛场。

  非油业务提效。全力做强店销、做优品类、做出特色,多在拳头产品上开展工作;尽快启动建设尿素加注站、进口商品专卖店、轮胎站、化肥站等特色项目,实现便利店效益增长;开发昆仑好客便利店自有商品及品牌,不断提升品牌竞争力和盈利能力;与银行、保险等单位进行深度合作,实现优势互补。

  基础管理提质。开展“6S”管理、标准培训,深化定置化、目视化、标识化、标准化管理,促进员工养成良好习惯;深化损耗管控专项治理,进一步发挥信息化、自动化技术优势,加大管控和稽查力度,确保油品质量数量安全。

  网络建设提速。盯紧政府规划,创新开发思路,全面打好网络建设攻坚战。通过新建、收购、租赁、联营、合资合作等多种手段,加快网络建设进度,提升市场竞争力,打造黄金终端。(张来生 采访)

  员工建言

  倡导民主管理

  @大港采油三厂三区 杨凤红

  党的十九大报告指出,我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。随着油田不断发展壮大,基础管理水平与保障机制不断完善的同时,员工不仅对工作环境、安全防护、福利保障提出了更高要求,而且在民主、公平、公开等方面的要求日益增长。我们在推动阳光党务、民主管理的过程中,不仅要做到过程与结果的公开,更应该提高员工在这一过程中的参与度,一起提意见、想办法,让民主公开成为调动员工积极性、树立干部威信、促进机制改进的有效抓手。

  对标行业标准

  @大庆石化质量检验中心 王岩

  党的十九大为企业的改革发展指明了方向。大庆石化致力于转型升级发展,主动适应公司发展对质量检验工作提出的新变化新目标新要求。我们主要在提高服务质量、分析能力和处理临时性分析任务的能力上做文章,积极参加企业标准、行业标准、国家标准的制定和修订工作,提高分析标准,确保化验分析数据更精准地为生产提供决策参考和依据。同时,加强与国内优秀同行的对标分析,从业务、管理、技术、设备、人员等多方面找差距,让质量检验工作在同一平台上共享知识和经验,拓宽大庆石化质量检验的行业影响力。

  搞活市场机制

  @吐哈三塘湖采油厂 王集鸿

  新时代要求石油企业必须有新理念新实践新突破。改革过程中,开发技术要突破,管理方式要创新,市场机制要搞活,能管市场还会闯市场,力争提高企业效率。

  当前,为解决油田生产成本高的问题,扩大自主经营权的成功经验正在各大油田推广。技术突破和管理创新将是油田治理能力的具体体现,管理创新就是要把“好钢用在刀刃”上,坚持创新增效与控制边际成本、安全环保底线的最优结合,同时还要剥离低效业务,占领市场制高点,真正提升企业核心竞争力。

  依法合规采购

  @烟台销售分公司 孙振尧

  企业改革是破除旧制度、旧流程等阻碍的长期工作,是围绕人、财、物不断优化的系统工程,就采购工作而言,要做好三者的统筹与规范。

  首先,要强化依法合规采购的要求,建立预算管控、采购立项、需求分析、费用审核、谈判议价、验收评价这六项核心管理要求。其次,要抓好制度规范与执行,制定切实有效的采购标准,将需求、采购、监督、验收职责明确细化,将准入供应商纳入统一管理。再次,要健全监督审查机制,对工程招标、大宗物资等建立内部监管流程,兼顾效率与效益的平衡,探索阳光采购新常态。

  着力专业重组

  @渤海钻探井下作业公司 吴菊香

  试油作业作为渤海钻探井下作业公司传统八大主营业务之一,于2013年实现专业化重组。历经4年发展已逐步走上了一条较为成熟的专业化发展道路,在有效整合人力、队伍、设备等资源的前提下,集众力、出重拳攻坚各个市场。

  为实现效益最大化,应该在配备精良装备、提速优质施工方面下大力气,逐步退出低端产业和无效市场以避免出现赔本赚吆喝的现象。点多、线长、面广的远途施工,给成本管控带来了一定的压力,可从用工形式上寻求突破,尝试以骨干员工带劳务工的形式减少人工成本支出。

  疏通科研渠道

  @华北油田勘探开发研究院 李圣明

  十九大报告明确要求,培养造就一大批具有国际水平的战略科技人才、科技领军人才、青年科技人才和高水平创新团队。这是国家人才强国战略的具体体现。具体到各科研单位就是要创新组织机构,实行组织机构扁平化、专业化管理,推行专业技术岗位序列与行政管理岗位序列分开运行,让科研人员能够专心科研,并且在公司层面建立管理、技术职务相互转换通道,力求通过管理模式、管理手段的创新,创造更有利于调动科研人员工作积极性、更有利于实现科研人员责、权、利统一的科研机制,充分发挥每个人的聪明才智。

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