长城钻探尼日尔项目井场。

  截至9月底,长城钻探工程公司尼日尔项目新签合同额9962.87万美元,其中实现外部市场零的突破,获得合同额6618.46万美元。

  这是在国际油价仍然处于徘徊状态之下取得的。两年多来,这个项目开始了一场管理升级、危中求机的探索实践,获得了项目管理水平和发展能力“双提升”。

  势头正劲遭遇低油价

  2008年,长城钻探进入尼日尔钻修井市场,项目规模发展迅速。然而,上升势头在2014年年底戛然转头。2004年项目工作量还是56口井,2015年、2016年连续两年骤降到五六口井。并且,受国际油价持续低位运行、甲方投资持续压缩等因素的影响,尼日尔项目市场开发前景也不乐观。这样大的反差不仅需要项目上下调整心理落差,还需及时调整现有的管理思路。

  梳理一下长城钻探在尼日尔市场的发展历程可以发现,经历了6年高速增长,项目势头正劲却也逐渐接近顶峰。即使没有这次低油价的冲击,项目势必将从规模增长期转入新一轮的平稳发展期。而低油价环境以这种残酷的方式,“逼迫”项目提前并且迅速地完成经营思路的转换。

  阵痛伴随着调整而来。规模增长期,尼日尔项目随着市场规模增加,分工更加细化,岗位需求增加。现在,形势发生变化,项目首要问题就是精简人员。根据工作量,原来10个部门压缩到5个,员工最多时达到1200多人调整到200多人。

  接下来,如何在规模收缩时仍然能够保持高效运转和优质服务,成为项目管理的关键。

  项目管理出炉试身手

  2016年5月,尼日尔项目历经长期停等后,迎来6口探井及对应的修井工作量。获得这个好消息的同时,项目需要面对一系列问题:原设备新队伍、原队号新班组、原雇员新编制和原项目新流程,以及短期启动阶段化、工期要求精准化和关键岗位本土化过程中所带来的风险。

  这种短期项目启动成为近两年尼日尔项目管理的常态。而管理的核心则是,这6口井的产值如何实现效益最大化。在这样的背景下,尼日尔项目提出,到手的工作量个个要干成精品,施工的标准和质量要自觉高于原来的起点。

  针对短期作业频繁发生的情况,尼日尔项目探索出海外项目短期启动管理方法。项目以PMP项目管理理念为指导,抓住“时间、质量、成本”三条主线,设定精准目标和绩效考核,确保项目阶段工作按期优质完成。今年上半年项目部变动成本百元产值综合成本下降27%。

  合理设定“管理费定额红线”,以管理预算倒逼成本节约,从管理费用和支出入手,重新梳理管理流程。比如,改变尼亚美驻地及办公室服务形式;严控部门预算,优选员工往返机票的航班;压缩项目管理框架,节省人工成本……

  树立“人员是成本管理的核心”理念,规范部门人员编制设置,实现短期启动作业“开关有序”。同时,大力推动雇员当地化。尼日尔项目自2008年就着手推动雇员当地化。现在,十多个专业岗位由这些专业骨干挑起。比如,HSE监督可以独立到现场指导操作,钻井副司钻和修井司钻由优秀雇员顶岗。

  优化作业流程,施工周期缩短5%。2017年上半年项目动用2部钻机、2部修井机及各类专业服务队伍17支。由于现场质量监督到位,井身质量合格率、固井质量合格率、结算资料准确率均为100%、井下故障率为零的质量工作业绩,实现了零伤害零事故零污染。

  互利共赢拓高端市场

  长达两年多的市场低迷期,长城钻探将其视为市场开发理念的调整期。

  低油价下,尼日尔项目积极承担CNPC保障职能,主动改变合同及商务模式,协助甲方降本增效。通过靠前服务、施工质量优质、服务性价比优势,成功完成了新钻4+5口井和7口井原油取样一体化作业。项目根据甲方实际情况,与甲方逐点探讨降本增效方案,确保最终成本在甲方预算范围内,同时符合长城钻探整体利益原则,并采用双赢市场开发模式践行集团公司关于“抱团取暖、互利共赢”的总体要求。

  同时,尼日尔项目树立“利油利他则久”服务理念,以“双赢互利”为着力点,充分沟通、主动出击。尼日尔项目主动向其他甲方推介项目“一揽子”服务实力,积极协助了解在尼投资的政策及法律法规,帮助“扫平”作业路上的各种困难,通过定期沟通机制建立良好的友谊及相互信任的基础。日常工作中,以最大限度满足油公司需求为出发点,积极为油公司的作业提供可行性建议并参与相关设计和规划。今年,尼日尔项目还确立内部市场与外部市场齐发展的“两翼齐飞”市场新格局。

  尼日尔项目经理高健说:“遇到困难和挫折时,我们只有找出自身存在的不足,迅速弥补短板,才能找到出路。这就是低油价带给我们的启示。”

版权所有:中国石油新闻中心 | 京ICP经营许可证010289号 | 互联网新闻信息服务许可证编号:国新网许可证1012006016号

电话:010-62094114 | 违法和不良信息举报电话:010-64523205 | 编辑信箱:news@vip.oilnews.cn