截至9月12日,管道一公司新增市场合同额超过6亿元,企业管理成本同比降低55%。管道市场寒冬期内,是什么让这个公司市场合同额和管理成本出现“一增一降”的呢?答案是机构改革。谁牵住了机构改革这个牛鼻子,谁走好了机构改革这步“先手棋”,谁就能在企业改革中占领先机、赢得优势。请看管道一公司在深化改革的“大棋局”中下出的一招——

  1 机关:明确职责权限

  “有的业务几个‘婆婆’同时管,有的业务却找不到‘婆婆’。”管道一公司经理杨威认为机关机构设置科学合理,是企业管理精干高效的前提,要将合并业务同类项作为机关机构改革的关键。

  “我们要把金字塔式的层级结构逐步拉平。”管道一公司领导班子经过科学研判,大力推行机构扁平化变革。

  2016年年底,管道一公司对机关原有16个部室的近200项业务进行全面梳理,按照业务内容、职责、权限进行重新划分归类。经过近3个月的梳理,共查出交叉业务、重叠业务、业务盲区近30项,优化业务60余项。

  在对业务进行优化梳理的基础上,这个公司积极推进机关部室改革,在科室设置上推进大科室制,以工程技术、市场开发、安全质量、党群工作、经营管理为重点,对机关业务进行全面整合,机关部室由原来的16个缩减为11个。各部门明确职责范围,清晰划定职责权限,让每一项业务都严格归位。

  “谁的功劳谁来领,谁的责任谁来担。权责明晰让各个部室都能明明白白干活,清清楚楚‘问责’。”管道一公司党委书记王宝忠说。

  如果说权责明晰划清了各部门的工作责任田,那么那些“跨界”工作该如何提效呢?

  部门对接点往往是管理最薄弱的环节。为了提高部门之间的协作效率,管道一公司增设了投标报价、控本增收及薪酬分配、结构调整及职能优化、资源配置四个领导小组,在各部门之间搭建起横向协作的“法约尔桥”,确保了部门之间信息传递的简单、准确、迅速。这样大大提高了“跨界”工作效率,避免了机关管理“盲区”和“真空区”的产生。

  “公司控本增收及薪酬分配领导小组组织各部门实施成本联控举措,上半年,我们后方限额费用指标总额在调减8%的基础上,继续压缩3%。”管道一公司总会计师罗宏瑞用一组数据对比显示了领导小组的作用。

  2 工程处:精准业务定位

  施工机组关键工种短缺、施工能力下降,是管道一公司的最大软肋。从总量上看,公司高峰期有27个施工机组,盘子不小;从施工能力上看,近三年,因转岗、退休、借用等各种原因退出操作岗位的人员达103人。各施工机组‘五大员’、焊工、管工等关键工种不同程度地出现“用工荒”。

  工程处改革是管道一公司改革的难点,也是发力点。

  减,注重消除“低效细胞”。

  管道一公司针对施工机组“多而不强”“大而不精”的现状,提出“精而强”的改革思路,将那些施工能力较弱、人员短缺严重的机组进行撤并,机组由最初的27个逐步缩减为21个,工程处数量由9个调减为5个。操作岗位人员充实到现有机组中去,让关键工种得到有效补充;管理人员全部充实到项目部,缓解项目部用人压力。缩编后各施工机组施工能力得到整体提升,能够适应口径1422毫米及以下各种管道施工需求。

  增,注重延伸企业业务链条。

  工程处(机组)的设置决定着管道施工企业的业务链条。管道市场“乍暖还寒”,仅管道的主体安装业务难以满足企业利润需求,亟待拓展业务空间。管道一公司组建特种作业处,将管沟开挖、三穿、防腐、试压、干燥检测等管道施工相关业务进行重整、恢复,逐步减少对外分包;针对低油价时期储油设施建设加快的现状,扩大储罐业务,提升储罐施工能力。今年,储罐施工业务就为管道一公司增加合同额3亿元,特种作业业务减少土石方、三桩埋设、管材运输及倒运等工程分包近20项,累计合同额达1000多万元。

  做强做专才能做优做久。管道一公司工程处(机组)改革的“一减一增”,减出了施工机组的战斗力,增大了企业盈利空间和盈利能力。

  管道一公司组织机构精简对比图

  3 项目部:夯实盈利单元

  “干一个项目换一批人员,干一个项目换一个地方”,以往项目部多采取临时设置,项目中标后组建,项目完工后解散。而项目经营周期与施工周期存在时间差,导致项目后期收尾、结算周期过长,项目利润不断被稀释。

  管道一公司组建八大项目部。八大项目部采取人员固定化、范围区域化、架构多元化(1+N)的管理理念,突出“四责合一”,即经营责任+安全责任+市场开发责任+廉政责任全部落实于项目部。按照区域分工,八个固定项目部分别负责东北、华南、西南、川藏以及国外等区域项目组织、实施。在明确区域的同时,还明确了项目的市场开发属地责任,提出“谁的属地谁开发,谁开发谁承建,谁承建谁负责”的项目全周期经营举措。从项目前期跟踪、投标报价、项目筹备、项目实施到后期项目结算、关闭都由一个固定的项目团队来完成,使项目经营理念贯穿于项目全过程。在项目管理中推行“四个一”项目全周期管理,即:一份绩效合同、一份经营承诺书、一个业绩考核结果以及一个综合评价结论,充分释放项目部在组织施工、经营管理、控本创利、市场开发中的活力和动力。

  改革是一种筛选,它将一些落后的、低效的东西逐步剔除,让科学的、高效的东西快速发展。机关、工程处、项目部等机构的改革,为管道一公司改革下了一招漂亮的“先手棋”,也为后续改革的持续推进奠定了基础。

专项领导小组发挥“法约尔”桥作用

采访手记 :从“皮腠疏松”到“脱胎换骨”

  组织机构相当于企业“骨骼”。组织机构科学合理,管理才能精益求精。

  当前,国企深化改革的步伐不断推进,各企业的改革举措也频频出台。可是,有些企业改革举措多发力于“皮肉”,未能触到“筋骨”,导致企业的改革之路走得不深、不远。在管道局这样有着几十年历史的企业中,个别基层企业仍然沿用“金字塔”式的组织机构模式。随着外部市场环境由管道建设高峰期到管道市场寒冬的转变,竞争环境由一家独大到多种所有制管道“并驾齐驱”,企业从快速发展阶段到稳健发展阶段的“降速”,亟须管道企业对其组织结构进行深度优化、调整。

  以往,为了管理顺畅,基层企业的机构设置,特别是基层机关组织机构设置往往与上级管理机构保持一致,从而导致很多内部企业机构设置上重叠、僵化,造成了管理资源的浪费和管理低效。管道一公司在组织机构设置上不求统一化,不搞标准化,而是根据企业业务性质灵活设置,把满足企业施工管理需求作为首要任务,充分考虑到施工、经营管理职能的发挥,机关、工程处、项目部改革各有特色、各有侧重,提高了机构设置的实用性和灵活性。

  在一些企业,直线制、矩阵制、事业部制等组织结构形式相继出现。管道企业可将这些组织结构的优势充分借鉴过来,通过流程再造、组织重构,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,建立全新的组织结构,从而实现企业经营成本、质量、服务和效率的巨大改善,更好地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。(张玲玲)

版权所有:中国石油新闻中心 | 京ICP经营许可证010289号 | 互联网新闻信息服务许可证编号:国新网许可证1012006016号

电话:010-62094114 | 违法和不良信息举报电话:010-64523205 | 编辑信箱:news@vip.oilnews.cn