区域化:开启管理新模式

管道公司推进区域化管理建设纪实

  8月31日,管道公司的《2017年区域化管理实施进度安排表》前8项安排已销项,按照计划,有关部门正在审查西安等6家分公司的《区域化改造方案初步设计》,下一步将进入施工图设计和站场改造环节。

  阀门维护保养。

  应运而生

  自上世纪90年代始,发达国家油气管道企业大范围实施站场无人化管理。西部管道、西气东输和北京天然气管道公司先后进行了站场区域化管理建设和无人站场建设。

  作为国内最早的管道储运企业,管道公司面临着转型升级。

  2015年开始,管道公司管理运行40多年的铁秦线、秦京线、任京线、中沧线等一批老管道先后退役,运营管理管道的软硬件设备性能与本质安全水平得到大幅提升,多数管道均具备集中远程调控条件。

  2012年,管道公司开始在输气站场实施“待班模式”,随后陆续在成品油管道站场推行,同时推行自控系统和电气设备自主运维以及“以干代练”,在完善站场软硬件设施、降低巡检频次、提升巡检质量、提高预防性维护能力、配套作业文件与考核等方面积累了经验,站场操作与分公司管理两级人员逐渐转变观念与认识,逐步坚定远程控制的信心。

  2015年年底,管道公司启动西平与莱芜作业区试点建设,2016年将试点范围扩大到兰郑长河南段和泰青威全线,至2016年年底基本完成,取得了一定经验。

  试点期间,管道公司梳理完成天然气管道和成品油管道站场区域化管理工作内容和工作量,建立了适应区域化管理模式的员工技术技能培训方法,形成人员配置、技能需求标准并验证了与区域化管理模式的适应性,制定天然气管道和成品油管道站场区域化管理作业手册模板,明确区域化管理技术规定,摸索站场区域化费用标准,积累了分公司调度室集中监视和远程巡检强度、频次、维护管理、应急管理等方面的经验。

  基于软硬件可靠性、可监视性与可控性的基础,配套以北京油气调控中心为主体、廊坊分控中心为支撑的集中远程调控体系,借鉴国内外成功做法,以及在“待班模式”、自主运维、“以干代练”与区域化管理建设试点取得的经验,管道公司具备了大范围推广建设区域化管理的条件。

  了解区域化管理制度建设情况。
  淄博北站员工进行巡检并检漏。

  试点先行

  区域化管理是一种新的管理模式。对于管道公司来说,试点先行是必须走的路。

  因输送介质多样、设备自动化程度不一等因素,管道公司区域化管理的实施更加复杂。审视自身设备状况和自动化水平,管道公司采用先易后难、先试点后推广的方式,结合标准化建设,实现体系文件、人员行为、设备设施和现场环境的标准化,合理配置人员,“集中监视、集中巡检、集中维修”,最终达到安全、高效的目的。

  作为试点之一的莱芜站,如今已开始习惯这一新模式。

  8月25日,泰青威管道泰安运维中心集中巡检。10时多,综合维修工孟伟加入到由运维中心主任、副主任、工程师等人组成的集中巡检小组,开始对莱芜站进行巡检。

  集中巡检小组由范镇到莱芜再到莱钢,一次巡检需要六七个小时,每周两次。2017年2月27日,泰青威管道正式推行区域化管理,改变了全线员工工作方式,运行工巡检变成集中巡检。从那天起,孟伟工作牌上的岗位名称改成了综合维修工。

  从综合运行工到综合维修工,改变的不仅仅是名称,更是一场事关管道公司173座站场3329名一线员工的管理模式的变革。

  作为推进者,管道公司生产处人员有着更深体会:“与已经实行40余年的生产模式不同,站场区域化管理是以设备可靠性为基础,依靠先进的自动化手段、依法合规的体系文件、合理的人员配置、员工较高的能力水平,对站场进行科学划分,实行‘集中监视、集中巡检、集中维修’的一种管理模式。”

  兰郑长管道上的西平站是成品油站试点。“西平站试点区域化管理模式一年多来,员工切身体验到了降低劳动强度、释放人力资源、提高工作效率的好处。分公司‘以干代练’、技术服务等各项工作也从中受益。目前,分公司技术服务输出已达17人,走出去的人收入实现了翻番。”郑州分公司经理李永宏介绍。

  泰安运维中心副主任黄鑫认为:“实行区域化管理后,员工思维方式有了很大变化,遇到问题不再等和靠,而是想办法自己处理,更加好管理了,有了问题就组织大家一起自行解决,员工工作积极性有了很大提高。”

  “站场有什么活都参与,需要学的东西多了,感觉压力大了。”泰安运维中心综合维修工朱海月感受到了区域化管理带来的变化。她现在不用每两个小时去巡检一次,而是用解放出来的时间去现场学更多的东西,她认为干的活多,学的知识也多,对自身技能提升有很大帮助。

  实施区域化管理的实质是员工工作职能的转变,由原来的盯屏看参数及日常巡检向主动动手进行设备维检修转变。实施区域化管理,站场员工既是问题的发现者又是问题的解决者,还能够做好预防性维护。这对员工工作能力提出了新的要求。

  区域运维中心由单一的运行操作职能转变为运检维的综合职能,从而达到高效和安全两个目的。无论是硬件方面提高设备设施安全系数还是软件方面提高人员技术水平,都指向了人员素质这个关键因素。

  为适应区域化管理要求,管道公司提前做出总体安排并已实施,突出“以干代练”这一手段,全面提高公司在干线维抢修和机电设备、仪表及自动化、电气及自动化、通信运维方面的技术能力,打造专业化自主运维技术团队。同时,管道公司积极适应管道维抢修需要,强化维抢修队伍关键工种人员技术素质的培养和提升,加强维抢修队伍布局优化和激励机制研究,提高维抢修队伍实战能力。

  作为试点单位,两家分公司大力宣传区域化改革思路和办法。由党群工会等部门组成工作组,到基层站队宣讲调研。经过广泛的思想发动,分公司从站队到机关,从领导到员工,人人都在思考区域化、研究区域化、推进区域化,形成了浓厚的工作氛围。

  按照“干什么学什么”和“缺什么补什么”的原则,开展订单式培训,并从计划、需求、考核、竞赛、交流等多个方面不断改进培训效果,持续做好员工培训和维检修指导,不断提升员工专业素养和岗位技能。

  王赵平,泰安运维中心主任,作为基层管理者参与了区域化管理试点工作全过程,对区域化管理有着直接认识和切身体会。他认为,“区域化将原来的值班巡检转化为维护检修,通过维护检修一方面提高了设备的可靠性,另一方面减少了员工原来频繁巡检接触危险环境的频次,从本质上消减了风险。”

  值班巡检变维护巡检,站内设备自主维修项目增多,很多故障处理不再需要协调专业科室,缩短了故障处理周期,降低了运营成本,提高了站场的本质安全。在朱喜平看来,硬件方面提高设备设施的安全系数,软件方面通过人员素质提高,更加保障安全生产,一定程度上减少了人的不安全状态。

  管道公司生产处处长董红军认为,“实施区域化管理后,人员出现在危险环境的频次大幅降低,消减了人员伤害的风险,体现了以人为本的安全理念。”

  值班方式由24小时值班向待班模式转变,大大降低了员工的劳动强度。“值夜班不需要再在电脑前盯着,而是在待班室休息,随时待命,‘美容觉’不再是遥不可及。”作为女员工,朱海月有更直接体会。

  目前,管道公司区域化管理试点工作取得了显著成效,制定了适应区域化管理的体系文件,逐步建立完善与之适应的体制机制,正在总结形成具有借鉴意义的经验。

  任重道远

  在区域化管理中,生产运行职能弱化,由中控调度和分公司调度完成生产运行监控和监视;强化维检修职能,整合优化设备维检修资源配置,站场设备巡检和维护保养由作业区完成,实现区域管理。

  管道公司有173座输油气站场,站场人员总数为3329人,实行区域化管理后,设置作业区58个,覆盖输油气站场151座。

  根据国内外站场区域化管理经验,根据公司试点建设情况,实施区域化管理的目的是推进业务管理模式创新。

  按照《管道公司输油气站场区域化管理建设实施方案》,将在“十三五”期间完成区域化建设,拟在2017年至2019年三年时间完成作业区建设,2020年进行收尾与总结。以因地制宜、先易后难、重点突出、稳步推进为原则,公司所属19个输油气单位进行区域化管理建设计划安排。纳入年度建设计划的单位按期完成建设并达标;未列入年度建设计划的单位,由公司统一安排每个单位建设1至2个作业区,进行经验积累,同时积极开展生产过程故障处理、人员技能培训、HAZOP分析等准备工作。

  按照“集中监视、集中巡检、集中维修”原则,管道公司将在完善试点建设经验的基础上,持续完善实施方案,积极稳妥分期分批推进,力争2017年完成6个单位、2020年基本实现区域化管理。

  如何引导广大员工摆脱传统观念束缚,积极转变观念,坚定区域化管理信心;如何有效推广试点经验,为区域化管理的实施提供技术支持和制度保障,并妥善分流安置因劳动组织优化、生产效率提高而产生的富余劳动力……

  无疑,这是一项庞大的系统工程。

  一系列亟待解决的问题,考验着管道公司生产和操作者,昭示着区域化管理任重道远。

  目标既定,唯有努力。

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