油站,让专业团队“管”起来

福建惠安地区委托转制管理试点探索与分析

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  2016年,销售公司在精细化会议上提出双低站治理“3+1”模式,委托管理就是其中一种。委托管理是指在加油站所有权和经营权不变的前提下,将加油站的服务与管理委托给专业公司运营。优好公司就是内部员工转制成立的加油站服务专业公司。

  2016年中国石油15个省市公司,委托管理推广494座。

  8月20日中午12时,骄阳似火,泉州市惠安县中南加油站地面热气腾腾。泉州优好加油站管理服务有限公司总经理陈秋水全身汗水湿透,忙着往自己的车上装给惠丰加油站调拨的便利店商品和办公用品。

  “加油站这些后勤保障的事是由我们团队的5个人干,加油站人员只需要做好现场服务和卫生清洁。”陈秋水口中的5个人是优好公司出资人,作为原福建销售泉州分公司干部员工,今年年初,他们响应销售公司员工转制团队委托管理试点的号召,成为第一批“吃螃蟹”的人。没想到委托管理半年间,12座加油站日均销量从52吨快速增长至75吨;神秘客户检查平均得分达91.9分,排名全省第一;中南加油站还晋级5000吨级加油站行列……

  什么是委托转制管理?面对外部竞争和内部转制,优好公司是如何迅速“逆袭”的?

  创新管理组合拳

  护航转制稳定过度

  “谁都不知道委托转制试点行不行,毕竟原来是中国石油员工,现在转制成私人老板。” 转型初期,包括陈秋水在内的 5名出资人心里没底。他们深知转制管理的12座加油站都是难啃的“硬骨头”:地处竞争对手盘踞的泉州惠安地区,多数加油站都曾被贴上双低站“标签”,近三年销量更是持续下滑。

  转型初期,优好公司将稳定作为第一要务,用发展解决面临的难题,用重要性梯次落实具体工作,以委托转制管理的灵活性优势释放企业活力,在泉州销售的支持下打出了一套“创新管理组合拳”。

  第一招便是团队管理带班站长制,即管理团队成员每人管理3至4座加油站,每座加油站配备2名带班站长;团队成员负责加油站所有外部事务、疑难杂症的处理,带班站长只需在现场带领本班员工做好服务、清洁等工作。

  以卢跃岗为例,身为管理团队成员,他每天不仅要负责12座加油站的非油管理,还要负责处理分管3座加油站的各种疑难杂症,经常一个电话就得立刻赶到现场处理。“尽管忙得像陀螺,但机关就应该全心全意为基层服务,这样基层才能有精力做好现场服务,为客户提供优质服务。” 卢跃岗说。

  之后,优好公司又独创 “三个一”工作法,即团队成员每周安排一人开展零点夜查,每周周末安排一人巡站值班,每人每月至少参加一次加油站站务会。“周末和凌晨是最容易出现问题的时候,也是安全管理的薄弱环节。”据优好公司负责安全工作的许旭东介绍,“三个一”工作法不仅提升了安全管理水平,还带动转制加油站夜间增量超出白天增量13%,周末增量超出非周末增量8.4%。

  积分制加双周发薪

  激发员工活力

  “员工并不喜欢我们多招人,同样的工资总额,人越少分得越多。” 优好公司财务总监廖辉俊说,“但员工数量直接影响到现场服务和内部管理,我们更在乎客户的消费体验。”

  为此,优好公司成立之初的首要任务是扩充员工队伍,一方面招聘新人,另一方面积极接收泉州销售愿意参与试点的优秀人才。4个月时间,这个公司员工从64人扩充到76人。

  员工队伍数量有了保障,质量如何提升?优好公司的做法是对标区域内竞争对手,制定并推行 “全面积分制”管理模式,即加油站员工工资收入来自工作中所“赚到”的积分,累计积分还将成为评定员工星级、月度和年度评先评优的重要依据。

  “现在我每天下班都清楚自己当天赚了多少钱,很多员工开始因多加一车油、多卖一条烟而备感欣喜。”作为惠崇加油站的转制员工,吴宝月连续3个月积分排在公司前12名,连续3个月参加公司组织的“快乐会议”。全面积分制有效激发了包括吴宝月在内员工的活力,优好公司员工流失率从12%下降至3%,劳动效率从转制前的人均0.70吨/日提升到1.1吨/日。

  3个月前,优好公司再次创新推行“双周发薪制”,加快工效兑现,员工主动性和工作激情显著提高。“我们这个月发了3笔工资,明天我就转钱回家贴补装修费用。” 带班站长林旺焕兴奋地在电话里对父亲说。

  立体促销宣传

  打破竞争格局

  “我们印了许多小卡片、宣传页,员工下班主动跑到各个停车场、小区发,希望多拉客户,多卖点油。” 廖辉俊介绍,自从宣传工作也折算成积分后,每名员工都成为企业的“宣传员”。

  面对惠安地区竞争对手布局不断增加、促销常态化的市场环境,优好公司在福建销售泉州销售的大力支持下,有针对性地开展“每周一天会员日”和“消费满百赠好礼”的组合促销;并利用当地优质资源,携手惠安农行、惠安高速共同开展“新开卡免赠双重礼”的办卡促销活动。

  活动开展以来,优好公司顺利打破惠安地区原有的市场竞争格局,12座加油站每月销量都在不断增加。在此基础上,优好公司又创建 “优好在线”微信平台,联合惠安小鱼网开展线上宣传、网上促销。3个月的时间,微信平台吸粉近8000人,全部是惠安当地有车一族;联合惠安小鱼网开展线上促销宣传,单条促销信息线上阅读量超过2万次,极大加快促销信息的传播速度,提升了促销整体效果,稳定和增加了部分优质客户资源。

  “作为员工委托转制管理的试点,只有继续积极探索、不断完善,才能为福建销售和板块员工委托转制管理贡献真正成体系、易操作、可复制的经验。”陈秋水说。

  解放思想探索管理新模式
  面对激烈的市场竞争态势,中国石油所属销售企业,把改革重点放在双低站治理和降本增效上,其中,委托管理模式在加强加油站管理和劳动用工方面取得很好的成效。如何深入推进的委托管理模式?笔者以为,要以创新、包容、合规的认识和态度,来激发员工活力,提高员工综合素质,更好地服务客户,促进企业发展。
  要有创新的意识。加油站既是零售创效、服务客户、提升品牌的承载体,也是零售业务运营模式创新的“试验田”。在管理模式上,可以通过用工管理机制大胆尝试,通过模式创新破解管理难题。创新管理有多种形式,如委托管理模式,在加油站所有权不变的模式下,赋予委托方以更大的自主权;推行加油站服务外包,将加油站简单、重复性工作包出去,为基层员工减负;开展劳务派遣,将加油站辅助性、替代性工种以派遣形式将一线员工和管理人员解放出来,把精力放到销售拓展和客户开发上。
  要有包容的态度。改革就是摸着石头过河,体制改革涉及员工切身利益,影响企业管理体制。在用工改革和执行过程中,难免会出现偏差和问题,但存在问题不可怕,怕的是没有实事求是面对困难和问题的态度。只有尝错、试错才能为管理提升积累经验,不断加强和完善管理制度。相对于裹足不前的观望,我们更需要鼓励那些勇于尝试和第一个敢于“吃螃蟹”的人。
  要有合规的理念。管理模式的改革和创新,归根结底是为了企业更好的发展、员工的收益有所提高,但过程中要严守底线。要建立公平公正的运作机制,决策和执行过程要公开透明;要严格履行程序、择优选用,严防“暗箱操作”;要加强监管,从制度建设、规范运行、合规评估、各方反馈意见入手,科学合理评价新机制的效果和作用;要严格遵守国家法律法规和各项企业制度,明确责任主体的人、财、物管理权限,界定权力义务范围,防止法律纠纷,筑牢依法合规的管理底线。

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