破解“三大矛盾” 谋求效益突围

吉林油田扩大经营自主权试点改革调查

  3年前,吉林油田要解决人多创效差的问题,组织员工外闯市场,结果大多数人是“躲着不想去”。3年过去了,面对同样的情况,员工却“主动申请去”。

  一切源于2014年开始的集团公司扩大经营自主权试点改革。吉林油田面对资源、资产、用工三大主要矛盾,充分利用投资成本一体化、方案审批权等7项自主权及5项配套政策,大刀阔斧推进各项改革。

  3年过去,油田桶油完全成本下降了15美元,实现效益目标,达到增储稳产,人的思想观念也发生了天翻地覆的变化。

  资源品质差VS效益动用难:权力放下去,效益提上来

  吉林油田剩余资源以超低渗透、超低丰度、薄油层的致密油气为主,与之相伴而生的是原油百万吨产能建设投资居高不下。在现有体制机制和低油价环境下,要想实现效益动用,几乎是一项“完不成的任务”。

  三年试点,吉林油田形成共识:难采资源效益开发要走市场化之路。而用好权力、下放权力,就会发现市场力量巨大、基层潜力无穷。

  借助集团公司给予的“市场化选择施工队伍”自主权,经过多轮招投标,吉林油田致密油重点试验区块单井钻井投资下浮300万元;单井压裂投资下降21.7%,致密油开发潜力得到释放。

  在运用“投资成本一体化”自主权上,吉林油田把投资与成本合理转化,先后列支10亿元节余投资用于老井长效增储挖潜项目,内部收益率达到19%,新增可采储量148万吨,提高日产能力790吨。

  “解决资源矛盾是个系统工程,用好用活下放的权力是重要手段,目的就是要把市场能解决好的交给市场,把基层能干好的交给基层。”吉林油田公司总经理、党委书记张德有说。

  在尝到自主权带来的“甜头”之后,吉林油田机关把权力层层下放,先后取消基层审批事项80项,减少审批环节25个,实施审批授权154项。“能下放的权力全部下放,基层对此普遍欢迎,整体管理效率显著提升。”吉林油田改革办副主任于静说。

  新民采油厂财务科科长毕梁宇介绍,吉林油田原来投资一口井,经过钻井、测井、录井等形成资产后,要拿到相关处室审批,有的时候需要几天甚至一周。简化资产转移流程之后,现在只需本厂科室审批,当天就能办完。

  基层单位在用好权力的基础上,还出现了主动申请扩大试点范围的现象。

  作为改革“急先锋”的新民采油厂主动申请编织袋等物资直接采购,省去中间采购商的经营成本,每年仅直购编织袋一项就可节约2万多元。吉林油田因势利导,除一级物资和安全质量级别要求较高的二级物资外,逐步扩大基层直接采购范围,提高采购效率,降低采购成本。吉林油田重点致密油开发区块使用的二级物资,通过自主直购,节约投资25%,有效促进了油田效益开发。

  不良资产多VS处理难度大:科学“止血”,精细“造血”

  从资产上看,吉林油田资产总量大、单井产量低,吨油折旧占完全成本的38%。只有处置不良资产、推进资产创效,才能减轻负担,轻装前行。

  否则,如果资产处置不当,其他方面改革成果也极有可能因为资产问题而被“吃掉”。

  改革,成为化解资产矛盾的开关。

  吉林油田从建立激励机制入手,重新修订报废资产、废旧物资相关规定,既打破框框,又依法合规处理资产。试点改革后,基层单位主动性增强,每年清理出的废旧油管、油杆、泵等都要比试点前高出5到8个百分点。

  报废资产如何妥善处置?吉林油田形成规范:5万元以下资产处置价比三家;5万元以上由资产处置中心组织竞争性谈判;30万元以上到招标中心组织竞争性谈判;100万元以上到招标中心组织招标处置。

  那么,如何避免资产处置招标当中出现“暗标”现象?价格成为其中最为关键的要素,而市场最有发言权。

  吉林油田以当地市场废旧资产价格行情为基础,结合网上询价及资产评估等情况,及时召开作价小组工作例会,科学合理地确定资产处置价格。

  在资产处置当中,处置的效率也在一定程度上决定着资产创效水平。为此,吉林油田组织相关人员深入现场,优化资产处置程序,统筹解决实际问题,加快资产处置。

  处置资产问题,在重视科学“止血”的同时,也要重视精细“造血”。

  吉林油田统筹安排资产修复工作,修复后集中调拨使用。试点改革3年来,吉林油田修复利用抽油机1264台,利旧单井罐643台、板房36个,改造闲置单井储液罐33台。

  与此同时,吉林油田还充分利用废旧物资等在采油单位建立起创新创效工作室,推进资产创效。由试点之初的年创效额不足1000万元攀升到如今的年创效超过3000万元。这些资产创效措施,有效缓解了吉林油田成本不足的问题。

  用工总量大VS创效能力低:走出去闯市场,留下来搞承包

  以往,吉林油田受历史原因影响,油田规模不大,员工总量却很大,出现“庙小和尚多”,少数人干活相互攀比的倾向,并引发连锁反应,造成庸懒散,人均创效水平低。盘活人力资源,成为困境下的吉林油田实现突围的“先手棋”。

  试点改革3年后,这一 “先手棋”下得如何?

  吉林油田人事部门提供了几组数据——

  对外,吉林油田向长庆油田输出劳务转移员工总量达2500人。

  对内,高成本岗位向低成本岗位调整716人;推行大工种大岗位管理,优化减少331人;推行采油区域夜巡,调整倒班方式,优化减少388人;清退社会用工913人;办理退养、离岗歇业468人。

  经过大规模外“转”内“调”之后,吉林油田不仅精简了人员,对外劳务输出还实现年创效1亿元以上,内部调整优化又实现创效1亿元,产生了两个1亿元的效益。

  然而,一个新的问题产生了,出去的人多了,在家留守人员、特别是部分一线岗位员工出现“一个人要干两个人的活”。于是,承包改革顺势推出,借此破解新的用工矛盾。

  吉林油田的承包没有搞一刀切,而是鼓励和支持各基层单位实施差异化探索。

  改革之初,新民采油厂率先在捞油队全成本承包上“撕开一条口子”,红岗、乾安、扶余分别在采油队、作业队和测试队尝试承包改革。承包后,捞油、采油、作业成本分别下降13%、21%和27%,测试符合率达到95%以上。一个更为深刻的改革在大老爷府油田得以实施,通过创新运行机制,用工总量下降55%,运行费下降46%,桶油完全成本下降51%。承包改革逐渐由点到面铺开。

  承包改革之后,吉林油田减少用工1828人,“员工总量大”与“创效能力低”的用工矛盾得以纾解,提高了人均创效能力。

  在破解用工矛盾过程中,吉林油田还重视激励机制的运用。他们建立了“超编单位增人不增资、减人全额减资,缺员单位增人增资、减人保留50%奖金”的新机制。实施后,个人薪酬同一单位最多相差4万元,有效地鼓励了员工向创效岗位流动。

  改革重在进行时。如今,吉林油田正踏上新一轮3年深改之路,改革的力度、深度和广度持续加大,必将给这个油田注入更多活力、带来更多改变。

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