在伊拉克鲁迈拉工作6年,周明平获得了三块手表。

  在鲁迈拉联合作业公司(ROO),ROO手表(鲁迈拉员工都称“Roolex”)象征着荣誉和成绩,只对做出特殊贡献的员工才予以奖励。

  周明平是联合公司中唯一一位获得ROO三任英方总经理颁发手表的员工。

  第一块手表

  一次焊接合格率从38.3%提高到94.5%

  “油田生产完成情况不容乐观、地面工程材料缺乏、当地承包商水平不尽如人意,平均焊接合格率不到40%……”2011年7月,正式接任鲁迈拉联合公司工程部经理,周明平上任伊始,就面临着严峻的挑战。

  “调整思维、改变方法、注重沟通。”有着9年海外项目管理经验的周明平很快找出症结所在,拿出解决之道:一方面牵头协调ROO邀请专业培训队伍对当地焊工进行专业技能培训;另一方面,推进国际承包商队伍带动当地承包商,分享先进技术、管理经验,通过双方合作帮助当地施工队伍尽快成长。

  通过不懈努力,当地施工队伍的综合施工能力得到了很大提升,在地面工程的建设过程中发挥出越来越重要的作用,有效地控制了建设成本,同时也契合鲁迈拉项目长远战略发展规划。

  2012年2月14日18时,鲁迈拉项目全体员工安全会现场,在热烈的掌声中,时任ROO总经理Gary Jones亲自为周明平颁发了ROO手表。彼时,周明平到鲁迈拉油田工作不足1年。

  这块手表背后,是焊接质量质的飞跃。当地承包商一次焊接合格率从最初的38.3%,大幅提高到94.5%。截至2016年年底,已提升至99.2%。

  第二块手表

  POP从128天缩短到15天

  在鲁迈拉,周明平有个雅号,被大家称为“Mr.POP”。

  POP,即新井投产时间(Put On Production)。周明平刚到油田现场时,新井建设进度严重滞后于钻井进度,2011年前4个月仅完成全年计划42口新井中的1口,生产局面相当被动。

  周明平组织人员对POP涉及的20余个工作环节进行研究分析,带头创新编制出一套井口Tie-in连头标准化作业天数管理自动控制程序,同时推出大力培养承包商等多项措施。功夫不负有心人,新井投产状况很快得到改观。

  新井投产时间从2011年的平均128天,逐步降低到2016年的20天,以至目前的15天,对鲁迈拉油田产量提升起到至关重要的作用,并取得显著的经济效益。

  BP采办部经理Keith Holland刚来时误认为周明平偏向于中国石油的乙方公司,工作上与周明平有过争执。通过几年的工作接触,看到周明平所抓工作取得的成效,两人“不打不相交”,后来成为很好的朋友。POP第一次达到20天时,ROO时任英方总经理Marc在全体员工的安全会上为周明平颁发了ROO手表。会后,Keith开玩笑地向众人说,“Mr.Zhou”应该叫 “Mr.Twenty”。2017年新年刚过,POP达到了15天,他又对大家说,“Mr.Zhou”现在叫“Mr.POP”更恰当了。

  因为POP的贡献,周明平也因此获得了第二块ROO手表。

  第三块手表

  “曾给我们多么大帮助啊”

  在外方同事眼里,周明平是非常和善的一个人。工作严谨,充满激情,乐观豁达,敢于担当。

  在中方同事眼里,他的榜样作用,无处不在。“只要问我的问题,知无不尽。”新到工程部的员工,第一个班,对现场情况肯定不太了解,周明平往往会亲自教给他们如何查看联合公司日报,让这些新进员工很受感动。

  给大家印象深刻的是,他总是在不停地发现问题、解决问题,并善于建立或完善管理流程和管理制度,依靠扎实的工作业绩和业务能力赢得了合作方的信赖与尊重。

  在2012年度BP全球卓越成就项目团队评比活动中,鲁迈拉项目获得BP集团最高荣誉奖项太阳神(BP Helios Award)奖励。周明平作为唯一一名中国石油员工代表参加了在大英博物馆举办的BP集团全球商务会议。

  今年3月,周明平要调往澳大利亚项目工作。得知周明平调离的消息,BP方和伊拉克同事感到非常遗憾。离职送行仪式上,在BP工作多年的ROO英方负责工程业务的Nicholas White在开场白中深情地连说了3次,“这真是伤心的日子”,表达内心的不舍。当地承包商得知周明平调离鲁迈拉,也深感惋惜“怎么离开了,曾给我们多么大帮助啊!”

  离职前,在全体员工会议上,英方总经理Ariel Flores高度赞扬了周明平6年来的工作业绩,并亲自给他颁发了ROO手表。

  敬业勤勉,精细严谨,务实创新。在国际石油合作项目中,以周明平为代表的海外石油人传承并发扬石油精神,以实力和实绩树立了中国石油人的国际新形象。

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