事

  由于二氧化碳驱与常规水驱差别较大,为了保证效益产量,吉林油田于2015年成立了专门的二氧化碳开发公司,但产量一直波动较大。

  因

  成立时间短,开发经验不足,低油价导致生产压力加大。

  补

  及时调整生产措施,创建新的体制机制,以产量和效益为中心开展工作。  

  果

  企业年超产1000吨,多贡献的员工收入大幅增加,取得双赢局面。

  3月13日,记者在吉林油田二氧化碳开发公司获悉,今年前两个月,这个公司在上一年的成功经验基础上,月度超产4吨运行。2016年,该公司实现产量12.3万吨,超产1000吨,自然递减率控制在11.4%。

  奖金发放绑定效益

  这个公司将生产经营承包权下放至站队班组,赋予基层岗位优化配置权和自主量化考核权,30个井组全面实现经营承包,生产经营管理水平得到了有效提升。

  他们按照吉林油田下达的生产经营指标,将原油产量、成本费用、自营创效、安全环保等重点指标分解到基层站队,基层站队再分解到班组,明确各项指标考核权重,确保基层生产经营工作有方向、有重点、有考核。通过实施月度、季度、年度等多维度考核,将评价结果作为绩效奖发放的依据,从而实现生产经营关键指标考核全覆盖。

  打破旧有奖金平均分配机制。每个月,二氧化碳开发公司各基层队都按照指标完成情况、岗位差异和权重兑现奖金。同时,实行奖金兑现与业绩分值、岗位调整、人才选聘、评先选优挂钩,将工、编、效三者牢牢绑定到一起。

  推行基层经营承包以来,关键岗位绩效奖金差异逐步显现,多拿的干劲更高,少拿的心服口服、奋起直追,员工积极性得到极大提高。

  基层站队化整为零

  为了打造专业化班组,提高劳动效率,这个公司化整为零,将基层站队内部进行整合,优化劳动用工,促进创效能力的提升。

  他们将技术性较强的黑59、黑79、黑46注气站合并为二氧化碳注气队,采油队的测试班整体划至该注气队。成立油井测试、技术管理等专业化班组,测试班肩负现场巡检、二氧化碳监测等管理职能,督促采油队整改现场问题。重新整合后的基层站队和班组,专业性相近、针对目标相同,更便于问题的沟通与解决,促使该公司标准化管理水平得到提升。

  这个公司还充分发挥内部优势,着力促进外委工作转自营。他们为基层单位明确了自营目录,同时组建地面维修班,开展抽油机防护栏加工、修理及安装,注气井防护栏加工及安装,井组及办公场所暖气更换及维修等工作。2016年,该公司利用废旧油管焊接注气井围栏41个,基层队自行堵漏60余次,基层岗位修复泵、阀80余台套,抽油机防腐183台,用废旧管、杆建仓库350平方米,自主打印流程标识,累计创效200余万元。

  费用管控下放基层

  为了使公司各项费用花有针对性,用有落脚点,这个公司将费用使用方式由原来的“申请使用”调整为“监督使用”,即费用管理由科室主控的模式转变为“主要费用基层控制、业务科室主管”。既深度挖掘了节资潜力,又实现了费用可控。

  费用管控模式转变后,二氧化碳开发公司调整油气产量结构和成本结构,加大费用压缩比例,在工作量与去年持平的情况下,生产费用整体压缩2385万元,比上年降低18%。

  为了降低维护作业费,各基层站队对油井实施作业分级管理。高产井、高效井等重点井加大管杆投入力度。低产井、低效井加大维护力度,避免因上修影响产量运行。2016年,这个公司油井免修期达到609天,油井维护性工作量比上年减少9井次,维护费用降低37.8万元。

  这个公司精细量化考核,加强设备的日常巡检。注水泵大包给维修队,保证了维修质量,降低了维修频次,提高了设备运行效率,也增加了维修员工的收入。2016年,这个公司设备完好率为96.7%,维修费用比上年降低10%。

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