“一带一路”建设的核心便是“五通”,其中民心相通是最难达成的,需要持之以恒的努力。中国石油在“一带一路”地区的跨文化管理,大致经历求同去异、求同存异、求同求异三个阶段。从一个侧面可以反映出,“一带一路”建设中的民心相通该如何推进。

  “一带一路”建设的核心便是“五通”,即政策沟通、道路联通、贸易畅通、资金融通和民心相通。其中,民心相通属于软实力范畴,是最难达成的,需要持之以恒的努力。民心相通放在民族国家层面,指的是文明相通;放在企业和市场层面,实际上指的就是跨文化管理。

  中国石油在“一带一路”地区已有20年以上的投资运营历史。在海外油气项目合作过程中,对跨文化管理进行了有益的尝试,并形成了自己的经验。或许从一个侧面可以反映出,“一带一路”建设中的民心相通该如何推进。结合海外项目实践,这个公司跨文化管理大致经历了求同去异、求同存异、求同求异三个阶段。

  第一阶段为求同去异。这个阶段是跨文化管理的初级阶段,可以通俗地称为“怕你和我不同”。在这个阶段,公司缺乏跨文化管理经验,通常合作伙伴或本地员工认同中方的观点我们就高兴,就可以达成一致;反之,如果对方不认同我们的观点,就排斥对方、否定对方。在某种程度上没有摆脱母国文化的约束,不能从其他文化中反观自己的文化,极易盲目地落入自己文化的框架之中,是最为艰难的阶段。

  这个阶段最典型的特点是容易单干。项目运营过程中以中方员工为主开展各项作业和建设,不喜欢或者不倾向使用国际雇员和本地员工。实际上是类似于将国内“石油会战”模式搬到国外,优势是极大发挥了公司甲乙方综合一体化优势,以“中国速度”快速建成大油田大气田;弊端是容易引发资源国员工的消极情绪,受到油气合同中本地含量条款、资源国政府发放劳务签证的限制。最为典型的就是公司在油气合作项目中经常遭遇资源国政府拒绝给中方员工发放签证;常常发生项目公司的国际雇员陆续离职、本地雇员岗位层次过低而难以有效参与项目管理的现象。

  第二阶段为求同存异。相比求同去异阶段而言,这个阶段文化的自信度和对不同文化的认同感较高,是跨文化管理的成熟阶段,我们称之为“君子和而不同”。在这个阶段,相同的观点大家取得共识,不相同的观点各自保留,允许观点的不一致、信仰的不一致、处理问题方式的不一致,承认对方不同观点的合理存在,承认差异的客观存在。对文化差异要有认同感,理解其他国家的文化有其历史渊源、自身逻辑,有其文化优势、文化特点和文化特长,内心深处真诚认同而不排斥别国文化。求同是寻求不同文化历程中存在的共同认识成果,以及在不同环境下解决问题时产生的共同智慧;存异主要强调理解、包容、妥协和渗透。

  这一阶段最典型的特点是包容。以中国石油2009年收购哈萨克斯坦MMG公司为例。在收购后的整合管理过程中,这个公司吸取过去的教训,更积极地组织中方员工学习资源国文化、当地风俗习惯及相关法律法规,增强员工的法律意识与合同意识;在履行合同责任的同时,主动承担责任,推动员工本土化,努力获取当地政府信赖。公司求同存异文化之所以落地生根,还有一个重要的因素是在治理结构上,中方与哈方实行50比50的等权管理,项目总经理采取中方、哈方轮流制;并构建实施基于“平衡计分卡”的战略管理体系,在项目接管一开始就制定确立了中哈双方认可的公司发展目标和发展战略,从而使得项目后续运营管理取得了较顺利的进展。接管后三年内,就实现了收购资金的全部回收。

  第三阶段为求同求异。与前两个阶段相比,这个阶段文化的吸收能力和包容能力很强,是跨文化管理的高级阶段,我们称之为“欢迎你和我不同”。正如彼得·德鲁克所讲:“在管理结构、管理职务和人事政策上完全超越国家和文化的界限既不可能,也并不可取。真正需要的是在互相决定的各种需要和要求之间求得一种浮动的平衡。”此种平衡过程的展开即是跨国经营企业所面临的跨文化范畴的相互融合过程。在这个阶段,相同的观点我们互相欣赏,不同的观点可能是一种更好的补充,彼此认为你的差异可能是我所缺乏的好东西,公司要鼓励、欣赏、学习这些不同的观点,比求同存异更上一个层次。求异的概念就是说要互相欣赏,而且越是不同越认可,抱着这样的态度和心态,才能与其融合,互相促进,互相补充,并产生更好的效果。

  这一阶段最典型的特点就是融合。项目运营过程中,通过百家争鸣、百花齐放,鼓励个性化,形成相互学习、优势互补、共同进步的文化氛围。再以中国石油于2005年收购的在加拿大和伦敦两地上市、资产和运营在哈萨克斯坦的PK公司为例。收购后,中方接管团队明确了主导项目跨文化管理的关键是“一把手”,即“一把手”是整合的主角,“一把手”在后续的整合过程中展现出强大的文化吸收能力和包容能力。首先是在调研多元文化异同基础上,认同文化差异。对中、西、哈民族文化及相互之间的文化异同进行了详尽的研究。其次是针对公司中方员工、哈方员工、西方国际雇员“三足鼎立”的现状,提出“相互欣赏、享受工作”的理念,并落实到具体实践中。根据哈方员工独特的思维和工作方式,安排到合适的岗位,使其在工作中发挥最大的效能;根据西方国际雇员专业化、职业化强的特点,本着“但求所用、不求所有”原则,安排到关键岗位。同时,利用文化间的碰撞产生的诸多问题,不断完善管理创新制度。项目接管后五年内,就实现收购资金全部回收。

  以上是企业跨国经营过程中在跨文化管理上所经历的三个阶段。当然,这三个阶段是依次递进的,却在不同类型的项目上同时存在,因项目类型、发展阶段、项目管理团队、项目治理架构不同而异。希望对推进“一带一路”建设的民心相通起到它山之石的作用。(作者为中国石油天然气集团公司国际部综合处处长)

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