好的绩效考核体系能够最大限度地整合企业资源，调动员工积极性，提高工作效率，从而达到最好的资源配置。

　　兰州石化公司作为我国西部地区第一个拥有1000万吨炼油规模的大型企业，在炼化领域具有重要地位。在集团公司支持下，兰州石化引入平衡计分卡、能力素质模型等管理工具，建立并实施战略性绩效管理体系，形成“化战略为行动”、“化无形为有形”的长效激励机制，极大地调动了员工的积极性、主动性和创造性，促进了组织变革和流程优化，使经营业绩取得历史性突破。兰州石化平衡计分卡的应用之路，正是一条绩效考核体系创新之路。

　　长期以来，兰州石化实行的是以关键绩效指标法为主的考核体系。这种传统的考核体系为经营业绩的提升发挥了积极作用。但它偏重当期经营目标而忽视公司长远利益，战略导向性弱，对绩效反馈与改进重视不足，一定程度上影响了员工的学习和发展。

　　兰州石化的绩效考核体系呼唤改革。2006年，公司被列为集团公司人事部与中组部中澳合作研究“中国国有企业领导人才绩效评估体系”项目三个支撑单位之一。公司领导抓住机遇，对平衡计分卡理论作了深入研究，决定按照平衡计分卡管理理念，建立战略性绩效管理体系，将绩效管理与企业战略管理相统一，实现企业和员工的共同发展。

　　平衡计分卡不仅是一种先进的绩效管理工具，也是一种战略管理工具。其实质是将战略目标层层分解，并依靠组织内每一个成员个体目标的实现，最终实现组织整体目标。它强调“平衡”的重要，注重人力资本、组织资本等无形资产评价，能够实现财务与非财务指标相结合。《财富》杂志公布的世界1000强公司中，有70%的公司使用平衡计分卡系统。

　　兰州石化首先明确自身发展战略，根据平衡计分卡选择支撑战略目标，形成公司战略地图，并在此基础上制定出各层级以及每位员工的平衡计分卡，明确各项指标，将其分解落实到个人，做到员工人手一卡，目标明确，任务具体。

　　考虑到平衡计分卡理论性和专业性都很强，在实施前期，公司组织各种专题培训班，对业绩考核工作人员进行培训，并学习《业绩管理指导》等教材，培养了一批高素质、职业化的专业人才。

　　公司领导坚信，考核指标和目标值的设定，不应该是一个硬性规定，而是需要员工理解和接受。为防止企业战略决策和战略执行脱节，兰州石化通过访谈、研讨、座谈、辅导等多种形式，建立沟通交流机制，通过员工参与，提升企业凝聚力，达到总体战略的协调一致。

　　记者从一个水汽车间污水处理班长的岗位绩效卡看到，各类指标、权重比例、目标值、计算方法等都清晰明了，员工能从中认识到自己工作对实现战略的意义，真正做到化战略为行动。

　　新的考核技术和工具的引入，并不代表要全盘否定传统的考核模式。而是根据环境变化，结合企业实际，寻求继承与创新的有机统一。

　　兰州石化引入平衡计分卡理论后，仍然保留传统考核办法的效益类（财物层面）、营运类（内部流程）指标，新增服务类（客户层面）、人员类（学习与成长）两个方面，设置内、外部客户投诉次数、机关服务满意度、培训综合实施率等测评。考虑到纯平衡计分卡的指标数量多达20至30个，现阶段缺乏可操作性，因此公司在实际运行时进行优化，针对单位性质的差异，重新测算分配权重。

　　为有效衡量各单位在生产经营中承担风险和所作贡献的大小，兰州石化设置经营管理难度系数，增强绩效考核结果的可比性和公平性。同时，将管理、专业技术和操作服务三大类人员进行职位序列细分，利用360度反馈评价技术，建立起员工能力素质模型，突破行为评价标准缺失瓶颈，有效掌握员工优势及短板。

　　经过不断探索和实践，公司还相继出台“兰州石化公司组织绩效管理制度”、“员工绩效管理制度”等配套制度，使考核更具规范性。

　　可以说，正是通过一系列继承创新的举措，兰州石化打造出对各级组织和员工客观公平的多层次、全要素绩效考核体系。经过一年运行，2007年，公司上市部分主营业务收入达到551亿元，催化剂等具有自主知识产权的产品市场份额进一步增加，产能不断上升的同时，能耗相应下降，真正做到了快速良性发展。

　　如今，兰州石化上市部分的15个二级单位都初步完成全员岗位绩效卡的建立和运行，未上市部分也相继启动和开展试点工作。在巩固平衡计分卡成果的基础上，公司又对今后的考核办法作了进一步完善。

　　绩效考核体系的改革为兰州石化战略的实现、经营业绩的提升增添了驱动力，而兰州石化也将在绩效考核的创新之路上继续探索下去。