在生产中全面推行杜邦安全管理。

推行“5S”管理后现场面貌一新。

杜邦专家在现场调研。

杜邦专家现场评估审核。

应急消防预案演练使员工人人学会消防知识和急救常识。

　　今年年初以来，宁夏石化公司以科学发展观为指导，深化QHSE管理体系运行，按照“领导推动、强化培训、理念普及、试点带动、统一规划、分头实施”的原则，坚定不移地推进杜邦安全管理模式，着力创建一流的安全环保长效机制，重点健全安全管理委员会，完善安全审核制度，建立安全管理体系；推行安全承诺制度，鼓励各单位自曝问题和提倡安全经验分享，努力实现思维方式由“结果追究”向“过程控制”转变；安全意识由“要我安全”向“我要安全”转变；安全管理由“被动防范”向“源头控制”转变，安全行为由“被动执行”向“习惯养成”转变。这个公司使“一切事故都是可以预防和避免的”理念深入人心，并以开展一季度“开门红”、二季度“消瓶颈”、三季度“战高温”、四季度“夺高产”活动为载体，强化生产受控管理，挖掘装置潜力，落实节能减排目标，企业呈现出了高产、高效、低耗、稳定运行的良好态势。上半年，宁夏石化公司已累计生产尿素57.2万吨，实现了时间过半，完成任务过半；实现利润9628万元，比去年同期增加盈利1.3亿元，提前完成了全年利润指标。宁夏石化公司推行杜邦安全管理模式以来，在落实安全责任、完善QHSE体系、执行安全制度等方面取得了明显成效。截至7月16日，这个公司两套化肥生产装置运行稳定，实现跨年度安全生产2772天和连续7年“零事故”的好成绩，并获得了“宁夏回族自治区环境友好企业”的光荣称号。

　　强化培训 转变观念

　　如何培育安全文化，运用安全组织，并全方位推进杜邦安全管理模式？宁夏石化公司给出了答案。这个公司先后举办了中高层领导和直线领导安全管理、事故管理、行为安全审核等培训班20多期，1000多人次参加了培训。主要培训内容为：杜邦安全管理组织构架、审核的方法和技巧、沟通的方法和技巧、事故调查分析、个人承诺、鼓励与参与等内容。通过培训使干部员工对以下几方面有了深刻认识：一是安全管理不仅仅是专业安全管理人员的事，而是企业每一个人的责任。二是安全文化是在公司生产经营的安全管理过程中和大家具体实践中形成的。三是杜邦的“审核”的工作方式，不仅适用于安全管理，也同样适用于思想政治工作。四是这种形式的培训，本身就是一次具有辐射作用的宣传工作，其宣传效果是常规性宣传无法比拟的。五是杜邦的安全管理模式不仅适用于安全管理，同样适用于日常各项管理工作。全公司员工对杜邦安全管理有了深入理解，能够把杜邦安全管理的理念、方法、技巧从课堂培训落实到实际工作中去，促进了杜邦安全管理模式的推行。

　　借鉴先进模式 提升管理水平

　　宁夏石化公司在引入杜邦安全理念的同时，结合实际引入杜邦及“5S”等世界先进的管理模式，做到“一引三变”。

　　引入安全经验分享模式：变枯燥的文件条例学习为案例警示；变阶段性学习为日常教育；变事后批评为事前提醒。安全经验分享就是在公司每天的生产早会、车间交接班会议、检修开工会等开展“安全经验分享”活动，由参加会议的某个部门的人员讲述他所经历的或听说的，以及本单位历史上发生或近期发生的一件与安全有关的事件、事故或未遂事故，简单描述事件、事故经过、造成的后果、分析事件形成的原因以及防范措施等，使与会人员从事件、事故中汲取经验教训。虽然会前只用几分钟，但很有效，既鼓励大家主动讲事故经验教训，同时督促分析事故原因，使其他单位借鉴，长此以往，参会人员从中学到了安全经验，增强了安全意识，有效地杜绝重复事故的发生。

　　引入属地管理：变被动执行为主动管理；变推诿扯皮为责任清晰；变各自为政为通力配合。属地管理就是按照“谁主管、谁负责”和“管生产必须管安全”的原则，让属地的直线组织负责本部门、本辖区内的安全工作，确保本组织安全目标的实现。这种制度要求直线组织将所有可划分的区域，指定专人负责，将安全责任落实到每名员工,避免了推诿扯皮现象，真正做到“谁主管，谁负责”。

　　引入安全审核：变安全专责管理为全员参与；变定期检查为过程控制；变上级对下级的被动考核为主动平等沟通。宁夏石化公司建立了安全审核制度，规定了领导层、管理部门、管理区各层次的职责、审核频次和审核范围，明确了审核要求、时间和地点。这个公司把日常审核作为发现问题、消除隐患的根本途径，坚持岗位人员自我审核，班组之间相互审核，车间定期审核，机关处室随时审核，确保安全审核、安全监督的广度和深度。推行这种理念和工作方法后，这个公司改变了依靠安全专业人员找出不安全状况的认识，真正做到让最明白的人为安全负责，进一步明确了直线组织的安全责任。

　　引入5S管理模式：变突击整理为日常工作；变规范管理为习惯养成；变低标准整治为管理升级。“5S”管理模式即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)和素养(SHITSUKE）。宁夏石化公司制定了“5S”推行计划，成立了以总经理雍瑞生为组长的“5S”推行工作小组，在全公司范围内大力推行；对公司“5S”的推行工作做出了详细全面的安排部署，对推行小组成员的职责进行了分工，同时制定了“5S”推行实施办法和考核奖励制度，使“5S”推行有组织、有计划、有分工、有措施、有制度。通过开展“5S”活动，宁夏石化公司对所有办公室、操作间以及装置现场的各种物品进行了全面细致的分类，根据使用频次、改善空间、减少库存、消除管理上混放的原则，制定了要与不要判别基准，并对照“基准”全面整理了所需物品，彻底清理了不需要的物品，特别是个人物品。在整顿阶段，这个公司将各个区域内的物品按整理阶段的分类，依据使用频次对经常用的和不经常用的物品，按照由近及远、由随手到定点的原则进行定置摆放，同时按照“5S”要求绘制了上千张办公室和装置区域定置图，并严格按照定置图摆放，制定了各区域定置管理规定，对各办公室、操作间的文件柜、资料、记录、文件、台账进行分类装盒、造册、标识、画线，逐一定置摆放；同时，按照统一规划，对厂（泵）房、操作室进行了定置，使现场面貌大为改观，达到了一定的目视效果；对整理、整顿之后的各区域进行区域责任划分，实行区域责任制，各责任区域细化成各自的定置图，责任落实到车间、班组、工段、个人，采用轮流值班方式，彻底清扫各区域的物品、设备、工具，同时制定了定期清扫各区域设备、物品、工具及公共场所的规章制度，从而使工作场所、用具及设备保持干净、亮丽；编制了清洁手册，制定了定期检查制度，使现场、办公室、操作间保持洁净状态。活动无形中调动了每一个员工的工作情绪，提高了员工的工作积极性、工作效率和工作质量，减少了工作失误，保证装置安全稳定运行。

　　完善制度 建立长效机制

　　宁夏石化公司完善了动火作业、临时用电、高处作业、有限空间作业、动土作业、化学品管理、属地管理、变更管理、上锁挂签9个作业程序，并在具体工作中强化落实；实行“一会、一书、一表、一卡”制度；进一步规范装置检修、日常检修等高风险作业项目监控程序，加大监督管理力度，对系统未交出的阀门、电气设备实行上锁挂签、悬挂安全警示牌、专人负责检查等制度，有效地避免各类事故的发生。这些均结合现场实际，简化了工作流程，明确了多方的责任及安全人员的职责，在工作中起到了明显效果，提高了作业的安全系数。同时，这个公司建立工艺与设备安全管理、事故调查、审核、标准与制度、业绩管理、供方管理等6个分委员会，每个分委会都由公司主管副总经理担任主任，每月召开会议，通报本月开展的工作和存在的问题，尤其是事故调查分委员会和审核分委员会，每月分析当月发生的事故和未遂事故，积累数据，分类分析，找出根本原因，总结共性问题，采取系统措施，在全公司范围通报，做到经验共享。宁夏石化公司推进个人安全行为审核，领导干部全部制定了2008年审核计划，每月在审核分委会上，通报审核计划的执行、发现的问题及跟踪情况，分析公司安全管理的薄弱环节，明确下一阶段的工作重点，提高执行力；注重解决生产、设备中存在的问题，工艺与设备安全管理委员会下设的4个工作小组（PHA工艺危害分析、PSI工艺安全信息、MIQA机械完整性及质量保证、OP操作规程），各小组在各自工作范围内开展工作，目前，这个公司已对主要生产装置进行了工艺危害分析，制定了相应的措施，使属地主管人员清楚责任范围内的风险及防范措施，下发了《机械完整性指南》、《质量保证手册》和《工艺设备变更管理程序》，对设备管理人员进行了相应培训，使设备管理人员掌握设备启动前应检查的内容，如何落实设备变更管理，明确了每个设备管理人员今后个人发展的方向，调动了员工的积极性；借鉴杜邦公司在岗位职责、业绩管理方面的经验，结合公司实际修订完善了岗位描述、业绩管理等制度，并在修订中引入了RACI职能矩阵法，对主要工作分岗位进行描述，结果责任落实到个人。在岗位职责任务分解表中，明确各岗位的具体职责、工作内容以及分解指标，为业绩考核打下基础；通过分解岗位职责，明确了管理责任，完善业绩考核机制；通过梳理设备管理流程，应用QA手册、MI手册等规范检维修工作；通过安全管理制度、优化和升级程序，进一步完善、强化了考核机制，提高了程序运行执行力；通过持续开展工艺与设备安全管理工作，使杜邦安全经验、技能与公司实际情况相结合，建立了安全环保长效机制。

　　识别重大因素 实现本质安全

　　为了确保生产装置的安全平稳运行，去年，宁夏石化公司在全公司范围内开展危害因素及环境因素识别与评价工作。全年组织各单位识别评价出公司级重大风险15项，实施整改14项。未整改的一项明确隐患治理重点，制定了HSE管理方案，落实了责任单位和责任人，明确了完成期限和控制措施，努力实现本质安全；同时加强日常作业、检维修、开停工过程的风险管理，鼓励员工认真识别操作过程、管理过程的风险，采取措施进行控制。到去年年底，共识别并整改各类隐患1.8万项，实现向安全环保管理要效益的目标。对于所有的检维修项目，这个公司均进行了危害识别与风险控制，对重点检修项目编制审定了《风险评价报告书》，其他项目编制了《风险评价报告表》；组织检修施工单位、项目所在单位及机动处相关技术人员进行深入细致的安全、技术交底；对检修中的主体施工单位提出建立HSE管理体系的要求，在施工合同中明确规定开展风险评价和控制，并签订安全合同。通过上述工作，这个公司提高了施工作业单位的风险防范意识，有效地控制、降低了施工作业中的风险，杜绝了各类事故的发生。宁夏石化公司按照QHSE管理体系的要求，强化应急预案演练；建立健全了应急组织机构，针对潜在事故和重大风险制定了17个公司级专业应急预案，9项环保预案；组织了模拟液氨泄漏、油罐区火灾事故等公司级应急演练；制定了40个生产预案以及196项车间级事故预案，每季度进行演练；按照消防建设达标要求，不断加强消防、气防工作。演练锻炼了应急队伍，明确了应急职责，完善了应急管理内容。目前宁夏石化公司正向自治区安监局申请建立应急救援骨干队伍，进一步提升公司应急救援能力。

　　推行杜邦模式 形成先进理念

　　宁夏石化公司设立了安全监督部，建立健全了“安全异体监督体系”，通过安全文化建设与实践，大力倡导杜邦“一切事故都是可以控制和避免”的理念。这个公司对照杜邦公司先进的安全管理理念找差距，并定期请杜邦专家到装置区现场进行诊断评估，有效地推行杜邦安全管理模式。公司总经理雍瑞生明确要求全体员工本着实事求是的态度，从转变安全观念入手，不断提高安全意识，树立杜邦安全理念，逐级明确责任，落实措施，从基本的工作做起，通过点滴积累，养成安全操作习惯，营造安全文化氛围；提高隐患的辨识能力；把杜邦安全管理理念扎扎实实落实到岗位；按照杜邦安全管理要求,对照问题进行整改，完善各项工作规程和标准，查找安全工作差距，尤其是在高空作业、有限空间作业、工艺风险与危害识别、设备完好率等现场管理上下工夫，将“一切事故都是可以控制和避免的”安全理念入脑入心，夯实安全基础，实现本质安全，努力达到“零事故、零损失、零伤害”的目标；并要求妥善处理好员工思想上的隐患，深入调查员工所关心的热点问题，理顺员工情绪，消除习惯性违章，根治跑冒滴漏和工作上的低标准，全面推动安全文化、安全法制、安全责任、安全科技、安全投入“五因素”的落实；实现由被动防范、事后处理向强化源头、预防优先转变，培育安全文化，为员工创造一个和谐的安全生产环境，整体提高宁夏石化公司安全生产管理水平。

　　杜邦推进工作开始以来，宁夏石化公司安全管理取得新进展。这个公司通过安全管理理念等培训，使领导干部及大部分员工在安全管理理念上发生了较大转变；通过修订公司的作业程序，在实际工作中见到了比较明显的效果；通过组建分委员会，基本形成了安全管理委员会的框架；通过实施行为安全审核程序并对审核数据进行统计，为分析公司安全状况提供数据支持；通过事故调查程序、承包商安全管理、属地管理办法等程序制定等使整体工作顺利开展。宁夏石化公司针对已完善、运行的程序加强专项审核，提高程序执行力；按照事故管理程序规定，根据程序及事故分析方法培训员工，提高事故管理水平；继续开展工艺危害分析（PHA）工作，扩展到生产部门运用，提高发现工艺隐患、分析工艺危害的技能；跟踪《机械完整性指南》和《质量保证手册》试运行情况，提升设备管理水平；制定工艺设备安全信息管理程序，完善公司设备信息、资料；以供方委员会为主，梳理公司采购、供应流程，制定承包商管理程序。与此同时，这个公司总经理雍瑞生还要求干部员工坚持执行目前行之有效的管理制度、管理方法，不能降低工作标准，要养成良好的安全行为习惯；要把杜邦好的做法与实际情况结合，干实事、见实效，使公司安全管理向更高目标迈进。同时，雍瑞生还指出，宁夏石化公司将坚定不移地推行杜邦安全管理模式，在推进中不断总结经验教训，努力提高全员的安全管理水平，创建一流的安全环保长效机制，使宁夏石化公司安全生产不断迈上新台阶。