2005年3月开工建设、2007年6月全线投产的西部原油成品油管道工程，是我国国内首次采用EPC总承包模式建设的大型管道工程，也是集团公司施行EPC总承包管理模式的试点工程。这个项目既遵循了国际EPC项目管理的惯例，又结合了中国国情，是中国管道项目管理的一次飞跃，被评为2007年度全国建设工程优秀项目管理成果一等奖。

　　EPC总承包模式即由工程总承包商按照合同的要求对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大限度整合各类资源，达到缩短工期，降低投资，节约成本，保证质量的目的。

　　西部管道工程是我国承担保障能源安全和开发大西部使命的重点工程，西起新疆乌鲁木齐，东至甘肃兰州，途径两省区28县市，管线原油、成品油双管同沟敷设，双线全长近4000公里，是目前我国运输距离最长、设计输量最大、自动化程度最高的输油管道之一。在西部管道工程建设中，管道局作为中国石油乃至全国最有实力的管道建设企业，拥有从管道科研、勘察、设计、咨询、施工、采办、防腐、管件制造到检测、维抢修、数字通信、投产试运完整的产业链及其核心技术，且参与建设了我国绝大部分管道工程，理所当然地担当起了EPC总承包商的重任。

　　这次管道建设参建队伍多达30余支，有上万人参加建设。为做好项目管理，管道局组建了专业实力强大的EPC项目部，管道局副局长马骅出任项目总经理，实行项目经理负责制。EPC项目部设立了设计部、采办部、合同控制部、工程技术部、QHSE部、财务部、行政部、总调度室、文控部、征地办公室、试运行部等11个职能部门，并在现场设立了5个项目分部。这一管理团队囊括了EPC项目全过程管理功能，管理职责与管理接口明确，对业主负责，为交付合格的工程产品奠定了坚实基础。

　　工程建设伊始，西部管道项目业主、监理、EPC承包商三方经过多次研究与讨论，共同编制并实施了“西部管道工程项目协调手册”。该手册确定了管道工程建设项目的管理模式，明确了工程建设目标，规范了参建各方的工作关系、职责范围、工作界面、工作流程与工作程序，建立了文件信息系统，规定了相应的程序。这对规范参建各方的管理行为，明确管理职责，有序开展各项工作，建设精品工程、阳光工程、绿色工程、和谐工程，优质、按期、安全、环保地完成工程建设，起到了保证作用。

　　为了规范管理，管道局西部管道项目部先后编制了141个项目程序作业文件。程序作业文件对规范EPC所属设计、采办、施工单位的管理与作业行为，形成统一指挥、有序管理、规范运作起到了重要的保证作用，对提高参建单位的管理水平发挥了积极作用。

　　在进度控制中，西部管道EPC项目采用了先进的PROJECE-2003项目管理软件，对项目各级进度目标进行有效控制。这一软件可以编制工程工作分解结构和工程进度计划，制定与进度计划相对应的工程资源配置计划，同时进行资源成本分析和费用估算，在保证工期的前提下最大限度地降低成本。

　　在QHSE指标控制中，管道局西部管道项目部建立了三个层次的EPC项目质量管理体系和HSE管理体系，第一个层次是EPC项目部的QHSE管理体系，包括EPC项目部质量手册、HSE管理手册、QHSE程序文件和QHSE总体计划等；第二个层次是各分包单位建立的QHSE子体系，包括质量计划、程序文件等；第三个层次是各分包商制定详细的作业文件、记录等。通过对QHSE指标的层层控制，西部管道工程管道焊接一次合格率达到98％以上，实现了零事故、零伤害、零污染的HSE目标。

　　在目标成本控制上，西部管道EPC项目部建立了目标成本管理体系和目标管理制度，建立了指标分解到责任单位和责任人的目标成本管理措施。通过实施目标成本管理，取得了总承包商与分包商互利双赢的效果。